魏来计划长久推行合伙制,让早晨设计基业长青。
　　
　　在飘着咖啡香的静林湾506别墅里,小型电影房、健身房、小图书馆(图书采购量每年10万元以上)……样样齐全。工作午餐有专职的厨师准备,全是落地窗的餐厅冬有暖阳夏有微风。办公区不是一般办公室的固定模式,装修的每个细节很有设计感,每个工作室之间既独立又不孤立,每块墙面都“装满”了各种设计作品。这不是硅谷的Google,是位于北京郊区的“早晨设计”工作室。
　　品牌设计是一种生产效率很低的工作,一件产品销售一次,它需要设计师不断折磨自己。如果要激发员工有更多的创意,这不过是基本氛围而已。早晨设计与正邦、东道一起位于中国设计公司前三甲,客户包括国内外知名企业,如爱立信、万通地产、华谊兄弟、新画面、爱慕集团等。创始人魏来进入设计行业12年,一直在思考怎样把中国的设计企业做出规模,或者与国际接轨。为此,魏来舍得投入,哪怕是将早晨设计与人分享。
　　
　　转型
　　魏来是个忧虑型的人,经常会无缘无故地为未来担忧。在公司成立5年后的2003年,早晨设计已经是20多人的规模,在业内小有名气。一切来得那么容易,以至于他开始担心公司背后的隐患。而且很多设计行业的创业前辈已经“牺牲”,“我到40岁的时候,是不是也会被淘汰掉,那就太可悲了。”魏来总是这么问自己。
　　设计公司的问题出在哪里?出在行业习惯上,在这个行业做的不是企业品牌,而是个人品牌。最现实的矛盾就是人才流动,刚培养出个人才,很快就离开了,难道要无休止地培养吗?
　　正逢给华谊做服务,魏来对王中军抱怨说,“设计师不好管”,王中军反问他,“演员好管吗?导演好管吗?”可王中军有他的机制和办法。于是魏来开始考虑什么机制最适合管理设计师。他发现,设计师最终的理想都是自己创业,树立自己的品牌。而国际上流行的合伙制就能满足设计师们的理想,只是在国内还未被采用。他慢慢地学习,开始帮助设计师创业,在早晨品牌下做他们自己的工作室,建立自己的团队,慢慢做成了早晨设计今天的模式。
　　怎样让利于设计师?魏来在王中军那里得到了启示。对于一个表演系的学生,怀揣着电影梦想进入到一家大经纪公司,拍部电影不拿钱也愿意,一般在经纪公司,一个学生最初的片酬比例是1:9,公司拿九成,演员拿一成。但用不了三年,这个演员就不乐意了,因为她成长为一个三流明星,一成收入吃喝、买衣服都不够,这时候公司要习惯于跟演员谈判,同意公司拿七成,演员拿三成。慢慢再过几年,她会变成范冰冰或者李冰冰,作为经纪公司老板,就应该只拿一成了。“其实重要的是这种心态,我们中国人还不习惯。”魏来说。在他看来,正因为如此,华谊才能团结那么多大牌明星在他旗下,这种心态还表现在即使有一天双方“分手”,公司也得平静地面对分手,没有谁忘恩负义,也没有谁忘本。
　　于是,魏来在年轻的设计师里寻找那种有才华、有创业理想的人,慢慢帮助他们成立自己的工作室,成为行业内有名的设计师,就像是华谊打造电影演员一样打造他们。工作室的负责人会成为魏来的合伙人,他们可以像演员和经纪公司一样与早晨设计分享收入,而不是拿固定的薪水。
　　
　　等待
　　合伙制或许是解决设计公司发展瓶颈的办法,中国所有的设计企业规模都做不大,因为这个行业与生俱来的模式就是师傅带徒弟的作坊,而要用公司的治理结构突破这种局限性,并不容易。最开始,这个决策就遭到了他未来合伙人的怀疑,“你在骗我吗?”“不是在说笑话吧?”
　　制度还是执行下来了。
　　每个工作室有10个人、8个人、6个人不等,那都是合伙人的管辖范围,魏来不再干涉。有时候可能某个工作室里设计师都走光了,或者总在换人,就算魏来觉得这个合伙人管理有问题,导致大家都不满意他,他也要耐心让这个合伙人成长。只有涉及早晨设计大团队的事,才由几个合伙人坐下来商量,少数服从多数,魏来也只是个引导者。这样的合伙人会议每个星期都会举行。
　　“合伙制就是议会,什么事大家商量,我不能一言堂,我的发言权有限。我自己要改变,一开始也觉得合伙制不行,但我得有这种忍耐之心等待它行。”魏来说。合伙人也走了很多,未能等到自己成为“范冰冰”。他扶植的第一代6个合伙人,有一半都离开了。但是,魏来要等待,他相信总有一天自己能做成,相信坚持之下必能留住相信他也相信自己能成长为“范冰冰”的设计师。
　　1999年加入团队的陈斐倒是看好这一“议会制”,坚持下来了。2001年加入的张瑜新、2002年加入的李蕊也坚持下来了。“范冰冰现在不也不在华谊了么?但是华谊可以自豪地说自己打造过范冰冰。”这能帮助吸引更多的优秀设计师加盟早晨设计,保证早晨设计的“货源”。到了2006年、2007年,石头、韩冰和李辉加入并成长为新的合伙人,这波“新”的合伙人肯定了魏来的制度。
　　早晨设计大门右侧赫然张贴着合伙人的照片,提醒每个进入者他们的重要。像打造“范冰冰”一样,魏来不仅培养合伙人,还要宣传他们。设计师每天只能依靠有限的工作时间,创造有限的价值,因此设计师希望自己的价值更大化,这需要提高自身的知名度。随着知名度的提高,设计师的工作机会和工作条件也会相应得到提高,逐步走到高端。这帮助设计师提升并成为大腕,也能将设计师合伙人团结在早晨设计旗下。
　　到了2008年,魏来才真正感受到了改革带来的成果。合伙制下的团队稳定是早晨设计在中国设计行业里公认的优势,长期的默契合作保障了创意和服务的高质量,因此早晨设计保持着单一项目最长月服务纪录。2004年3月服务北京后现代城至今,在早晨设计的客户名单上,连续服务年限超过三年的达到40%以上,散单承接量只占公司年工作量的5%。以前早晨设计所有的作品都只与他这个老板相关,今天作品的好坏变成了几个合伙人共同的事。他得以将早晨设计的管理工作交给陈斐,腾出大量时间再次创业,做了太沃广告。而且早晨设计有了更多活力,仿若新生,业务量和规模有了大发展,更多写字桌虚位以待,“再等几年,我们会有特别充足的厚积薄发之力,可能比现在跑在我们前面的人有后劲儿多了,实行合伙制以来我们一直在聚集能量,而不是消耗体力。”
　　魏来最欣赏的是SOM,这家建筑设计事务所的三位创始人已经仙去几十年,但是它依然是世界上最好的建筑师事务所,如果几十年后早晨设计依然能像今天一样位于前三甲,那才是他理想中的状态。