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【摘要】随着中国企业实力的不断增强，企业集团成为了众多企业选择的企业形式。那么，一个具有一定规模的企业集团如何进行资金管理才能保证企业资金链的顺畅呢，如何才能让一个企业集团做到大而不乱呢？本文针对这一问题，基于对S集团的资金集中管理模式的研究，从资金池和内部银行两种模式进行了分析。一方面探究了S集团实现两种资金集中管理模式并行的原因，另一方面探究了其模式推广的可能性。
【关键词】资金集中管理 企业集团 资金池
内部银行
【中图分类号】F275
一、S集团企业的资金管理模式
（一）企业背景
S集团成立于1978年，是世界500强企业的重要成员企业。经过30多年的发展，已成为专注于贸易与服务、工程承包、投资发展三大领域的国际化、多元化现代制造服务业集团。
S-ITC公司成立于1999年3月12日，公司是S集团公司下属6家拥有自营进出口权并通过ISO9002认证的一级子公司之一，是集团体量最大、最重要的子公司。注册资本22 000万元，主要股东为S集团公司7 700万元，占比35%，S集团公司工会委员会9 255万元，占比42.07% ，其余部分为个人股东。
S集团虽然是江苏地区规模最大的贸易型公司之一，但与同行业的其他大型公司不同，S集团长期以来专注于主业，股权结构也比较清晰明了，对子公司的控制方式较为集权。
（二）资金池建设的各阶段及其变迁
1.资金池模式资金集中管理方式产生的背景
中国的企业逐渐向市场化，规范化的大型公司发展。集团自身发展壮大的内在要求和外部市场竞争对集团的资金管理提出了挑战。集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时，往往忽视了其背后资金管控难题，下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，使用效率低，投资随意性大等问题频发，亟待解决。
同时，在目前已经实施集团资金集中管理的企业中，仍发现运作过程中存在大量问题亟待解决，比如对资金预测不准，资金归集困难，对监管政策不了解，资金集中管理策略无法配合集团战略，不能及时保证集团日常资金流顺畅等等问题。
2.对现金池的核心理解
所谓现金池（cash pooling）管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，即子公司将账户余额层层上划至母公司，母公司层层下拨资金至子公司。
主要做法是集团首先设立一个或多个母公司账户，每个子公司在母公司账户底下设立子账户，在每天营业结束后的某一时点，通过系统自动检查子公司账户余额，若子公司账户余额不为零，则全额向上一级公司进行划拨；当子公司有资金需求时，通过上报预算，由母公司向下进行拨款。当子公司用款额与存款额之间发生差额的时候，母公司按此差额对子公司计算存款利息或贷款利息。此种操作模式，充分利用企业内部资金资源，合理二次分配，节省了集团公司整体的利息支出，减少资金的外流，同时，子公司也避免与银行对接和各种繁杂的银行业务手续，提高管理运作的效率。
现金池是以资金集中管理为主线，通过企业ERP系统与商业银行的现金管理服务，对下属企业资金情况进行统一调度和实时监控一种管理模式。在此种管理方式中，如果子公司有融资需求，也通过集团公司来进行委托贷款，集团公司是委托贷款人，子公司为贷款人，银行为放款人。通过集团公司进行融资，使得原来分散办理的业务变得集约化和标准化，方便集团的统一管理。
3.资金池建设的先决条件
S集团成立之初，并未设有旗下各子公司，随着集团的不断发展，业务规模的不断扩大，各子公司陆续成立，而非通过收购等途径成立，在各个子公司成立之初，就已经确立资金集中管理的原则并加入集团公司资金池。S集团对旗下子公司采取控股制度，有实质上的控制权，同时，全部财务人员采取委派制，归属集团公司，委派至子公司工作，因此S集团对下属公司可以集权控制。另外，S集团的下属6大子公司，对其下属三级或四级公司大多为全资控股。而行业内同等规模和类型的公司，则成立、收购了众多子公司，也多数涉及了其他行业，未专注于传统贸易行业。因此，S集团是一个股权结构较为简单、高度集权型的公司，这是资金可以顺利层层归集、资金池制度得以执行的先决条件。
4.资金池模式图解
一般来说，资金池分为资金集中监控和收支两条线模式。收支两条线模式是指通过银企互联，资金划拨在集团与银行间同步，对下属子公司事前监控，事中控制和事后分析，适用于有异地下属公司的国内集团或跨国公司。资金集中监控模式是指监控下属子公司所有银行账户的资金数据，能归集下属单位ERP系统、直接从银行获取信息，适用于多元化经营或比较早形成的横向经济集团。S集团选用收支两条线的资金池管理模式（图1）。
5.资金池管理的步骤
（1）银行账户管理
资金管理的第一步就是清理母公司及下属子公司的银行账户。企业集团下属子公司往往会开设众多银行账户，而其中大部分账户均是不常用账户，对此类账户，需要进行清理销户，保留参与资金池的协作银行账户。一般来说，会根据企业的规模大小选定协作银行的数量。S集团选定中国银行、建设银行、交通银行、工商银行、中信等国有股份制银行和全国性股份制银行作为协作银行。这类银行都具有规模大、覆盖广、分支机构多的特点，方便全国各地的下属子公司开立账户。下属子公司在非协作银行的账户不予使用或予以销户。
（2）资金预算管理
资金预算管理是保障资金在集团公司各成员单位之间顺利流动的关键。根据企业实际情况，母公司与下属子公司协定上报资金预算的时点，一般选定的时间节点为每周、每月、每季度、每年。S集团在母公司设立了专职的资金管理岗位，负责资金管理中心，主要从事集團公司的资金预算管理以及每日的资金调度工作。下属子公司每周向资金管理专员上报次日资金计划，母公司根据子公司资金计划下拨资金。预算外资金需单独逐笔审核、下拨。除周报外，还需上报月报、滚动半年报、年报，年报级别的资金预算需通过董事会审核。 （3）资金划拨管理
