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管理仙境在于老板“弱治”，组织高效，而达成此境离不开组织结构的合理设计。当一个公司趋向成熟，组织架构就应变为一个同心圆形体，公司的核心业务就隐含在这个圆形体中。HR必须有这样的认知——
问题的提出
D公司已经成立8年了，在老板王总及亲朋好友的合力打拼下，企业顺利度过了创业期，开始步入成长期。在这个阶段，公司管理团队一致认为：目前公司最重要的就是销售渠道网络的建设，以支撑业务规模的扩张与品牌的积累。
为了支撑业务规模化扩张，公司借助外部专业咨询顾问公司在组织结构上做了大的调整：除保留原先的研发部、制造部、营销部、财务部、行政部之外，还增设了人力资源部、品牌市场部、物流及售后服务部，并且在公司上下对新增的几个部门组织架构图做了正式的发文通报，而后又从外部聘请了专业的经理人担任各部门负责人。
但半年后，王总觉得企业内部运营问题重重，主要表现为如下三方面：一是各个部门各自为战，部门之间隔阂较大，造成很多内部协作的小事都需要王总拍板决策；二是部门内部人员越来越多，效率却大不如从前，很多部门人员的岗位职责不清晰、岗位与岗位之间扯皮现象严重；三是企业各项经营管理权限分配较为混乱，很多重要的经营活动管理权限王总都是在事后才知道，很多细枝末节、无关紧要的事情又经常请示到王总这里。
总之就是：企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越大；部门负责人越来越多，导致职责与权力的分配越来越混乱，老板临时性的协调工作也越来越复杂。
当然，王总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对组织架构进行诊断、优化。于是他找来人力资源部经理李华，请他沉下心去，近期完成对内部组织架构的诊断、优化与再设计工作，并提出具体的方案直接向他汇报。
李华接到任务后十分头痛，在他看来，自己只是一个人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不十分熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了。
我们都知道，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作，其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工，组织结构决定岗位设置，岗位胜任力决定员工行为，员工行为决定组织绩效，组织绩效决定战略实现。
其实，D公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果，是很多企业在自身的不同发展阶段没有做好组织结构设计的典型案例，同时，有些企业家、经理人也不能正确理解组织结构设计，并有效实施它。
厘清解决思路
首先，要搞清楚企业设计组织结构的目的。企业设计组织结构是为了让经营责任与管理权力相匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任，以及各种职能服务所要求的责任。
其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的是为了实现企业内部经营责任与管理权力相匹配，因此组织分工，更具体地说，分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。也就是说，分责与分权是组织结构设计的两个维度：
分责，即横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任。而职能分工实现的手段主要就是专业化能力，如营销部门需要配备专业的营销管理人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能等。
分权，即纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。而职权分工实现的手段主要就是掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限也有差异。
只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。
再次，组织结构的设计策略要满足其构成的三要素设计要求。企业根据组织结构设计的分工策略，在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：
一是组织结构图。组织结构图一般包括四方面内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量，岗位对应的在职人员姓名（非在职人员可标识为“待聘”），管理幅度和管理层级（如图1）。
二是部门与岗位职责说明书。职责说明书应详细描述部门与岗位的基本信息，包括名称、隶属的上下级部门或岗位、关键职责、考核的指标库，岗位说明书还须说明对应的任职要求。
三是各项经营活动所对应岗位管理权限分配表。即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等（如表1）。
上述案例中D公司的王总和人力资源经理在面对组织结构问题之所以会头痛，无外乎在组织结构设计的目的、策略、构成要素设计方面缺乏管理常识所致，如：
