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从现在开始,我们将进入“文化管理金字塔模型”的第四层——流程再造。前文已经说过,MVVS是学校文化的内核,是种子。种子的生命张力与遗传密码需要通过课程文化来彰显。当我们拥有了独具特色的以细胞模型为表征的课程文化之后,传统的学校组织系统必须作出相应的调整和变革,而变革不仅仅意味着名称的改变。我们需要的是:伴随着MVVS的丰富情感,对核心工作实施流程再造。这就好比是一颗大树,有一枚优质的种子,也有可以清晰预测和描绘的茂盛枝干,然而,如果“经脉”不通,养分和能量不能自由通畅地运输和转换,生命之花岂能不枯萎、不凋零!我们的流程再造就是为了打通关节、梳通经脉,从而确保学校文化永葆生机与活力!
在流程再造的过程中,我们运用了“平衡记分卡”理论和“流程再造”理论。我们进行流程再造的基本程序是:学校文化管理战略地图(总)——中心文化管理战略地图——再造流程——流程节点说明。
平衡记分卡简介
1992年,美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和美国复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿共同创建了平衡计分卡理论。平衡计分卡理论早期仅应用于营利性组织,但近年来也逐步应用于非营利性组织,如学校、政府部门等。运用平衡记分卡理论分为三个步骤:第一步是确定组织的关键绩效指标。但是,对于管理者而言,仅有一堆指标是不够的,我们必须把指标按照它们之间的因果关系转化为一个个逻辑严谨的“因果链”,从而制定出组织的“战略地图”,这也就是第二步——制定战略地图,营利性组织一般具有以下四个维度:员工的学习与成长、内部流程、顾客维度、财务维度,非营利性组织可以做一些调整,第三步是制定关键绩效指标的指标字典。有些人认为平衡记分卡就是一大堆由指标字典组成的“卡片”,这实在是一种误解。美国人力资源管理专家保罗·尼文在《平衡计记分卡实用指南》一书中谈到:“任何一个组织(营利性或非营利性),都可以围绕使命、价值观、愿景、战略(也就是MVVS)建立一个集‘评价系统、战略管理系统、沟通工具’为一体的‘平衡记分卡’,并凭借此‘卡’实现组织的跨越式发展。”
在我们看来,“平衡记分卡” 的特别之处在于:四个维度合理平衡,避免一叶障目,不见泰山,可以有效实践“整体理解教育”的观念;避免“因”与“果”的无逻辑性,凸现教育学的“科学性”;将“长期战略”转化为每一天的“日常行动”,有效避免把“结果”当“目标”,践行“目标就是每一天要做的事”!
平衡记分卡在我校的应用
从学校的基本属性(非营利性)出发,围绕MVVS,我们确定了以下四个维度:员工的学习与成长维度、内部工作流程维度、学生维度、教育伙伴维度。我们相信:只有员工不断学习,不断发展,学校的内部日常工作才能更科学、更高效;唯如此,才能真正达成我们的学生培养目标,才能让我们的教育伙伴更加满意。
从学校整体发展来讲,经过广泛深入的研讨,我们确定了四个维度的关键绩效指标:①员工学习与成长维度:一线教师的学习与发展、管理团队的学习与发展、正式职员的学习与发展、合同制工友的学习与发展;②内部流程维度:课程文化建设、人力资源开发、自然环境;③学生维度:体能、仁、识、知、理想(结合学生培养目标);④教育伙伴维度:知情权、参与学校发展的机会、示范辐射作用、社区增值、升学需求满意度。这样便形成了学校总的战略地图。
在学校总的战略地图的基础上,各个中心又制定了自己的战略地图,分别是:学生发展中心战略地图、课程发展中心战略地图、年级发展中心战略地图、党团发展中心战略地图、信息后勤发展中心战略地图。
“平衡记分卡”与“流程再造”的有效结合
在我们讨论制定“关键绩效指标字典”时,一个出乎平衡记分卡理论的创造者的意料之外,却在我们情理之中的问题出现了:指标字典侧重于评价和考核一个“关键绩效指标”,主要考虑数据来源、数据计算方法等,但是,这个指标到底如何实现呢?实现它需要什么样的、多少个相应行动呢?这些行动之间有何内在逻辑关系?跟过去的“行动”有何不同呢?恰在此时,我们又接触了流程再造理论,该理论正好可以解决上述问题。所以,我们活学活用,大胆突破创新,将各个中心的战略地图中的关键绩效指标拿出来,一个一个地实施“流程再造”,随后将“流程节点说明”与“指标字典”(根据平衡记分卡制定)合二为一,形成独具丰台二中特色的“新指标字典”。下面,仅举一例说明。