资金的划拨管理分为资金上拨和资金下拨。
①上划资金。下属子公司于每日约定结算时间（结算时间一般定在每日营业结束后）将账户上所有资金上划至集团资金池账户，划拨后子公司账户余额为零。划拨行为由系统自动完成，下属公司不需人工参与。所有上划资金，当日到账。
②资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据下属子公司提交的资金预算计划，在每个预算周期第一天拨付到各成员单位账户；对于下属子公司的非日常性资金，即成员单位提出预算外资金需求时，母公司资金管理中心会对需求进行单笔审核，审批通过后方予以下拨资金。
为适应贸易型企业资金量大、资金需求变化快的特点，S集团非常重视资金上拨和下拨的效率，不断改进流程，现已达到不论资金上拨还是下拨，经过审批核准后，均可以实时到账。
（4）借还款管理
借还款管理分为借款管理和还款管理。
①借款管理
当下属子公司资金需求量超过自有资金量时，可以向集团资金管理中心提出借款申请。集团公司对借款申请进行审核。借款申请通过审核后，集团公司将资金转入下属子公司账户，并计算借款利息。
②还款管理
当下属子公司内部存款大于正常资金需求量，有富余资金时，可以选择提前还借款或者到期还借款。还款申请经由内部资金管理中心批准后，可按照确认的还款金额自动减少下属子公司的内部借款余额和内部存款余额。
（5）资金占用费管理
资金集中管理有一条重要的核心原则就是资金有偿占用，因此，母公司可以对资金池成员单位计算、收取内部资金占用费用，同时给予成员单位内部存款利息。内部存贷利息，按协定的周期结算。目前，S集团遵循利息结算精确到日，每月出具的结算明细。
内部借款和内部存款的利息计算公式如下：
①内部借款。资金管理中心收取的内部资金占用费=∑[计息期内每笔内部借款数额×实际占用天数×日贷款利率]
②内部存款。资金管理中心支付的内部资金占用费=∑[计息期内内部存款每天余额×日存款利率]
内部银行存贷费率的确定主要考虑同期银行基准利率、内部存款比和内部政策导向三个因素。为调动下属企业的积极性，鼓励下属企业积极参与集团资金池管理，可以适当上浮内部存款的资金占用费率，适当下调内部借款的资金占用费率，不把存贷利差留在集团母公司，而是让利于所有成员单位。S集团近两年来随着利率政策的变化，多次调整内部存贷利息，目前内部存贷执行利率为：存款年化利率4.5%，贷款年化利率4.8%。
（三）内部银行模式建设的各阶段及其变迁
1.传统内部银行特点
传统的内部银行具有结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心职能。内部银行成员设立内部结算账户，通过内部银行办理往来结算。同时具有发放内部贷款，进行银行化管理，实行有偿存贷制度，可强化企业集团的风险管理。另外，内部银行兼具统一筹措资金、二次分配资源的功能。
2.阿米巴的扁平化运作模式
日本京瓷公司创始人稻盛和夫独创了一种小集体独立核算的制度，称之为阿米巴运营制度。在这种运营制度下，按照不同职能，将整个公司划分为许多的小型组织，每个组织都是一个阿米巴。例如，每一个销售小组，都可以一个或多个阿米巴，每个阿米巴都可以成为一个独立的利润中心。
阿米巴經营方式是由以单位时间核算为基础的管理会计制度而形成的。面对多变的经营环境，阿米巴组织伸缩自如，变化自主，它的形成基础并不是事业部制组织，而是以职能制组织为基础的生产线核算组织。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。阿米巴经营方式，就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上，让每个职工、每个班组，都知道企业在干什么，本月、本年的生产目标是什么，都知道自己应当干什么，怎样干和为什么干。S-ITC公司基于这种扁平化的整体运作模式，每一个业务员，都是一个利润中心，也可以作为一个内部银行的核算中心。
3.S-ITC公司信息系统的不断完善
由于内部虚拟银行系统对企业的ERP系统要求较高：对外，需要企业与商业银行数据对接准确；对内，需要精细化核算到每个业务员，每种商品，每个合同号。因此，S-ITC公司一直在不断的完善ERP系统，利用用友公司开发的NC系统，完成了银企直联的建设工作，保证了商业银行流水的准确性，从而确保了内部银行计息的准确性。同时，要求财务部门在核算业务利润时精细化到每个人员、商品、合同，保证业务利润准确。
4.S-ITC公司对内部银行模式的创新运用
所谓企业内部银行，简单说来就是将商业银行的信贷与结算职能和方式运于企业内部。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂融通运用，通过吸纳企业下属成员的闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，与企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理的办法。
S集团子公司S-ITC，是钢铁贸易为主，大宗、机电设备贸易为辅助的贸易型公司。这类企业的特点为：1.业务周期短，资金流转快，一般3个月为一个周期。2.公司提供平台服务，业务员的业务量主要依靠个人销售能力，每一个业务员都是一个利润核算中心。3.属于薄利行业，在业务发生过程中的金融收益是公司收入来源的重要组成部分。
在此基础上，为了对业务员的考核更贴合公司运行模式，因此，对于业务人员的绩效考核，不再以单一的业务利润作为唯一标准，在考核业务利润的基础上，对业务员进行内部银行计息，即：每笔业务下收到或者支付货款，都同银行存款或银行贷款，按时间及内部定价计算利息，形成一个虚拟的内部银行。业务员的最终考核标准为业务利润+内部银行利息模式。 5.内部银行计息规则设计