未能理解组织结构设计的目的是实现责权与权力的匹配、组织结构设计的依据是责任。由此造成公司将组织结构设计交给人力资源经理李华来负责，事实上组织结构设计的主要责任人是担当各项经营责任的负责人，如营销部门负责人应当负责营销部门组织结构设计，以支撑公司营销责任。
不清楚组织结构设计的分工策略，造成组织结构调整后，未能有效实现各部门、岗位的分责、分权。仅仅是成立了几个部门，引进了相应的专业人才，但部门职责、岗位职责、各项经营活动的责权匹配程序等关键工作，则被全部忽略。
遗漏了组织架构设计包含的三个构成要素的要求。组织架构调整后，只是在简单地发布出组织架构图，以及发布说明部门、岗位职责说明书后，没有理清相应的责权匹配程序。
发挥人力资源经理的专业价值
组织结构设计的目的、依据、策略、构成要素要求，决定了企业内组织结构设计的责任人就是公司、各部门的负责人。事实上组织结构设计是每个管理者都应该具备的管理技能，管理者必须把复杂的事情简单化，这样才会在布置任务时指令明确、便于下属理解和执行。把复杂的事情简单化，首先就必须通过组织结构管理，运用分责、分权的策略来实现专业的职能化分工。
如果这个问题只是简单地交给了人力资源部来负责，那么这项工作就已经是责任和权力不匹配了。因为人力资源部负责人是不可能对企业的研产供销等经营活动负责，当然也不能越俎代庖去设计相应的组织结构了。
但是，也不能忽视人力资源经理人在企业组织结构管理中的专业价值——运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要有以下五个诊断维度：
一是对组织结构与战略的匹配性做评估。战略决定组织，战略是用来反映企业核心竞争力，如公司要在产品的研发上领先，那么研发的组织架构必须包含基础研发、新产品设计、老产品改良。
二是对市场和客户的需求做评估。通常越重要的市场，管理要求越高、资源投放与政策支持越多；重要的市场，组织设计时将重点实施管理下沉，增加该市场的管理职能，以满足不同区域市场的竞争策略需求。
三是对组织结构的管理幅度与管理层级的评估。任何组织设计都有管理幅度的要求，超过其管理幅度的组织必须裂变，以此来激励员工，同时又能保持快速、灵活地响应市场与客户的需求，同时有效控制管理层级，避免组织臃肿、沟通不畅。
四是对组织结构进行人力成本控制。组织设计通过设定组织结构、部门岗位职责，以及对应的岗位编制，来支撑企业中长期战略目标或者年度经营目标，其本身就会造成一定的人力成本。所以要想合理控制成本，就必须先做好编制管理。
五是对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性进行评估。通过汇总各岗位主要是管理岗位所承担的各项经营活动的责任的工作量，判定岗位承担的责任是否过多或者过少。如在表1中我们可以搜集出公司总裁需要审批的各项工作，继而得出总裁的审批事项是否安排过多；同时，评估总裁岗位承担的各项工作责任所拥有的权力是不是合适，包括提案、审核、审批等管理权限。
问题的提出
D公司已经成立8年了，在老板王总及亲朋好友的合力打拼下，企业顺利度过了创业期，开始步入成长期。在这个阶段，公司管理团队一致认为：目前公司最重要的就是销售渠道网络的建设，以支撑业务规模的扩张与品牌的积累。
为了支撑业务规模化扩张，公司借助外部专业咨询顾问公司在组织结构上做了大的调整：除保留原先的研发部、制造部、营销部、财务部、行政部之外，还增设了人力资源部、品牌市场部、物流及售后服务部，并且在公司上下对新增的几个部门组织架构图做了正式的发文通报，而后又从外部聘请了专业的经理人担任各部门负责人。
但半年后，王总觉得企业内部运营问题重重，主要表现为如下三方面：一是各个部门各自为战，部门之间隔阂较大，造成很多内部协作的小事都需要王总拍板决策；二是部门内部人员越来越多，效率却大不如从前，很多部门人员的岗位职责不清晰、岗位与岗位之间扯皮现象严重；三是企业各项经营管理权限分配较为混乱，很多重要的经营活动管理权限王总都是在事后才知道，很多细枝末节、无关紧要的事情又经常请示到王总这里。
总之就是：企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越大；部门负责人越来越多，导致职责与权力的分配越来越混乱，老板临时性的协调工作也越来越复杂。
当然，王总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对组织架构进行诊断、优化。于是他找来人力资源部经理李华，请他沉下心去，近期完成对内部组织架构的诊断、优化与再设计工作，并提出具体的方案直接向他汇报。
李华接到任务后十分头痛，在他看来，自己只是一个人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不十分熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了。
我们都知道，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作，其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工，组织结构决定岗位设置，岗位胜任力决定员工行为，员工行为决定组织绩效，组织绩效决定战略实现。
其实，D公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果，是很多企业在自身的不同发展阶段没有做好组织结构设计的典型案例，同时，有些企业家、经理人也不能正确理解组织结构设计，并有效实施它。
