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[摘要]任职资格体系是企业人力资源管理的重要体系，是企业得以运行的基本条件。它可以准确衡量员工的胜任能力，也能够引导员工职业发展，为企业成员未来的成长空间做好铺垫，防止企业的人才流失。
[关键词]任职资格；核心素质；行为标准
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）06-0037-02
一、构建任职资格体系的背景与意义
任职资格体系是原劳动和社会保障部引进的劳动体系，最早于1997年在国内首次试点。任职资格主要表现为企业的需求，任职资格体系即可以体现员工在实际工作中胜任工作的能力，也可以体现企业绩效目标对于任职人员的要求。任职资格体系反映了企业员工对于本职工作的胜任资格，是决定员工自身绩效的判定标准，随着企业的发展不断推进[1]。
任职资格是企业的尺度，表现了企业对于公司职员业务水平的认可程度；任职资格体系是企业的明镜，能够让企业职员对自身的工作能力拥有明确的认知；任职资格是一本证件，为企业职员的晋升提供机遇；任职资格是成功路上的阶梯，为企业职员提供充分的提升与发展空间。
二、企业构建任职资格体系实施步骤
（一）成立任职资格建设项目组
明确了任职资格体系构建的目的与意义后，集团人力资源部牵头成立了任职资格体系建设项目组，在研发、质量、财务三个领域分别成立了子项目组，明确了项目目标、项目产出、项目责任人及时间节点要求，每周召开项目经理会议，跟进项目进度与质量，确保项目产出符合要求。
（二）开发任职资格标准，构建任职资格体系
项目组经过头脑风暴与资料研究，明确了以基本条件、核心素质、知识技能与行为标准四个维度构建任职资格标准[2]。
（1）基本条件是任职资格的准入条件，包括学历、工作经验、专业技术资格；（2）核心素质是冰山下的部分，是潜在的内驱力、动机等因素，通过素质测评来评估与考察；（3）知识技能是根据岗位职责推导出需要的知识和技能要求，本模块的专业知识技能、公司知识、行业知识和专业技能等，通过考试评估；（4）行为标准是任职资格标准的核心，一般包括工作模块、行为要项与标准项3个层次。
工作区间是影响某任职领域的关键因素，通常需要设计5～7个工作流程，工作区间设计的典型方法是标杆人物行为分析法，根据空间结构体系，从职务说明与工作流通环节整理出标志性人物与重要的活动，从企业的发展战略目标出发，整合出此项目成员还应该做哪些新的活动，哪种活动还需要改善精进；企业员工要学会归纳总结，整理出标志性人物的活动表格。活动列表是设计等级标准中“行为准则”的基础。
行为准则通常是指顺利完成此项人物的重要步骤，通常可以分为2～6个行为准则，行为准则可以从工作区间开拓的内在思维方式、活动区域、自身的结构等诸多方面進行整合预设。
标准项是指有效完成行为要项的关键要素，通常可以设计为2～5个，每一条行为准则应该尽量表述清楚4个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。
以服务人员的行为准则为例。首先，企业普通员工的行为准则应该为：第一，员工的视线应该时刻关注在客户人群的身上；第二，如果客户提出需求员工应该迅速精准地为客户做出服务；第三，员工应该为顾客精准提供特色服务项目。其次，企业的优秀员工行为准则应该做到：第一，员工要学会察言观色，了解客户的需求，有预见性地为客户提供服务；第二，优秀的员工要具备收集顾客信息的能力，能够做到在信息中发现客户的需求所在。
最后，企业的精英员工应该做到：第一，能够依据现实的情况为客户提供创新性的特色服务内容，满足客户的需求；第二，能够准确地获取客户的信息，并把信息传递出去；第三，精英员工应该为客户提供优质的服务内容，并且可以有效维护老客户，维系良好的资源；第四，精英员工应该及时发现客户的需求，并且进行精准迅速的处置；第五，精英员工要想维持荣誉称号需要在每个月带领一位下级；第六，需要在三个月内成功使两位下级员工成功达成员工的服务标准能拥有晋级资格。
