“滴灌”的原理其实并不复杂,但是这门“让水均匀地滴渗到每棵植株”的艺术却不简单。
　　首先面对的,就是对关键客户的选择。
　　前文曾提到,关键客户并不一定是当前带来最多利润的客户——这就如同加拿大皇家银行对医学院学生的重点“栽培”,收获将在未来的某个时间点。但是,如果真的将来再争夺这些客户,那可就难上加难了。
　　所以,关键客户既包括能直接带来巨大利润的客户,也包括一些具有战略价值的客户:将来可能带来可观利润的“种子选手”,或者能够提升企业影响力、让企业“大树底下好乘凉”的客户。
　　但还是那句话:原理虽不复杂,“手艺”绝不简单。让我们关注一下“滴灌”手艺的一点一滴。
　　
　　社区VIP体验中心
　　
　　除了前文案例中提到的VIP会员制、针对细分客户开展小型活动、“猎犬计划”等等,还有不少有效的关键客户营销模式。
　　例如:社区VIP营销。
　　汉拓咨询合伙人叶开对《中外管理》讲:现在一提到做VIP客户营销,人们就觉得需要一个豪华、私密的场所来进行,其实不然。“现在一些企业开始做社区VIP营销,选择目标客户集中的社区建立体验中心”。
　　把体验中心建到社区里,这样的费用其实是不高的,而体验中心里的产品也是不卖的——不给关键客户以销售压力。
　　例如:宝马汽车在高档社区建立体验中心,首先的好处是,潜在客户一出门就能看到宝马的LOGO,老是在提示他们关注;另外,这种体验中心不给客户以销售压力,休息、聊天、了解新产品,都可以很放松地过来——而且人们很少只是自己过来,免费体验中心甚至可以成为居民的会客室。
　　但是不论居民,还是他们带来的朋友,如果有购买意向,马上可以与销售人员做贵宾预约,由相应的贵宾专员到时开着新车来试驾,进一步交流。
　　这样,只要社区VIP体验中心的经营环境能够很好地与社区环境契合,成为社区生活的一部分,就可以大量开拓这里的关键客户。
　　
　　联合俱乐部的价值
　　
　　而有一种现象是难以避免的:就是这家公司的关键客户,往往也被其他公司“盯”上。这种VIP客户交叉的情况,是否蕴含着营销机会?
　　答案是肯定的。如果一些客户交叉、但是业务互补的企业走到一起,将是怎样的一番景象——
　　汽车销售公司、高档服饰企业、房地产……如果每个企业单独做一个客户俱乐部,可能每家需要投入100万元成本,而提供的服务仅限于公司业务。但是如果大家联合起来,每家出50万就可以成立一个服务项目更多的俱乐部!
　　这就是联合俱乐部的存在价值。
　　联合俱乐部甚至会组成一个小“商圈”。在这个俱乐部里消费,客户不仅可以买到大多数类型的商品,而且各种商品的优惠积分可以通用——购买的每一个商品都会为下一次消费积累优惠。
　　“这样的积分甚至可以发展成社区虚拟货币!”叶开认为。
　　
　　最宝贵的“关键时刻”
　　
　　关键客户营销,很重要的一点是让客户有差异化体验——否则成为企业的VIP又有什么意义呢?
　　但是这种差异化体验必须渗透到每一个关键客户接触“现场”的“关键时刻”。功夫往往在这种细节之中。
　　“关键时刻”概念,由北欧航空公司前总裁詹•卡尔森提出:“平均一年,北欧航空公司总共运载1000万名乘客,平均每人接触5名员工,每次15秒钟”。也就是说,一年有1000万名乘客×5名员工=5000万次的“关键时刻”,“而这5000万次‘关键时刻’便决定了公司的成败,我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明:搭乘我们的班机是最明智的选择”!
　　企业也必须把握短暂的“关键时刻”向重要客户证明:选择我们是你最明智的选择!在执行细节的反复推敲上,把关键客户营销落实到“现场”。
　　曾有VIP客户搭乘航班,一上飞机很快有空中小姐跑来确认VIP身份、热情问候,这些都很到位,甚至包括问清客户对午餐的选择。但是等到挨着座位送餐时,“VIP”眼前的空中小姐还是一脸如前的灿烂笑容,重新询问对午餐的选择,全然不识“VIP”了。这当然让“VIP”大失所望。
　　要知道,“关键时刻”虽然短暂,但却是企业最可宝贵的时间资产!