在年级发展中心(编号为N)的战略地图上,内部流程维度(编号为I,internal(内部的)的首字母)有一个一级指标“教学发展”(编号为I1),下设的二级指标中有一个“考试分析”(编号为I1.2),其再造后的流程如下:
在学校文化管理系列谈之二中,我谈到我们的MVVS中的“S”(战略)是:提高教育伙伴的满意度。这里的教育伙伴是广义的,对于学校管理者或者校长来说,所有的教师、学生、家长、社区人士、兄弟学校、上级行政部门、有合作关系的大学及科研院所等,都是教育伙伴。所以,我们将“满意”界定为:自主选择,多元发展,体验教育过程的幸福。
“自主选择,多元发展”,对于教师来讲意味着幸福。就拿考试分析来说,没有实施流程再造以前,我们往往认为能让学生考92分的老师一定比90分的老师更出色,而不关注是否有统计误差,两个班的起点是否一样,漫长的教学过程中,是否发生过不可控制的客观变动。通过前文介绍的再造之后的“考试分析”流程,我们不难发现:所有的绝对分都已转化为标准分(Z分),所有的分析都是基于以自身为起点的纵向函数模拟变化趋势;与此同时,学生个体考试分析报告、教师个体成绩分析报告、班级成绩分析报告、年级成绩分析报告都将快速形成。每个人都是“自己跟自己比”:查找问题,总结经验,改进后续教或学,最大限度地发挥考试对于教学的诊断与促进作用,而不是像过去那样仅仅把“分数”当成一个类似怪物的“命根子”!同时,学校也搭建丰富的发展平台,建立多元多维的评价体系,在优质学校文化的滋养下,点燃由内而外的自我发展的激情、潜能和动力,体验和感悟教育过程的快乐与幸福!
“自主选择,多元发展”对于孩子们来讲也意味着幸福。“学生营养餐”属于信息后勤发展中心内部流程维度中的一个关键绩效指标,再造流程为:学生代表实地考察——学生代表民主决定签约公司——与校长共进营养餐——学生会生活部定期问卷调查并反馈——学期末向学生代表大会提交营养餐工作报告。因为学生还是未成年人,所以校长仍需出面与营养餐公司代表签订合同,不过,我们规定,只有学生会主席先在合同书上签字了,校长才能签字,否则无效。我们秉持的原则是:只要学生能够自主决策的,学校绝不包办代替。在课程设置上,我们也尽可能做到丰富多彩,学生能够自主选择的,一定实施基于学生兴趣和爱好为出发点的跑班授课制。学生暂时还无法自主选择的,我们通过优化流程、重塑文化,大力提高课内教学质量与效率,不挤占学生的业余闲暇空间,不以牺牲孩子们的多元和谐发展为代价,换取所谓的分数和升学率。
对于家长来说,知情权、参与权、自主选择权等,都直接影响到他们满意度的高低。就拿家长会来说吧,以前只需下发一个三言两语式的通知,主题不明,主讲人不明,目的意义不明,总之,你孩子在我手上,让你来开会,你就不打丝毫折扣地执行吧!再造之后的家长会流程为:充分调研,明确主题——召开班主任预备会和学生干部预备会——下发家长会详细说明书——年级家长大会——班级家长会——茶歇与家教沙龙(家长自愿参加)——家长会反思报告。我们甚至统一规定了班级家长会的时间为40分钟(一节课之内把事儿说明白,说到位),因为我们发现,有的班主任不善表达,家长会有时十几分钟就结束了。有的班主任又太善表达,1小时过去了,家长会还结束不了,家长也听烦了。40分钟之后,我们安排了茶歇和家教沙龙,家长可以回家,也可以边喝咖啡边与班主任、任课老师、成长导师个别交流自己孩子的成长与发展问题,也可以选择自己喜欢的主题,参加家教沙龙。这样的家长会,家长的知情权、参与权和选择权都得到了最大限度的尊重,他们的满意度当然也就更高了。
“肤浅者相信运气,而强者则相信有果必有因。”通过“平衡记分卡”与“流程再造”的综合运用,学校文化的脉络清晰流畅,运转自如。当我们面对每一项核心工作(或者是关键绩效指标)时,它属于哪个中心,处于哪个维度,工作流程是什么,每一个流程节点有何具体要求,由谁负责反馈和评价,特别是它与学校MVVS是何关系等一系列问题,不再像过去那样是“一堆乱麻”,“深陷其中,没有出头之日”。现在,我们听从源自灵魂深处的MVVS的召唤,体验着教育过程的幸福与快乐!