（1）内部银行的利率
内部银行利率的决定，主要参考商业银行基础利率，并随着利率政策的变化而调整。另外，与商业银行利率不同，公司内部银行利率还是调整公司业务发展方向的主要手段，会随着公司业务发展方向而制定相应的内部利率以促进业务发展。当公司希望促进某一类业务的发展时，可以给予优惠的贷款利率或适当提高存款利率，以调动业务员开展此类业务的积极性。
从2009年起，在过去的7年内，S-ITC公司参考银行基准利率，变更了数次内部银行利率，并根据公司不同阶段的目标，对不同种类的业务制定了不同的存贷款利率。目前公司存款利率均为月息0.3%，内贸、进口业务贷款月息0.55%，出口业务贷款月息0.45%。
（2）内部银行的计息规则
①现金类
现金类业务分为收付汇和结售汇。
收外汇：外汇入账时，资金确认要选择资金性质，分为外商赔款、国内原币划转（客户来现汇）、退汇等几个类别；进口项下外汇入账，内部银行都不算资金收入。外商赔款如需结汇退客户，则业务需在退款申请单注明当时收到赔款金额，此笔退款内部银行不再作为资金支出。国内原币划转（客户来现汇）需在付汇时进行关联，内部银行按收到客户金额扣减付汇。退汇：因合同不履行，外商退预付货款，操作与外商赔款相同。
远期售汇交割和提前买汇当天，内部银行作为支出，实际付汇时，如业务将此笔售汇和付汇相关联，扣减相应金额的付汇支出。
②票据类
银行承兑汇票买断：业务提交买断申请，内部银行在买断当天将扣减买断利息后的资金作为收款，同时记录买断利息金额，月末买断利息和内部银行利息合并编制凭证。买断利率为当天票据网公布的参考贴现价格。
向供应商支付银票：1.新开银票当日，按票面金额的20%作为支出，剩下的80%在银票到期时作为支出。2.使用公司票据池银票，当日按10%作为支出，剩下的90%在银票到期时作为支出。3.轮转业务和同一合同号使用客户交来银票支付给供应商，全额按银票到期日作为支出。
开具国内信用证：如银行向S-ITC收取开证保证金，则相应作为内部银行资金支出。
国内信用证买断操作同银行承兑汇票，利率采用贴现当日市场价格。
③融资类
押汇：1.自营押汇，当日作为内部银行支出，牌价为当日内部结算价；押汇到期时银行收取的押汇利息、汇差由公司综合承担。2.业务人员发起押汇，押汇到期时作为内部银行资金支出，银行收取的押汇利息、汇差计入相应的业务员或者客户名下。
资金管理组要及时确认业务付款（现款、银票）；汇率录入人员注意我司日元都是以“元”为计量单位，而银行报价多以百元为单位，需特别注意。
年末内部银行资金余额确定方法：1.在目前所有合同号中剔除财务已归档合同。2.余下的合同如有已经结算的需减去已结算的含税利润：a.代理费收入×1.056；b.原木、原毛×1.13；c.其他商品×1.17。日常工作中，应收账款和应付账款科目都已结平的合同，核算小组需及时做财务归档。
（四）延伸：S集团跨境资金池的建设
除了积极建设内部银行与资金池，S集团还建设了跨境资金池，将境内子公司及境外子公司一同纳入了跨境资金池，实现了境内外资金联动，抓住市场机会，实现全球化布局。
1.建立跨境资金池的背景
人民银行货幣政策司于2014年发布《跨国企业集团跨境人民币资金集中运营管理办法》，允许境内企业境外直接放款，鼓励银行及一批符合要求的跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营管理，并简化了跨境人民币结算手续。
随着人民币国际化趋势及汇率改革的进一步深化，银行间即期外汇市场人民币兑美元交易价浮动幅度由1%扩大至2%，人民币汇率双向波动加剧。因此国内跨国企业集团跨境结算及内部核算汇率风险加剧，跨国企业集团更倾向于使用人民币作为跨境交易计价货币，来应对汇率市场双向波动，便于境内总部灵活调配全球人民币资金。
2.跨境资金池的模式设计
见图2。跨境资金净流入额上限=境内成员公司上年度所有者权益×宏观审慎政策系数
3.跨境资金池建设及管理运营的效果
2016 年1月12日，离岸人民币市场的异动吸引了所有市场交易者的目光：香港银行同行业拆借利率（Hibor）突涨，其中隔夜Hibor最高暴涨至66.8%。此次Hibor突涨是由于离岸市场人民币流动性紧张，做空人民币的成本大大上升，对境外做空人民币的力量形成了巨大压力。
正是由于S集团前期搭建的跨境资金池平台，使s集团能够抓住市场机遇，及时调动资金，赚取境内外利率差，获得了较高的收益。
（五）企业集团实施资金池式集中管理应注意的问题
1.保障网络系统安全。
资金集中管理，是通过银企直联网络以及ERP系统的共同作用实现的，因此，网络的安全问题是保障资金管理安全的基石，在建设任何资金集中管理方案之前，都必须先保障网络的安全。
2.加强内部风险防范。
虽然参与企业资金集中管理的都是下属子公司，但如果没有规范的资金回收制度，内部拖欠本息的现象将会很严重，影响企业集团的资金运转。因此有必要引入银行信贷管理机制，防止内部风险，确保资金安全。
3.资金监控重在基层。
对于一些规模较大，股权结构复杂，控制不够集权的集团公司而言，往往会有一些子公司会在小集团利益驱动下，试图摆脱企业集团的资金监控，消极执行资金调度指令。因此，将资金管理的重点放在基层，才能强化对内部资金的监控。 4.完善资金管理信息体系。
企业集团的融资计划目的是为了给下属子公司提供充足的运营资金，但是如果融资没有与所有子公司需求完全匹配，会造成资金闲置或资金缺口，加大财务费用。因此要完善资金管理的信息系统，切实掌握了解业务动态，掌握最准确的需求信息。
5.参照金融机构。
资金管理中心为控制贷款风险，可以参照商业银行的信贷管理制度，实行信用评级制度，为内部成员单位评定信用等级。根据成员公司信用等级，开展内部贷款业务，对信用评级高的下属单位给予综合授信，对信用评级比较低的成员单位贷款要求担保。
