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传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。借助信息技术，整合业务相关财务流程，已是大势所趋。
面对企业性质的根本改变和“超竞争”的市场环境，A企业传统的业务流程、管理流程、财务流程这几套老把式将无法适应企业发展的新要求，流程优化、流程重组势在必行。
基于案例分析企业目前财务流程的缺陷
◆ 财务流程中财务部门的定位不准确
由于A企业刚刚完成转制，财务部门的职能还没有完全地转变。传统国企对财务部门的要求仅限于收入、成本核算和报表编制，基本不涉及任何管理职能。受传统组织体系的制约，财务部门并不采集业务流程的全部数据，而只采集影响企业财务报表的数据，而相关数据被分别保存在财务人员和业务人员手中，等到会计期末再在财务部门汇总。该流程方式不仅使流程环节增加，而且忽略了大量的管理信息，并导致了财务部门与其他部门之间信息的相关性降低，与其他部门之间产生信息隔阂，无法实现信息在组织内部有效的共享。因此，传统的财务流程模式，使得财务部门未能多角度了解企业的财务状况，难以实现财务管理的目标。
◆ 财务流程导致控制滞后
财务流程导致控制滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于财务数据通常不是在业务发生时实时采集，而是业务发生后采集，财务数据经过若干通道环节的加工才能供管理者使用。对于以项目型运作为主的A企业来说，成本的实时控制尤其重要，不能等到整个项目实际发生的费用已经超出预算范围才进行财务控制，那已为时过晚。
◆ 预算调整弱化
财务预算是基于一系列假设的量化预算，当原假设条件发生变化时，预算计划数与实际数的偏差超出临界时，应考虑预算调整。传统的预算调整形式，常常采用期后追认，使企业的经营活动经常处于被动之中，同时也为松弛预算埋下了隐患。期后追认调整法远远滞后于事件的发生，从效应期往理论角度出发，为了规避风险而虚报预算、压低收入或高估成本费用等，从而导致预算松弛行为的发生。特别是以预算作为评定业绩的基础时，部门负责人常常认为较低的业绩评价标准既有利于目标实现，又可获超额利益。
基于案例对现有财务流程的弊端进行深入的分析后，我们可以发现传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。面对信息技术的巨大影响，企业通过借助信息技术对财务流程进行分析，清除无效财务流程，整合业务相关财务流程，实现职能型财务向功能型财务的转变，加强财务管理的事前预测和事中控制已是大势所趋。
财务流程与信息技术融合的优势分析
◆ 实现财务信息的链接
网络技术的发展打破了传统财务流程无法触及异地分支机构的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离。利WEB技术和远程传输协议，信息使用者可以在规定范围内提取所需要的财务信息，实现财务的远程传输。信息技术打破物理上的空间限制，降低财务信息的数据处理成本。
◆ 加速财务信息的互动
WEB缩短了财务信息传递的时间，使得财务管理的实时处理成为可能。利用共享的网络管理控制系统相关传递所需的财务信息和相关指令，实现不同部门之间的信息互动。通过财务信息的互动，实现财务控制镶嵌财务流程之中，利用财务预测。决策以及控制。
◆ 提高财务信息的质量
传统的财务流程存在手工处理的环节，不仅浪费时间，而且在处理的过程中由于人为因素的存在，造成财务信息的收集滞后和不透明。运用信息技术，就能依靠计算机链接共享数据库的业务流程资料自动进行审核。一方面可以加快业务处理的速度，另一方面可减少业务处理过程中人为因素的影响，提高财务信息的质量。
财务流程优化的实现途径
◆ 建造共享数据库，完善信息技术平台
基于共享数据库的系统提供了多层次的处理环境，一方面它包含全局一致的、细节的、当前或接近当前的数据，可以进行全局联机事务处理；另一方面，它是以一种面向主题、集成的数据环境，适用于完成日常的决策分析，将这些系统的数据抽取到共享数据库中进行数据共享并为决策提供数据支持。建造共享数据库后，就能打破传统的财务、业务流程完全独立的状况，有利于各类相关人员及时输出所需要的信息。既简化了流程，又能最大程度上实现企业财务管理的目标。
◆ 建立流程型财务组织
变革传统的财务流程后，职能型财务组织无法适应新流程的需要，必须建立流程型财务组织。与传统的职能型组织相比，流程型财务组织模糊了传统组织部门的界限，按照财务的流程组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，而且包括相关的业务人员。流程型财务组织具体包括预算、营运、投资和资金、筹资等财务流程组，其中营运流程组还可以细分为生产、销售与收款、购货与付款等流程小组。