　　
　　识别是难点
　　
　　对关键客户及时、准确的识别,则是把握“关键时刻”的一大难点。
　　这方面的新技术有前文提到的RFID射频技术,以及手机对客户身份的识别等等。
　　前文提到,企业可以在送给关键客户的精致钥匙链、小饰品内部嵌入RFID芯片——当然这要告知客户。然后当客户出现在企业经营场地时,可以迅速识别关键客户,把握“关键时刻”。
　　不过叶开告诉《中外管理》:最好的客户识别工具还是手机,手机已经成为人们的“第二个影子”。企业可以通过与客户签订位置定位许可协议,当客户出现在经营场地的时候即时识别。
　　叶开甚至认为:“现在不少企业给关键客户办金卡,其实这都不重要,对高端客户来说,更需要企业在‘主动识别’基础上,提供主动服务。”毕竟除了金卡的实惠之外,关键客户往往需要维持其风度。
　　
　　互动:让客户与客户成为朋友
　　
　　与关键客户的关系维护,有一个重要方法——互动。
　　而这种互动并非仅仅是企业与客户之间的互动,而是客户之间的互动:让人数并不多的关键客户之间建立关系。
　　这样比单向的与企业建立关系有更高的“黏性”。
　　叶开举例:曾经参加奥迪汽车的客户活动,先是厂商讲解换轮胎的技术,然后就是客户之间展开竞赛,时间最短的几位都有奖品。这样客户之间的活动多次展开,客户的朋友关系已经建立,以后再购车,自然仍是非奥迪莫属。
　　这真是一种巧妙的关键客户管理方法。
　　
　　投诉里的“滴灌”机会
　　
　　但是毕竟客户与企业之间的互动是常态,而这其中有一类特殊的互动,真正称得上是企业的“关键时刻”,这就是——投诉。
　　投诉之价值,首先是对关键客户最好的“市场调研”,没有比这更能了解他们情况的了。
　　例如:史玉柱的巨人网络已经处在良好经营状态时,史玉柱仍在有时间的时候,一天接听十几个小时的客服电话。对用户的倾听,甚至对各种抱怨的解释,都是改进自己业务的绝佳时机。
　　而人们往往有这样的心理:如果投诉意见得到很好的处理,关键客户将从此成为企业的铁杆粉丝。
　　据说有位家电企业老板表示:非常喜欢听到客户投诉,然后服务部门立刻“全副武装”跟进,对投诉全力以赴的处理,往往能获得更多与客户交流的“关键时刻”。而感动之余,客户会主动把这样的故事讲给亲友,反而是个建立口碑的好方法。
　　当然,如果企业被投诉淹没,那又是另一番景象了。
　　
　　提高大客户的转移成本
　　
　　埃森哲大中华区副总裁陈泽琦提出了一种“客户流失管理”手段:企业完全可以预测哪些客户会离开,而在他离开之前尽量“套”住他。
　　研究关键客户行为时,通常会发现:如果他们想更换产品或服务,会受到转移成本的限制,而如果恰到好处地构建转移壁垒,使关键客户感到转移成本太高,则会大大减少流失。
　　三大运营商的3G之战中,“预存话费赠话费”的活动,往往带着稳定客户群体的意图;甚至北京移动去年底在3G大战打响之前,推出的“家庭套餐”业务,更是一种绝妙的提高客户转移成本的高招——既然全家的移动手机之间都可以免费拨打,那换其他运营商手机号的困难更大了。
　　
　　把生意做得不像生意
　　
　　而对关键客户的营销,更高的层次,则是把销售变为服务。
　　IBM曾经把一个大单丢掉的过程,找演员详细地表演出来在内部播放。当时把IBM“PK”掉的公司,就是采用顾问服务式策略,而非销售。
　　这个视频里,当IBM的业务员一次次上门销售时,竞争对手已经成了对方业务经理离不开的咨询伙伴。甚至,争取到了机会帮助业务经理去说服老总(自然也是在给老总提供决策支持)。
　　这个过程里,IBM的业务人员还奇怪为什么这个老客户逐渐不用他的产品了?
　　此案例中,IBM就是在“大水漫灌”,而非有针对性的“滴灌”。
　　与关键客户成为伙伴,才是好的生意。因为好多生意,往往做得不像生意。管理
　　责任编辑:化 石