6.重视人才培养。
不论是哪一种企业集团资金集中管理的模式，其前提都是要有一批懂管理、有经验的财务人员。如果对财务新技术新经验的学习和推广不够，那再有效的管理办法也形同虚设。因此，在公司上下均应定时培训，推广先进的财务管理理念，并大力发展内部信息系统的建设，完善资金集中管理体系，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
二、资金集中管理的效果
（一）对企业财务成本的影响：报表数据
1.优化利息、加强流动性管理、增加收益
现金池安排中，通过集团现金的二次分配，账户盈余的成员单位现金自动转移给现金不足的其他成员单位，减少现金不足成员单位外部融资的需求，降低集团利息费用。多余的资金被集中起来，可形成规模效应，在进行投资理财时更有谈判的话语权。
2.提高现金透明度、加强控制
资金池的集中管理模式中，由于各个子公司都签订协议加入银企直联，因此母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任、加强内部控制效力，方便管理。
3.报表数据分析
通过S集团近三年来审计报告中截取的部分数据分析可以发现，S集团是一个发展稳健，营业收入逐年提高的公司。而伴随着公司营业收入的提高，公司的财务费用却成一个逐年下降的态势，这其中的原因，除去汇兑损益的影响，主要原因就是由于S集团资金池管理运营的进一步成熟，通过内部资金的拆借，减少外部借贷，大大降低利息支出；另外，由于沉淀资金的层层归集，聚沙成塔，形成规模效应，与商业银行合作时可以提高议价能力，大大提高利息收入。
（二）对员工绩效考核的影响：人员利润的考核
选取有效的绩效考核指标，要从激励员工和企业管理两个角度着手，考虑指标的可执行性、指标的科学性。单一的绩效考评指标已经不能满足大多数企业的需要，现代企业往往选取两个或者多个绩效考评指标。S-ITC公司对员工的绩效考核采用的是业务利润与金融收益并行的双指标模式。在当月业务利润相近的情况下，由于内部银行资金占用情况不同，分别产生了存款利息和占款利息，即S-ITC公司内部虚拟金融收益，最终利润上体现较大差距。由于人员绩效考核标准的反向促进作用，业务员在有资金占用的意识，更愿意在洽谈业务的同时，有意识提高资金沉淀时间，在为自己提高绩效的同时，为公司赚取宝贵的低成本资金资源。
三、探究两种模式并行的原因
（一）内部银行、资金池两种模式的比较
通过表2比较分析可以发现，资金池模式和内部银行模式存在很多共同点和互补点。首先，在与集团的关系、组织形式、技术支持等环节上，这两种模式保持了一致性；其次，在权利安排、与银行关系等方面两者模式并不冲突；更重要的是，两种模式在效果、特点等方面，加以合理安排，可以相互促进，是企业资金得到更有效的安排与合理高效的利用。
资金集中管理是财务管理的核心，资金池最大的特点是其只对集团成员的货币资金进行管理，并不涉及其他方面的管理，相对而言更有针对性。这一特点能适应企业集团多法人的现实，因此可以与其他模式共同使用，实现有效统一调拨集团的全部资金，最大限度地降低集团持有头寸的管理目的。
（二）企业集团的多层次需要
企业集团的内部组织结构具有多层次性，处在各层次上的成员企业都是独立的法人，而不是分公司。企业集团实际上是一个既存在独立又有着统一的有机体，这种特征就决定了企业集团与各集团成员单位在财务关系上的特殊性。各个成员单位需求不同，对应的财务管理政策也不可以一概而论，需要根据各成员单位的实际情况在不违背母公司财务管理大原则的前提下做适当调整，以适应成员单位的实际业务情况。
采用两种模式并行，既能够刺激各集团成员单位发挥出最大的经济潜能，又能有效的管理控制资金，节约成本，创造利润，激励人员，符合集团母公司的管理需求，也满足子公司的业务需求。
（三）并行的必要性
資金池模式针对的是企业资金的余额管理，借助于商业银行及ERP系统的专业管理，在下属企业层层上拨及下划资金的过程中，实现了企业集团资金的“零余额管理”，既可以增强对现金流入和流出的控制，减少闲置现金，同时又便于将多余现金集中起来形成大额资金，进行那些收益较高，但要求较大的最低购买额的短期投资。
内部银行模式在S企业下属集团S-ITC公司进行了变形的创新运用，兼具现金管理意义的同时，更多是承担了人员绩效考核的任务，对业务人员的积极性有极大的促进作用。
四、S集团资金管理模式的推广探究
（一）适用公司的类型及行业
S集团资金池与内部银行并行的资金管理模式，适合具备以下4个特征的企业：
1.该企业集团必须是一个集权可控的企业，可以将下属子公司纳入资金池管理范围。2.该企业集团所在行业，对资金的需求有一定的要求，能够保证资金流的量。3.该企业集团信息化必须达到一定的程度，财务系统、ERP系统的建设，可以达到资金集中管理的最基本需求。4.如欲借鉴S-ITC的内部银行模式，公司需具有业务人员的业务能力直接影响公司利润的特点。
满足以上四个基本特征的企业，稍加变化运用即可成为合适本企业的资金管理模式。
（二）应用该模式需注意的问题
S集团双模式并行的模式并不复杂，但在借鉴应运是仍需注意以下几个问题：
1.内部银行计息，一定要确保计息的准确性。在公司流水量很大的时候，内部银行计息会经常出现不准确或有错误的情况，如发生这类情况，会引起业务员对内部银行计息结果的怀疑，以致反复查询，不仅加大工作量，也起不到促进业务人员积极性的作用。
2.不论是资金池还是内部银行，其主要意图都并不是赚取息差，只是在进行资金集中管理的同时，提高资金周转效率，增强员工资金成本意识，节省企业财务成本，加速业务运营效率。而过高的存贷息差，会造成管理本末倒置。因此，存贷利息的设定，都应考虑实际情况，不建议设定较大的存贷息差。
主要参考文献：
[1]陈国琴.企业集团资金集中管理的新方式 ——现金池探究[D].西南财经大学，2007年4月.