（三）任职资格认证与评审
1.成立任职资格评审委员会
任职资格采用分级评审的方式，集团成立各级评定委员会对任职资格进行评审，各事业部设立任职资格评定委员分会，由事业部负责人担任评定委员会主任，原则上子公司负责人为评定委员会成员，成员一般设定为6～9人，负责对整个事业部员工的任职资格进行初步评定与审核。集团各一级部门设立任职资格评定委员会，由部门负责人担任评定委员会主任，原则上部门中层管理人员为评定委员会成员，成员一般设3～5人，负责对整个部门任职资格进行初步评定与审核。
2.材料准备与审核
申请人参照任职资格的评定要求和自身情况，填写“XX公司任职资格评定申请表”，经直接主管签字后提交至任职资格评定委员会[3]。任职资格评定委员会在收到“XX公司任职资格评定申请表”后，对申请材料内容的真实性、规范性进行审核，并将审核意见反馈给员工，如申请材料弄虚作假的，评审委员会有权不受理该申请。
3.知识技能考试
各任职资格评定委员会拟定集团一级部门/子公司的任职资格知识与技能理论考试题库，从题库中随机抽取题目组织理论考试，通过理论考试的进入现场评审环节。
4.现场答辩与综合评定
申请人提交“XX公司任职资格评定申请表”并准备PPT汇报材料（围绕个人基本情况、核心素质、知识技能、行为标准四个部分）—集团一级部门内部组织评定—集团人力资源部组织专家成立委员会评审。
5.结果反馈与沟通
任职资格评定结果确定后，由直接上级与员工就评定结果、优势与不足进行正式反馈与沟通；员工如对评定结果有异议的，先向直接上级反馈、处理；如对直接上级的处理结果不满意的，可向任职资格评定委员会或集团人力资源部申诉。 6.结果公示
任职资格评审通过的人员，由集团人力资源部在OA进行公示任命，公示无异议的结果生效，公示期间如有异议，可向任职资格评定委员会或集团人力资源部反馈。
7.生效并调整待遇
取得任职资格的人员薪酬待遇进行相应调整，根据任职资格评定委员会的评价结果享受相应级别的薪资，并于当月生效调整。每个任职资格级别相对应的岗位工资级别见公司《薪酬管理制度》。
三、任职资格体系建设启示
员工任职资格体系的建设，需要做好以下方面内容：（1）任职资格标准是最优秀员工的行为，是最高标准，其不同于岗位说明书，岗位说明书是最低标准，二者有本质的区别，在制定任职资格标准时要按照最高的标准来制定；（2）任职资格要以强绩效为导向，如华为要求4级以上工程师每年要有PCT专利产出，2017年华为PCT数量全球第一，在制定各岗位的任职资格标准时，要为员工指明努力的方向；（3）在企业中促进员工发展有3种力：任职资格是拉力，是员工努力的方向，绩效管理是推力，推动员工前进，学习发展是助力，帮助员工不断成长；（4）华为成熟的任职资格每2年评估一次，取得通道等级两年后进行复审，复审会简化流程，如果员工不主动复审会冻结调薪；（5）任职资格体系要在企业能够推行需要集团总经理与各级管理干部的支持，同时要与薪酬、晋升、学习与发展、招聘等各模块衔接起来，在华为与腾讯中基层管理干部都要有专业级别，高管可以无专业级别；（6）在任职资格评定中，行为要项一定要认证，以行为举证方式来认证，知识技能要通过考试来检验，不同等级可以设置不同的考试题库；（7）全集团要制定统一的技术等级标准，便于公司在内部统筹调动技术资源；管理与技术岗位的薪资待遇要基本持平，便于人才在两个通道中选择最适合自己的发展平台。
四、结语
综上所述，对于企业而言，任职资格体系建立的重要性不言而喻，在具体体系建立上需要逐步做好成立任职资格建设项目组、开发任职资格标准，构建任职资格体系、任职资格认证与评审等工作。重点在于制定统一的标准、实施科学合理化的评估，这样才能实现人才的引入和培养，促使企业内部管理趋于完善。
参考文献
[1]朱偉华.某企业岗位任职资格体系的构建和薪酬制度完善[J].上海化工，2020，45（03）：72-75.
[2]毕正宇.任职资格体系在人力资源管理中的重要作用[J].企业改革与管理，2019（19）：70+87.