◆ 优化传统财务流程
＊ 成立财务流程优化团队
流程优化团队由企业高层领导、各相关部门和外部咨询团队三个方面共同组成，相互沟通、相互协调。企业高层领导负责指挥财务流程优化，把握财务流程优化的方向，协调处理优化过程中出现的矛盾和问题；信息技术部门提供技术支持，确保财务流程的顺畅与快捷；财务部门根据本企业财务活动的特性，提出现有财务流程的问题并提出希望达到的效果；企业外部工作组在调查研究的基础上，独立、客观地修正现有的财务流程。
＊ 诊断分析现有流程
首先由财务部门提出现有财务流程清单，并对财务流程的要素进行描述，在外部咨询团队的指导下绘制财务流程图；其次结合信息技术部门和业务部门分析财务流程，判断在信息技术下的非增值流程和重复流程；再次在充分考虑内外部客户的基础上，诊断需要优化的子财务流程。
＊ 借助信息技术简化、集成财务流程
＊ 清除无效财务流程。在对财务流程诊断的基础上，清除非增值作业。非增值作业主要包括：等待时间、重复的任务、财务信息不同格式的重新调整等。消除非增值作业有以下几个方面：首先，消除不必要的等待和传递时间，以付款流程为例，在采用统一数据库情况下，采购部门只需要把订单信息输入数据库，无需向财务部门报送订单副本，验收部门只需将验收信息输入统一的数据库，也无需向财务部门报送验货单，财务部门根据数据库信息和供货商的发票向其支付货款；其次，清除重复作业。在财务流程中，每一项业务必须经过相关主管领导的层层签字审批，这些审批手续不仅延长财务流程的周期，而且造成审批人员的重复作业。因此，根据发生错误的概率来决定审批环节设置的必要性，根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批。恰当地选择审批人，让确实能够控制错误发生的人员进行审批，清除流程中的重复作业。
＊ 精简冗余财务流程。企业部门的划分以职能为标准，职能相同或者相近的作业划归一个部门。但是业务的发生是连续的，很少存在一个部门可以完成的业务。不同的部门对业务的反映是不同的，两个部门可能存在对同一个业务两个侧面的反映。在这样的业务处理活动中，可以把另外一个部门的反映流程进行精简，由一个部门完成即可。
＊ 整合作业相关的财务流程。把相关的作业贯穿起来，实现作业的连续进行，连贯、流畅的作业能保障财务流程的流畅。以多分支机构运作的企业为例，为了集中核算，把传统流程下按照地区或事业部建立的财务部门撤销，统一核算。合并作业相关的财务流程，强化财务管理职能。
面对企业性质的根本改变和“超竞争”的市场环境，A企业传统的业务流程、管理流程、财务流程这几套老把式将无法适应企业发展的新要求，流程优化、流程重组势在必行。
基于案例分析企业目前财务流程的缺陷
◆ 财务流程中财务部门的定位不准确
由于A企业刚刚完成转制，财务部门的职能还没有完全地转变。传统国企对财务部门的要求仅限于收入、成本核算和报表编制，基本不涉及任何管理职能。受传统组织体系的制约，财务部门并不采集业务流程的全部数据，而只采集影响企业财务报表的数据，而相关数据被分别保存在财务人员和业务人员手中，等到会计期末再在财务部门汇总。该流程方式不仅使流程环节增加，而且忽略了大量的管理信息，并导致了财务部门与其他部门之间信息的相关性降低，与其他部门之间产生信息隔阂，无法实现信息在组织内部有效的共享。因此，传统的财务流程模式，使得财务部门未能多角度了解企业的财务状况，难以实现财务管理的目标。
◆ 财务流程导致控制滞后
财务流程导致控制滞后，往往表现为事后控制，使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是由于财务数据通常不是在业务发生时实时采集，而是业务发生后采集，财务数据经过若干通道环节的加工才能供管理者使用。对于以项目型运作为主的A企业来说，成本的实时控制尤其重要，不能等到整个项目实际发生的费用已经超出预算范围才进行财务控制，那已为时过晚。
◆ 预算调整弱化
财务预算是基于一系列假设的量化预算，当原假设条件发生变化时，预算计划数与实际数的偏差超出临界时，应考虑预算调整。传统的预算调整形式，常常采用期后追认，使企业的经营活动经常处于被动之中，同时也为松弛预算埋下了隐患。期后追认调整法远远滞后于事件的发生，从效应期往理论角度出发，为了规避风险而虚报预算、压低收入或高估成本费用等，从而导致预算松弛行为的发生。特别是以预算作为评定业绩的基础时，部门负责人常常认为较低的业绩评价标准既有利于目标实现，又可获超额利益。
基于案例对现有财务流程的弊端进行深入的分析后，我们可以发现传统的财务流程已成为制约企业高速发展的桎梏。面对信息技术的巨大影响，企业通过借助信息技术对财务流程进行分析，清除无效财务流程，整合业务相关财务流程，实现职能型财务向功能型财务的转变，加强财务管理的事前预测和事中控制已是大势所趋。