[2]王备.我国企业集团资金集中管理研究[D].西南财经大学，2007年11月.
[3]黄子论.G集团企业资金管理模式探究[D].东北师范大学，2013年5月.
[4]冉孟顺.阿米巴经营方式在S公司的运用研究[D].苏州大学，2014年3月.
[5]吴国栋.企业内部资本市场及其治理分析[D].西南财经大学，2007年4月.
[6]仲巍.现金池模式下的集团内部资金管理探析[J].国际商务财会，2015（12）.
[7]隋书才.加强集团资金统一管理与企业内部银行研究[J].企业研究，2012（4）.
[8]蔡泳健.集团公司资金集中管理的应用探讨[J].国际商务财会，2015（2）.
【关键词】资金集中管理 企业集团 资金池
内部银行
【中图分类号】F275
一、S集团企业的资金管理模式
（一）企业背景
S集团成立于1978年，是世界500强企业的重要成员企业。经过30多年的发展，已成为专注于贸易与服务、工程承包、投资发展三大领域的国际化、多元化现代制造服务业集团。
S-ITC公司成立于1999年3月12日，公司是S集团公司下属6家拥有自营进出口权并通过ISO9002认证的一级子公司之一，是集团体量最大、最重要的子公司。注册资本22 000万元，主要股东为S集团公司7 700万元，占比35%，S集团公司工会委员会9 255万元，占比42.07% ，其余部分为个人股东。
S集团虽然是江苏地区规模最大的贸易型公司之一，但与同行业的其他大型公司不同，S集团长期以来专注于主业，股权结构也比较清晰明了，对子公司的控制方式较为集权。
（二）资金池建设的各阶段及其变迁
1.资金池模式资金集中管理方式产生的背景
中国的企业逐渐向市场化，规范化的大型公司发展。集团自身发展壮大的内在要求和外部市场竞争对集团的资金管理提出了挑战。集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时，往往忽视了其背后资金管控难题，下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，使用效率低，投资随意性大等问题频发，亟待解决。
同时，在目前已经实施集团资金集中管理的企业中，仍发现运作过程中存在大量问题亟待解决，比如对资金预测不准，资金归集困难，对监管政策不了解，资金集中管理策略无法配合集团战略，不能及时保证集团日常资金流顺畅等等问题。
2.对现金池的核心理解
所谓现金池（cash pooling）管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，即子公司将账户余额层层上划至母公司，母公司层层下拨资金至子公司。
主要做法是集团首先设立一个或多个母公司账户，每个子公司在母公司账户底下设立子账户，在每天营业结束后的某一时点，通过系统自动检查子公司账户余额，若子公司账户余额不为零，则全额向上一级公司进行划拨；当子公司有资金需求时，通过上报预算，由母公司向下进行拨款。当子公司用款额与存款额之间发生差额的时候，母公司按此差额对子公司计算存款利息或贷款利息。此种操作模式，充分利用企业内部资金资源，合理二次分配，节省了集团公司整体的利息支出，减少资金的外流，同时，子公司也避免与银行对接和各种繁杂的银行业务手续，提高管理运作的效率。
现金池是以资金集中管理为主线，通过企业ERP系统与商业银行的现金管理服务，对下属企业资金情况进行统一调度和实时监控一种管理模式。在此种管理方式中，如果子公司有融资需求，也通过集团公司来进行委托贷款，集团公司是委托贷款人，子公司为贷款人，银行为放款人。通过集团公司进行融资，使得原来分散办理的业务变得集约化和标准化，方便集团的统一管理。
3.资金池建设的先决条件
S集团成立之初，并未设有旗下各子公司，随着集团的不断发展，业务规模的不断扩大，各子公司陆续成立，而非通过收购等途径成立，在各个子公司成立之初，就已经确立资金集中管理的原则并加入集团公司资金池。S集团对旗下子公司采取控股制度，有实质上的控制权，同时，全部财务人员采取委派制，归属集团公司，委派至子公司工作，因此S集团对下属公司可以集权控制。另外，S集团的下属6大子公司，对其下属三级或四级公司大多为全资控股。而行业内同等规模和类型的公司，则成立、收购了众多子公司，也多数涉及了其他行业，未专注于传统贸易行业。因此，S集团是一个股权结构较为简单、高度集权型的公司，这是资金可以顺利层层归集、资金池制度得以执行的先决条件。
4.资金池模式图解
一般来说，资金池分为资金集中监控和收支两条线模式。收支两条线模式是指通过银企互联，资金划拨在集团与银行间同步，对下属子公司事前监控，事中控制和事后分析，适用于有异地下属公司的国内集团或跨国公司。资金集中监控模式是指监控下属子公司所有银行账户的资金数据，能归集下属单位ERP系统、直接从银行获取信息，适用于多元化经营或比较早形成的横向经济集团。S集团选用收支两条线的资金池管理模式（图1）。
5.资金池管理的步骤
（1）银行账户管理
资金管理的第一步就是清理母公司及下属子公司的银行账户。企业集团下属子公司往往会开设众多银行账户，而其中大部分账户均是不常用账户，对此类账户，需要进行清理销户，保留参与资金池的协作银行账户。一般来说，会根据企业的规模大小选定协作银行的数量。S集团选定中国银行、建设银行、交通银行、工商银行、中信等国有股份制银行和全国性股份制银行作为协作银行。这类银行都具有规模大、覆盖广、分支机构多的特点，方便全国各地的下属子公司开立账户。下属子公司在非协作银行的账户不予使用或予以销户。
（2）资金预算管理
资金预算管理是保障资金在集团公司各成员单位之间顺利流动的关键。根据企业实际情况，母公司与下属子公司协定上报资金预算的时点，一般选定的时间节点为每周、每月、每季度、每年。S集团在母公司设立了专职的资金管理岗位，负责资金管理中心，主要从事集團公司的资金预算管理以及每日的资金调度工作。下属子公司每周向资金管理专员上报次日资金计划，母公司根据子公司资金计划下拨资金。预算外资金需单独逐笔审核、下拨。除周报外，还需上报月报、滚动半年报、年报，年报级别的资金预算需通过董事会审核。 （3）资金划拨管理
