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【摘 要】任何优秀的企业都是标准化做的好的企业，任何优秀的企业都是信息化做的好的企业，一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力。
【关键词】项目管理;标准化;企业发展
1.项目管理标准化
项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。
（1）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。
（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式。
（3）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行實时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。
2.项目管理标准化前提
（1）从源头开始。从招投标开始就要考虑到下一步施工管理，对项目的招标文件进行评审，并对项目风险、现金流进行分析，制定相应的控制措施，确保项目顺利实施。承接工程的目的是通过项目管理从中获取合理的利润，实现可持续发展。
（2）明确项目核心和管理过程。以“成本”这个核心，通过履约行为展开以进度计划为主线的工期、质量、技术、安全生产、采购、资金等管理，并明确管理过程、参与管理各方的责任，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。
（3）明确企业层级与项目部的职能。明确企业层级和项目部的必要管理职能与事项，实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化，项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。为项目管理信息化打下坚实的基础。
（4）明确项目运行的监测方法。传统的定期或不定期的项目管理检查并不能及时监测到项目运行过程中的问题，更谈不上企业为项目部及时提供预警、指导和服务，项目运行过程中的问题、风险或潜在风险不能及时被发现和消除或降低。企业应规定通过什么方式、什么样的周期监测项目的运行情况，对监督到的问题、风险或潜在风险，应有相对应的管理措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。
3.当前建筑企业项目管理存在的主要问题
（1）投标时盲目压价。大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。
（2）承诺不合理的附加条件。企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。
（3）企业内部业绩考核不够科学。施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管理的难度。
（4）注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控。部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。
（5）企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给矛盾。近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。
（6）企业层与项目部的管理职责不清。企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都“跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员以“官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现“法人管项目”。
（7）企业内部各项目的管理水平参差不齐。在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型项目上。
（8）以内部承包替代企业对项目部管理。一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段;对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管理失控。
（9）企业无项目策划项目部无实施计划。一些企业在投标时就没有进行“项目策划”或将“项目策划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递;而项目部也没制定“项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还停留在项目管理人员的“经验”上。
（10）“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力。一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态;而企业的内部资金管理则是：“专款专用，以收定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。
（11）片面追求利益（或利润）最大化。一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良影响。
（12）项目部成本管理粗放。部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人员;在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
（13）缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累。目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。
4.标准化对企业发展的影响
坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。
坚持系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业运行效率，促进项目部执行效率。
坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、巡察使 文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
参考文献
[1]中国建筑《施工管理手册》2015年版[1]
【关键词】项目管理;标准化;企业发展
1.项目管理标准化
项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。
（1）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。
（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式。
（3）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行實时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。
2.项目管理标准化前提
（1）从源头开始。从招投标开始就要考虑到下一步施工管理，对项目的招标文件进行评审，并对项目风险、现金流进行分析，制定相应的控制措施，确保项目顺利实施。承接工程的目的是通过项目管理从中获取合理的利润，实现可持续发展。
（2）明确项目核心和管理过程。以“成本”这个核心，通过履约行为展开以进度计划为主线的工期、质量、技术、安全生产、采购、资金等管理，并明确管理过程、参与管理各方的责任，确保建设方和社会交付合格工程，并从中获取合理的利润。
（3）明确企业层级与项目部的职能。明确企业层级和项目部的必要管理职能与事项，实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化，项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。为项目管理信息化打下坚实的基础。
（4）明确项目运行的监测方法。传统的定期或不定期的项目管理检查并不能及时监测到项目运行过程中的问题，更谈不上企业为项目部及时提供预警、指导和服务，项目运行过程中的问题、风险或潜在风险不能及时被发现和消除或降低。企业应规定通过什么方式、什么样的周期监测项目的运行情况，对监督到的问题、风险或潜在风险，应有相对应的管理措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。
3.当前建筑企业项目管理存在的主要问题
（1）投标时盲目压价。大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。
（2）承诺不合理的附加条件。企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。
（3）企业内部业绩考核不够科学。施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管理的难度。
（4）注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控。部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。
（5）企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给矛盾。近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。
（6）企业层与项目部的管理职责不清。企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都“跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员以“官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现“法人管项目”。
（7）企业内部各项目的管理水平参差不齐。在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型项目上。
（8）以内部承包替代企业对项目部管理。一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段;对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管理失控。
（9）企业无项目策划项目部无实施计划。一些企业在投标时就没有进行“项目策划”或将“项目策划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递;而项目部也没制定“项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还停留在项目管理人员的“经验”上。
（10）“以收定支”的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力。一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态;而企业的内部资金管理则是：“专款专用，以收定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。
（11）片面追求利益（或利润）最大化。一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良影响。
（12）项目部成本管理粗放。部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人员;在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
（13）缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累。目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。
4.标准化对企业发展的影响
坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。
坚持系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业运行效率，促进项目部执行效率。
坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、巡察使 文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
参考文献
[1]中国建筑《施工管理手册》2015年版[1]