厘清解决思路
首先，要搞清楚企业设计组织结构的目的。企业设计组织结构是为了让经营责任与管理权力相匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任，以及各种职能服务所要求的责任。
其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的是为了实现企业内部经营责任与管理权力相匹配，因此组织分工，更具体地说，分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。也就是说，分责与分权是组织结构设计的两个维度：
分责，即横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任。而职能分工实现的手段主要就是专业化能力，如营销部门需要配备专业的营销管理人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能等。
分权，即纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。而职权分工实现的手段主要就是掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限也有差异。
只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。
再次，组织结构的设计策略要满足其构成的三要素设计要求。企业根据组织结构设计的分工策略，在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：
一是组织结构图。组织结构图一般包括四方面内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量，岗位对应的在职人员姓名（非在职人员可标识为“待聘”），管理幅度和管理层级（如图1）。
二是部门与岗位职责说明书。职责说明书应详细描述部门与岗位的基本信息，包括名称、隶属的上下级部门或岗位、关键职责、考核的指标库，岗位说明书还须说明对应的任职要求。
三是各项经营活动所对应岗位管理权限分配表。即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等（如表1）。
上述案例中D公司的王总和人力资源经理在面对组织结构问题之所以会头痛，无外乎在组织结构设计的目的、策略、构成要素设计方面缺乏管理常识所致，如：
未能理解组织结构设计的目的是实现责权与权力的匹配、组织结构设计的依据是责任。由此造成公司将组织结构设计交给人力资源经理李华来负责，事实上组织结构设计的主要责任人是担当各项经营责任的负责人，如营销部门负责人应当负责营销部门组织结构设计，以支撑公司营销责任。
不清楚组织结构设计的分工策略，造成组织结构调整后，未能有效实现各部门、岗位的分责、分权。仅仅是成立了几个部门，引进了相应的专业人才，但部门职责、岗位职责、各项经营活动的责权匹配程序等关键工作，则被全部忽略。
遗漏了组织架构设计包含的三个构成要素的要求。组织架构调整后，只是在简单地发布出组织架构图，以及发布说明部门、岗位职责说明书后，没有理清相应的责权匹配程序。
发挥人力资源经理的专业价值
组织结构设计的目的、依据、策略、构成要素要求，决定了企业内组织结构设计的责任人就是公司、各部门的负责人。事实上组织结构设计是每个管理者都应该具备的管理技能，管理者必须把复杂的事情简单化，这样才会在布置任务时指令明确、便于下属理解和执行。把复杂的事情简单化，首先就必须通过组织结构管理，运用分责、分权的策略来实现专业的职能化分工。
如果这个问题只是简单地交给了人力资源部来负责，那么这项工作就已经是责任和权力不匹配了。因为人力资源部负责人是不可能对企业的研产供销等经营活动负责，当然也不能越俎代庖去设计相应的组织结构了。
但是，也不能忽视人力资源经理人在企业组织结构管理中的专业价值——运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要有以下五个诊断维度：
一是对组织结构与战略的匹配性做评估。战略决定组织，战略是用来反映企业核心竞争力，如公司要在产品的研发上领先，那么研发的组织架构必须包含基础研发、新产品设计、老产品改良。
二是对市场和客户的需求做评估。通常越重要的市场，管理要求越高、资源投放与政策支持越多；重要的市场，组织设计时将重点实施管理下沉，增加该市场的管理职能，以满足不同区域市场的竞争策略需求。
三是对组织结构的管理幅度与管理层级的评估。任何组织设计都有管理幅度的要求，超过其管理幅度的组织必须裂变，以此来激励员工，同时又能保持快速、灵活地响应市场与客户的需求，同时有效控制管理层级，避免组织臃肿、沟通不畅。
四是对组织结构进行人力成本控制。组织设计通过设定组织结构、部门岗位职责，以及对应的岗位编制，来支撑企业中长期战略目标或者年度经营目标，其本身就会造成一定的人力成本。所以要想合理控制成本，就必须先做好编制管理。
五是对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性进行评估。通过汇总各岗位主要是管理岗位所承担的各项经营活动的责任的工作量，判定岗位承担的责任是否过多或者过少。如在表1中我们可以搜集出公司总裁需要审批的各项工作，继而得出总裁的审批事项是否安排过多；同时，评估总裁岗位承担的各项工作责任所拥有的权力是不是合适，包括提案、审核、审批等管理权限。