资金的划拨管理分为资金上拨和资金下拨。
①上划资金。下属子公司于每日约定结算时间（结算时间一般定在每日营业结束后）将账户上所有资金上划至集团资金池账户，划拨后子公司账户余额为零。划拨行为由系统自动完成，下属公司不需人工参与。所有上划资金，当日到账。
②资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据下属子公司提交的资金预算计划，在每个预算周期第一天拨付到各成员单位账户；对于下属子公司的非日常性资金，即成员单位提出预算外资金需求时，母公司资金管理中心会对需求进行单笔审核，审批通过后方予以下拨资金。
为适应贸易型企业资金量大、资金需求变化快的特点，S集团非常重视资金上拨和下拨的效率，不断改进流程，现已达到不论资金上拨还是下拨，经过审批核准后，均可以实时到账。
（4）借还款管理
借还款管理分为借款管理和还款管理。
①借款管理
当下属子公司资金需求量超过自有资金量时，可以向集团资金管理中心提出借款申请。集团公司对借款申请进行审核。借款申请通过审核后，集团公司将资金转入下属子公司账户，并计算借款利息。
②还款管理
当下属子公司内部存款大于正常资金需求量，有富余资金时，可以选择提前还借款或者到期还借款。还款申请经由内部资金管理中心批准后，可按照确认的还款金额自动减少下属子公司的内部借款余额和内部存款余额。
（5）资金占用费管理
资金集中管理有一条重要的核心原则就是资金有偿占用，因此，母公司可以对资金池成员单位计算、收取内部资金占用费用，同时给予成员单位内部存款利息。内部存贷利息，按协定的周期结算。目前，S集团遵循利息结算精确到日，每月出具的结算明细。
内部借款和内部存款的利息计算公式如下：
①内部借款。资金管理中心收取的内部资金占用费=∑[计息期内每笔内部借款数额×实际占用天数×日贷款利率]
②内部存款。资金管理中心支付的内部资金占用费=∑[计息期内内部存款每天余额×日存款利率]
内部银行存贷费率的确定主要考虑同期银行基准利率、内部存款比和内部政策导向三个因素。为调动下属企业的积极性，鼓励下属企业积极参与集团资金池管理，可以适当上浮内部存款的资金占用费率，适当下调内部借款的资金占用费率，不把存贷利差留在集团母公司，而是让利于所有成员单位。S集团近两年来随着利率政策的变化，多次调整内部存贷利息，目前内部存贷执行利率为：存款年化利率4.5%，贷款年化利率4.8%。
（三）内部银行模式建设的各阶段及其变迁
1.传统内部银行特点
传统的内部银行具有结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心职能。内部银行成员设立内部结算账户，通过内部银行办理往来结算。同时具有发放内部贷款，进行银行化管理，实行有偿存贷制度，可强化企业集团的风险管理。另外，内部银行兼具统一筹措资金、二次分配资源的功能。
2.阿米巴的扁平化运作模式
日本京瓷公司创始人稻盛和夫独创了一种小集体独立核算的制度，称之为阿米巴运营制度。在这种运营制度下，按照不同职能，将整个公司划分为许多的小型组织，每个组织都是一个阿米巴。例如，每一个销售小组，都可以一个或多个阿米巴，每个阿米巴都可以成为一个独立的利润中心。
阿米巴經营方式是由以单位时间核算为基础的管理会计制度而形成的。面对多变的经营环境，阿米巴组织伸缩自如，变化自主，它的形成基础并不是事业部制组织，而是以职能制组织为基础的生产线核算组织。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。阿米巴经营方式，就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上，让每个职工、每个班组，都知道企业在干什么，本月、本年的生产目标是什么，都知道自己应当干什么，怎样干和为什么干。S-ITC公司基于这种扁平化的整体运作模式，每一个业务员，都是一个利润中心，也可以作为一个内部银行的核算中心。
3.S-ITC公司信息系统的不断完善
由于内部虚拟银行系统对企业的ERP系统要求较高：对外，需要企业与商业银行数据对接准确；对内，需要精细化核算到每个业务员，每种商品，每个合同号。因此，S-ITC公司一直在不断的完善ERP系统，利用用友公司开发的NC系统，完成了银企直联的建设工作，保证了商业银行流水的准确性，从而确保了内部银行计息的准确性。同时，要求财务部门在核算业务利润时精细化到每个人员、商品、合同，保证业务利润准确。
4.S-ITC公司对内部银行模式的创新运用
所谓企业内部银行，简单说来就是将商业银行的信贷与结算职能和方式运于企业内部。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂融通运用，通过吸纳企业下属成员的闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，与企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理的办法。
S集团子公司S-ITC，是钢铁贸易为主，大宗、机电设备贸易为辅助的贸易型公司。这类企业的特点为：1.业务周期短，资金流转快，一般3个月为一个周期。2.公司提供平台服务，业务员的业务量主要依靠个人销售能力，每一个业务员都是一个利润核算中心。3.属于薄利行业，在业务发生过程中的金融收益是公司收入来源的重要组成部分。
在此基础上，为了对业务员的考核更贴合公司运行模式，因此，对于业务人员的绩效考核，不再以单一的业务利润作为唯一标准，在考核业务利润的基础上，对业务员进行内部银行计息，即：每笔业务下收到或者支付货款，都同银行存款或银行贷款，按时间及内部定价计算利息，形成一个虚拟的内部银行。业务员的最终考核标准为业务利润+内部银行利息模式。 5.内部银行计息规则设计