编后:
“实施文化管理,创建特色学校”系列谈到本期就结束了。“实施文化管理,创建特色学校”是由北京市丰台第二中学王志江校长作为课题组长承担的一项研究项目,原题为“以整体理解教育为基础,推进课程改革的完中管理模式探索”,于2009年11月开题,预定2012年7月结题。此课题被全国教育科学规划小组批准为全国教育科学规划立项课题,2010年9月,此研究项目还获得了“北京市优秀人才培养资助”。■
□编辑 王雪莉
在流程再造的过程中,我们运用了“平衡记分卡”理论和“流程再造”理论。我们进行流程再造的基本程序是:学校文化管理战略地图(总)——中心文化管理战略地图——再造流程——流程节点说明。
平衡记分卡简介
1992年,美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和美国复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿共同创建了平衡计分卡理论。平衡计分卡理论早期仅应用于营利性组织,但近年来也逐步应用于非营利性组织,如学校、政府部门等。运用平衡记分卡理论分为三个步骤:第一步是确定组织的关键绩效指标。但是,对于管理者而言,仅有一堆指标是不够的,我们必须把指标按照它们之间的因果关系转化为一个个逻辑严谨的“因果链”,从而制定出组织的“战略地图”,这也就是第二步——制定战略地图,营利性组织一般具有以下四个维度:员工的学习与成长、内部流程、顾客维度、财务维度,非营利性组织可以做一些调整,第三步是制定关键绩效指标的指标字典。有些人认为平衡记分卡就是一大堆由指标字典组成的“卡片”,这实在是一种误解。美国人力资源管理专家保罗·尼文在《平衡计记分卡实用指南》一书中谈到:“任何一个组织(营利性或非营利性),都可以围绕使命、价值观、愿景、战略(也就是MVVS)建立一个集‘评价系统、战略管理系统、沟通工具’为一体的‘平衡记分卡’,并凭借此‘卡’实现组织的跨越式发展。”
在我们看来,“平衡记分卡” 的特别之处在于:四个维度合理平衡,避免一叶障目,不见泰山,可以有效实践“整体理解教育”的观念;避免“因”与“果”的无逻辑性,凸现教育学的“科学性”;将“长期战略”转化为每一天的“日常行动”,有效避免把“结果”当“目标”,践行“目标就是每一天要做的事”!
平衡记分卡在我校的应用
从学校的基本属性(非营利性)出发,围绕MVVS,我们确定了以下四个维度:员工的学习与成长维度、内部工作流程维度、学生维度、教育伙伴维度。我们相信:只有员工不断学习,不断发展,学校的内部日常工作才能更科学、更高效;唯如此,才能真正达成我们的学生培养目标,才能让我们的教育伙伴更加满意。
从学校整体发展来讲,经过广泛深入的研讨,我们确定了四个维度的关键绩效指标:①员工学习与成长维度:一线教师的学习与发展、管理团队的学习与发展、正式职员的学习与发展、合同制工友的学习与发展;②内部流程维度:课程文化建设、人力资源开发、自然环境;③学生维度:体能、仁、识、知、理想(结合学生培养目标);④教育伙伴维度:知情权、参与学校发展的机会、示范辐射作用、社区增值、升学需求满意度。这样便形成了学校总的战略地图。
在学校总的战略地图的基础上,各个中心又制定了自己的战略地图,分别是:学生发展中心战略地图、课程发展中心战略地图、年级发展中心战略地图、党团发展中心战略地图、信息后勤发展中心战略地图。
“平衡记分卡”与“流程再造”的有效结合
在我们讨论制定“关键绩效指标字典”时,一个出乎平衡记分卡理论的创造者的意料之外,却在我们情理之中的问题出现了:指标字典侧重于评价和考核一个“关键绩效指标”,主要考虑数据来源、数据计算方法等,但是,这个指标到底如何实现呢?实现它需要什么样的、多少个相应行动呢?这些行动之间有何内在逻辑关系?跟过去的“行动”有何不同呢?恰在此时,我们又接触了流程再造理论,该理论正好可以解决上述问题。所以,我们活学活用,大胆突破创新,将各个中心的战略地图中的关键绩效指标拿出来,一个一个地实施“流程再造”,随后将“流程节点说明”与“指标字典”(根据平衡记分卡制定)合二为一,形成独具丰台二中特色的“新指标字典”。下面,仅举一例说明。
在年级发展中心(编号为N)的战略地图上,内部流程维度(编号为I,internal(内部的)的首字母)有一个一级指标“教学发展”(编号为I1),下设的二级指标中有一个“考试分析”(编号为I1.2),其再造后的流程如下:
在学校文化管理系列谈之二中,我谈到我们的MVVS中的“S”(战略)是:提高教育伙伴的满意度。这里的教育伙伴是广义的,对于学校管理者或者校长来说,所有的教师、学生、家长、社区人士、兄弟学校、上级行政部门、有合作关系的大学及科研院所等,都是教育伙伴。所以,我们将“满意”界定为:自主选择,多元发展,体验教育过程的幸福。
“自主选择,多元发展”,对于教师来讲意味着幸福。就拿考试分析来说,没有实施流程再造以前,我们往往认为能让学生考92分的老师一定比90分的老师更出色,而不关注是否有统计误差,两个班的起点是否一样,漫长的教学过程中,是否发生过不可控制的客观变动。通过前文介绍的再造之后的“考试分析”流程,我们不难发现:所有的绝对分都已转化为标准分(Z分),所有的分析都是基于以自身为起点的纵向函数模拟变化趋势;与此同时,学生个体考试分析报告、教师个体成绩分析报告、班级成绩分析报告、年级成绩分析报告都将快速形成。每个人都是“自己跟自己比”:查找问题,总结经验,改进后续教或学,最大限度地发挥考试对于教学的诊断与促进作用,而不是像过去那样仅仅把“分数”当成一个类似怪物的“命根子”!同时,学校也搭建丰富的发展平台,建立多元多维的评价体系,在优质学校文化的滋养下,点燃由内而外的自我发展的激情、潜能和动力,体验和感悟教育过程的快乐与幸福!