财务流程与信息技术融合的优势分析
◆ 实现财务信息的链接
网络技术的发展打破了传统财务流程无法触及异地分支机构的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离。利WEB技术和远程传输协议，信息使用者可以在规定范围内提取所需要的财务信息，实现财务的远程传输。信息技术打破物理上的空间限制，降低财务信息的数据处理成本。
◆ 加速财务信息的互动
WEB缩短了财务信息传递的时间，使得财务管理的实时处理成为可能。利用共享的网络管理控制系统相关传递所需的财务信息和相关指令，实现不同部门之间的信息互动。通过财务信息的互动，实现财务控制镶嵌财务流程之中，利用财务预测。决策以及控制。
◆ 提高财务信息的质量
传统的财务流程存在手工处理的环节，不仅浪费时间，而且在处理的过程中由于人为因素的存在，造成财务信息的收集滞后和不透明。运用信息技术，就能依靠计算机链接共享数据库的业务流程资料自动进行审核。一方面可以加快业务处理的速度，另一方面可减少业务处理过程中人为因素的影响，提高财务信息的质量。
财务流程优化的实现途径
◆ 建造共享数据库，完善信息技术平台
基于共享数据库的系统提供了多层次的处理环境，一方面它包含全局一致的、细节的、当前或接近当前的数据，可以进行全局联机事务处理；另一方面，它是以一种面向主题、集成的数据环境，适用于完成日常的决策分析，将这些系统的数据抽取到共享数据库中进行数据共享并为决策提供数据支持。建造共享数据库后，就能打破传统的财务、业务流程完全独立的状况，有利于各类相关人员及时输出所需要的信息。既简化了流程，又能最大程度上实现企业财务管理的目标。
◆ 建立流程型财务组织
变革传统的财务流程后，职能型财务组织无法适应新流程的需要，必须建立流程型财务组织。与传统的职能型组织相比，流程型财务组织模糊了传统组织部门的界限，按照财务的流程组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，而且包括相关的业务人员。流程型财务组织具体包括预算、营运、投资和资金、筹资等财务流程组，其中营运流程组还可以细分为生产、销售与收款、购货与付款等流程小组。
◆ 优化传统财务流程
＊ 成立财务流程优化团队
流程优化团队由企业高层领导、各相关部门和外部咨询团队三个方面共同组成，相互沟通、相互协调。企业高层领导负责指挥财务流程优化，把握财务流程优化的方向，协调处理优化过程中出现的矛盾和问题；信息技术部门提供技术支持，确保财务流程的顺畅与快捷；财务部门根据本企业财务活动的特性，提出现有财务流程的问题并提出希望达到的效果；企业外部工作组在调查研究的基础上，独立、客观地修正现有的财务流程。
＊ 诊断分析现有流程
首先由财务部门提出现有财务流程清单，并对财务流程的要素进行描述，在外部咨询团队的指导下绘制财务流程图；其次结合信息技术部门和业务部门分析财务流程，判断在信息技术下的非增值流程和重复流程；再次在充分考虑内外部客户的基础上，诊断需要优化的子财务流程。
＊ 借助信息技术简化、集成财务流程
＊ 清除无效财务流程。在对财务流程诊断的基础上，清除非增值作业。非增值作业主要包括：等待时间、重复的任务、财务信息不同格式的重新调整等。消除非增值作业有以下几个方面：首先，消除不必要的等待和传递时间，以付款流程为例，在采用统一数据库情况下，采购部门只需要把订单信息输入数据库，无需向财务部门报送订单副本，验收部门只需将验收信息输入统一的数据库，也无需向财务部门报送验货单，财务部门根据数据库信息和供货商的发票向其支付货款；其次，清除重复作业。在财务流程中，每一项业务必须经过相关主管领导的层层签字审批，这些审批手续不仅延长财务流程的周期，而且造成审批人员的重复作业。因此，根据发生错误的概率来决定审批环节设置的必要性，根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批。恰当地选择审批人，让确实能够控制错误发生的人员进行审批，清除流程中的重复作业。
＊ 精简冗余财务流程。企业部门的划分以职能为标准，职能相同或者相近的作业划归一个部门。但是业务的发生是连续的，很少存在一个部门可以完成的业务。不同的部门对业务的反映是不同的，两个部门可能存在对同一个业务两个侧面的反映。在这样的业务处理活动中，可以把另外一个部门的反映流程进行精简，由一个部门完成即可。
＊ 整合作业相关的财务流程。把相关的作业贯穿起来，实现作业的连续进行，连贯、流畅的作业能保障财务流程的流畅。以多分支机构运作的企业为例，为了集中核算，把传统流程下按照地区或事业部建立的财务部门撤销，统一核算。合并作业相关的财务流程，强化财务管理职能。