（1）内部银行的利率
内部银行利率的决定，主要参考商业银行基础利率，并随着利率政策的变化而调整。另外，与商业银行利率不同，公司内部银行利率还是调整公司业务发展方向的主要手段，会随着公司业务发展方向而制定相应的内部利率以促进业务发展。当公司希望促进某一类业务的发展时，可以给予优惠的贷款利率或适当提高存款利率，以调动业务员开展此类业务的积极性。
从2009年起，在过去的7年内，S-ITC公司参考银行基准利率，变更了数次内部银行利率，并根据公司不同阶段的目标，对不同种类的业务制定了不同的存贷款利率。目前公司存款利率均为月息0.3%，内贸、进口业务贷款月息0.55%，出口业务贷款月息0.45%。
（2）内部银行的计息规则
①现金类
现金类业务分为收付汇和结售汇。
收外汇：外汇入账时，资金确认要选择资金性质，分为外商赔款、国内原币划转（客户来现汇）、退汇等几个类别；进口项下外汇入账，内部银行都不算资金收入。外商赔款如需结汇退客户，则业务需在退款申请单注明当时收到赔款金额，此笔退款内部银行不再作为资金支出。国内原币划转（客户来现汇）需在付汇时进行关联，内部银行按收到客户金额扣减付汇。退汇：因合同不履行，外商退预付货款，操作与外商赔款相同。
远期售汇交割和提前买汇当天，内部银行作为支出，实际付汇时，如业务将此笔售汇和付汇相关联，扣减相应金额的付汇支出。
②票据类
银行承兑汇票买断：业务提交买断申请，内部银行在买断当天将扣减买断利息后的资金作为收款，同时记录买断利息金额，月末买断利息和内部银行利息合并编制凭证。买断利率为当天票据网公布的参考贴现价格。
向供应商支付银票：1.新开银票当日，按票面金额的20%作为支出，剩下的80%在银票到期时作为支出。2.使用公司票据池银票，当日按10%作为支出，剩下的90%在银票到期时作为支出。3.轮转业务和同一合同号使用客户交来银票支付给供应商，全额按银票到期日作为支出。
开具国内信用证：如银行向S-ITC收取开证保证金，则相应作为内部银行资金支出。
国内信用证买断操作同银行承兑汇票，利率采用贴现当日市场价格。
③融资类
押汇：1.自营押汇，当日作为内部银行支出，牌价为当日内部结算价；押汇到期时银行收取的押汇利息、汇差由公司综合承担。2.业务人员发起押汇，押汇到期时作为内部银行资金支出，银行收取的押汇利息、汇差计入相应的业务员或者客户名下。
资金管理组要及时确认业务付款（现款、银票）；汇率录入人员注意我司日元都是以“元”为计量单位，而银行报价多以百元为单位，需特别注意。
年末内部银行资金余额确定方法：1.在目前所有合同号中剔除财务已归档合同。2.余下的合同如有已经结算的需减去已结算的含税利润：a.代理费收入×1.056；b.原木、原毛×1.13；c.其他商品×1.17。日常工作中，应收账款和应付账款科目都已结平的合同，核算小组需及时做财务归档。
（四）延伸：S集团跨境资金池的建设
除了积极建设内部银行与资金池，S集团还建设了跨境资金池，将境内子公司及境外子公司一同纳入了跨境资金池，实现了境内外资金联动，抓住市场机会，实现全球化布局。
1.建立跨境资金池的背景
人民银行货幣政策司于2014年发布《跨国企业集团跨境人民币资金集中运营管理办法》，允许境内企业境外直接放款，鼓励银行及一批符合要求的跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营管理，并简化了跨境人民币结算手续。
随着人民币国际化趋势及汇率改革的进一步深化，银行间即期外汇市场人民币兑美元交易价浮动幅度由1%扩大至2%，人民币汇率双向波动加剧。因此国内跨国企业集团跨境结算及内部核算汇率风险加剧，跨国企业集团更倾向于使用人民币作为跨境交易计价货币，来应对汇率市场双向波动，便于境内总部灵活调配全球人民币资金。
2.跨境资金池的模式设计
见图2。跨境资金净流入额上限=境内成员公司上年度所有者权益×宏观审慎政策系数
3.跨境资金池建设及管理运营的效果
2016 年1月12日，离岸人民币市场的异动吸引了所有市场交易者的目光：香港银行同行业拆借利率（Hibor）突涨，其中隔夜Hibor最高暴涨至66.8%。此次Hibor突涨是由于离岸市场人民币流动性紧张，做空人民币的成本大大上升，对境外做空人民币的力量形成了巨大压力。
正是由于S集团前期搭建的跨境资金池平台，使s集团能够抓住市场机遇，及时调动资金，赚取境内外利率差，获得了较高的收益。
（五）企业集团实施资金池式集中管理应注意的问题
1.保障网络系统安全。
资金集中管理，是通过银企直联网络以及ERP系统的共同作用实现的，因此，网络的安全问题是保障资金管理安全的基石，在建设任何资金集中管理方案之前，都必须先保障网络的安全。
2.加强内部风险防范。
虽然参与企业资金集中管理的都是下属子公司，但如果没有规范的资金回收制度，内部拖欠本息的现象将会很严重，影响企业集团的资金运转。因此有必要引入银行信贷管理机制，防止内部风险，确保资金安全。
3.资金监控重在基层。
对于一些规模较大，股权结构复杂，控制不够集权的集团公司而言，往往会有一些子公司会在小集团利益驱动下，试图摆脱企业集团的资金监控，消极执行资金调度指令。因此，将资金管理的重点放在基层，才能强化对内部资金的监控。 4.完善资金管理信息体系。
企业集团的融资计划目的是为了给下属子公司提供充足的运营资金，但是如果融资没有与所有子公司需求完全匹配，会造成资金闲置或资金缺口，加大财务费用。因此要完善资金管理的信息系统，切实掌握了解业务动态，掌握最准确的需求信息。
5.参照金融机构。
资金管理中心为控制贷款风险，可以参照商业银行的信贷管理制度，实行信用评级制度，为内部成员单位评定信用等级。根据成员公司信用等级，开展内部贷款业务，对信用评级高的下属单位给予综合授信，对信用评级比较低的成员单位贷款要求担保。