“自主选择,多元发展”对于孩子们来讲也意味着幸福。“学生营养餐”属于信息后勤发展中心内部流程维度中的一个关键绩效指标,再造流程为:学生代表实地考察——学生代表民主决定签约公司——与校长共进营养餐——学生会生活部定期问卷调查并反馈——学期末向学生代表大会提交营养餐工作报告。因为学生还是未成年人,所以校长仍需出面与营养餐公司代表签订合同,不过,我们规定,只有学生会主席先在合同书上签字了,校长才能签字,否则无效。我们秉持的原则是:只要学生能够自主决策的,学校绝不包办代替。在课程设置上,我们也尽可能做到丰富多彩,学生能够自主选择的,一定实施基于学生兴趣和爱好为出发点的跑班授课制。学生暂时还无法自主选择的,我们通过优化流程、重塑文化,大力提高课内教学质量与效率,不挤占学生的业余闲暇空间,不以牺牲孩子们的多元和谐发展为代价,换取所谓的分数和升学率。
对于家长来说,知情权、参与权、自主选择权等,都直接影响到他们满意度的高低。就拿家长会来说吧,以前只需下发一个三言两语式的通知,主题不明,主讲人不明,目的意义不明,总之,你孩子在我手上,让你来开会,你就不打丝毫折扣地执行吧!再造之后的家长会流程为:充分调研,明确主题——召开班主任预备会和学生干部预备会——下发家长会详细说明书——年级家长大会——班级家长会——茶歇与家教沙龙(家长自愿参加)——家长会反思报告。我们甚至统一规定了班级家长会的时间为40分钟(一节课之内把事儿说明白,说到位),因为我们发现,有的班主任不善表达,家长会有时十几分钟就结束了。有的班主任又太善表达,1小时过去了,家长会还结束不了,家长也听烦了。40分钟之后,我们安排了茶歇和家教沙龙,家长可以回家,也可以边喝咖啡边与班主任、任课老师、成长导师个别交流自己孩子的成长与发展问题,也可以选择自己喜欢的主题,参加家教沙龙。这样的家长会,家长的知情权、参与权和选择权都得到了最大限度的尊重,他们的满意度当然也就更高了。
“肤浅者相信运气,而强者则相信有果必有因。”通过“平衡记分卡”与“流程再造”的综合运用,学校文化的脉络清晰流畅,运转自如。当我们面对每一项核心工作(或者是关键绩效指标)时,它属于哪个中心,处于哪个维度,工作流程是什么,每一个流程节点有何具体要求,由谁负责反馈和评价,特别是它与学校MVVS是何关系等一系列问题,不再像过去那样是“一堆乱麻”,“深陷其中,没有出头之日”。现在,我们听从源自灵魂深处的MVVS的召唤,体验着教育过程的幸福与快乐!
编后:
“实施文化管理,创建特色学校”系列谈到本期就结束了。“实施文化管理,创建特色学校”是由北京市丰台第二中学王志江校长作为课题组长承担的一项研究项目,原题为“以整体理解教育为基础,推进课程改革的完中管理模式探索”,于2009年11月开题,预定2012年7月结题。此课题被全国教育科学规划小组批准为全国教育科学规划立项课题,2010年9月,此研究项目还获得了“北京市优秀人才培养资助”。■
□编辑 王雪莉