6.重视人才培养。
不论是哪一种企业集团资金集中管理的模式，其前提都是要有一批懂管理、有经验的财务人员。如果对财务新技术新经验的学习和推广不够，那再有效的管理办法也形同虚设。因此，在公司上下均应定时培训，推广先进的财务管理理念，并大力发展内部信息系统的建设，完善资金集中管理体系，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
二、资金集中管理的效果
（一）对企业财务成本的影响：报表数据
1.优化利息、加强流动性管理、增加收益
现金池安排中，通过集团现金的二次分配，账户盈余的成员单位现金自动转移给现金不足的其他成员单位，减少现金不足成员单位外部融资的需求，降低集团利息费用。多余的资金被集中起来，可形成规模效应，在进行投资理财时更有谈判的话语权。
2.提高现金透明度、加强控制
资金池的集中管理模式中，由于各个子公司都签订协议加入银企直联，因此母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任、加强内部控制效力，方便管理。
3.报表数据分析
通过S集团近三年来审计报告中截取的部分数据分析可以发现，S集团是一个发展稳健，营业收入逐年提高的公司。而伴随着公司营业收入的提高，公司的财务费用却成一个逐年下降的态势，这其中的原因，除去汇兑损益的影响，主要原因就是由于S集团资金池管理运营的进一步成熟，通过内部资金的拆借，减少外部借贷，大大降低利息支出；另外，由于沉淀资金的层层归集，聚沙成塔，形成规模效应，与商业银行合作时可以提高议价能力，大大提高利息收入。
（二）对员工绩效考核的影响：人员利润的考核
选取有效的绩效考核指标，要从激励员工和企业管理两个角度着手，考虑指标的可执行性、指标的科学性。单一的绩效考评指标已经不能满足大多数企业的需要，现代企业往往选取两个或者多个绩效考评指标。S-ITC公司对员工的绩效考核采用的是业务利润与金融收益并行的双指标模式。在当月业务利润相近的情况下，由于内部银行资金占用情况不同，分别产生了存款利息和占款利息，即S-ITC公司内部虚拟金融收益，最终利润上体现较大差距。由于人员绩效考核标准的反向促进作用，业务员在有资金占用的意识，更愿意在洽谈业务的同时，有意识提高资金沉淀时间，在为自己提高绩效的同时，为公司赚取宝贵的低成本资金资源。
三、探究两种模式并行的原因
（一）内部银行、资金池两种模式的比较
通过表2比较分析可以发现，资金池模式和内部银行模式存在很多共同点和互补点。首先，在与集团的关系、组织形式、技术支持等环节上，这两种模式保持了一致性；其次，在权利安排、与银行关系等方面两者模式并不冲突；更重要的是，两种模式在效果、特点等方面，加以合理安排，可以相互促进，是企业资金得到更有效的安排与合理高效的利用。
资金集中管理是财务管理的核心，资金池最大的特点是其只对集团成员的货币资金进行管理，并不涉及其他方面的管理，相对而言更有针对性。这一特点能适应企业集团多法人的现实，因此可以与其他模式共同使用，实现有效统一调拨集团的全部资金，最大限度地降低集团持有头寸的管理目的。
（二）企业集团的多层次需要
企业集团的内部组织结构具有多层次性，处在各层次上的成员企业都是独立的法人，而不是分公司。企业集团实际上是一个既存在独立又有着统一的有机体，这种特征就决定了企业集团与各集团成员单位在财务关系上的特殊性。各个成员单位需求不同，对应的财务管理政策也不可以一概而论，需要根据各成员单位的实际情况在不违背母公司财务管理大原则的前提下做适当调整，以适应成员单位的实际业务情况。
采用两种模式并行，既能够刺激各集团成员单位发挥出最大的经济潜能，又能有效的管理控制资金，节约成本，创造利润，激励人员，符合集团母公司的管理需求，也满足子公司的业务需求。
（三）并行的必要性
資金池模式针对的是企业资金的余额管理，借助于商业银行及ERP系统的专业管理，在下属企业层层上拨及下划资金的过程中，实现了企业集团资金的“零余额管理”，既可以增强对现金流入和流出的控制，减少闲置现金，同时又便于将多余现金集中起来形成大额资金，进行那些收益较高，但要求较大的最低购买额的短期投资。
内部银行模式在S企业下属集团S-ITC公司进行了变形的创新运用，兼具现金管理意义的同时，更多是承担了人员绩效考核的任务，对业务人员的积极性有极大的促进作用。
四、S集团资金管理模式的推广探究
（一）适用公司的类型及行业
S集团资金池与内部银行并行的资金管理模式，适合具备以下4个特征的企业：
1.该企业集团必须是一个集权可控的企业，可以将下属子公司纳入资金池管理范围。2.该企业集团所在行业，对资金的需求有一定的要求，能够保证资金流的量。3.该企业集团信息化必须达到一定的程度，财务系统、ERP系统的建设，可以达到资金集中管理的最基本需求。4.如欲借鉴S-ITC的内部银行模式，公司需具有业务人员的业务能力直接影响公司利润的特点。
满足以上四个基本特征的企业，稍加变化运用即可成为合适本企业的资金管理模式。
（二）应用该模式需注意的问题
S集团双模式并行的模式并不复杂，但在借鉴应运是仍需注意以下几个问题：
1.内部银行计息，一定要确保计息的准确性。在公司流水量很大的时候，内部银行计息会经常出现不准确或有错误的情况，如发生这类情况，会引起业务员对内部银行计息结果的怀疑，以致反复查询，不仅加大工作量，也起不到促进业务人员积极性的作用。
2.不论是资金池还是内部银行，其主要意图都并不是赚取息差，只是在进行资金集中管理的同时，提高资金周转效率，增强员工资金成本意识，节省企业财务成本，加速业务运营效率。而过高的存贷息差，会造成管理本末倒置。因此，存贷利息的设定，都应考虑实际情况，不建议设定较大的存贷息差。
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