[3]黄绍浒，高忠华.基于岗位任职资格的企业培训开发体系构建[J].经营与管理，2019（04）：57-59.
[关键词]任职资格；核心素质；行为标准
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）06-0037-02
一、构建任职资格体系的背景与意义
任职资格体系是原劳动和社会保障部引进的劳动体系，最早于1997年在国内首次试点。任职资格主要表现为企业的需求，任职资格体系即可以体现员工在实际工作中胜任工作的能力，也可以体现企业绩效目标对于任职人员的要求。任职资格体系反映了企业员工对于本职工作的胜任资格，是决定员工自身绩效的判定标准，随着企业的发展不断推进[1]。
任职资格是企业的尺度，表现了企业对于公司职员业务水平的认可程度；任职资格体系是企业的明镜，能够让企业职员对自身的工作能力拥有明确的认知；任职资格是一本证件，为企业职员的晋升提供机遇；任职资格是成功路上的阶梯，为企业职员提供充分的提升与发展空间。
二、企业构建任职资格体系实施步骤
（一）成立任职资格建设项目组
明确了任职资格体系构建的目的与意义后，集团人力资源部牵头成立了任职资格体系建设项目组，在研发、质量、财务三个领域分别成立了子项目组，明确了项目目标、项目产出、项目责任人及时间节点要求，每周召开项目经理会议，跟进项目进度与质量，确保项目产出符合要求。
（二）开发任职资格标准，构建任职资格体系
项目组经过头脑风暴与资料研究，明确了以基本条件、核心素质、知识技能与行为标准四个维度构建任职资格标准[2]。
（1）基本条件是任职资格的准入条件，包括学历、工作经验、专业技术资格；（2）核心素质是冰山下的部分，是潜在的内驱力、动机等因素，通过素质测评来评估与考察；（3）知识技能是根据岗位职责推导出需要的知识和技能要求，本模块的专业知识技能、公司知识、行业知识和专业技能等，通过考试评估；（4）行为标准是任职资格标准的核心，一般包括工作模块、行为要项与标准项3个层次。
工作区间是影响某任职领域的关键因素，通常需要设计5～7个工作流程，工作区间设计的典型方法是标杆人物行为分析法，根据空间结构体系，从职务说明与工作流通环节整理出标志性人物与重要的活动，从企业的发展战略目标出发，整合出此项目成员还应该做哪些新的活动，哪种活动还需要改善精进；企业员工要学会归纳总结，整理出标志性人物的活动表格。活动列表是设计等级标准中“行为准则”的基础。
行为准则通常是指顺利完成此项人物的重要步骤，通常可以分为2～6个行为准则，行为准则可以从工作区间开拓的内在思维方式、活动区域、自身的结构等诸多方面進行整合预设。
标准项是指有效完成行为要项的关键要素，通常可以设计为2～5个，每一条行为准则应该尽量表述清楚4个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。
以服务人员的行为准则为例。首先，企业普通员工的行为准则应该为：第一，员工的视线应该时刻关注在客户人群的身上；第二，如果客户提出需求员工应该迅速精准地为客户做出服务；第三，员工应该为顾客精准提供特色服务项目。其次，企业的优秀员工行为准则应该做到：第一，员工要学会察言观色，了解客户的需求，有预见性地为客户提供服务；第二，优秀的员工要具备收集顾客信息的能力，能够做到在信息中发现客户的需求所在。
最后，企业的精英员工应该做到：第一，能够依据现实的情况为客户提供创新性的特色服务内容，满足客户的需求；第二，能够准确地获取客户的信息，并把信息传递出去；第三，精英员工应该为客户提供优质的服务内容，并且可以有效维护老客户，维系良好的资源；第四，精英员工应该及时发现客户的需求，并且进行精准迅速的处置；第五，精英员工要想维持荣誉称号需要在每个月带领一位下级；第六，需要在三个月内成功使两位下级员工成功达成员工的服务标准能拥有晋级资格。
（三）任职资格认证与评审
1.成立任职资格评审委员会
任职资格采用分级评审的方式，集团成立各级评定委员会对任职资格进行评审，各事业部设立任职资格评定委员分会，由事业部负责人担任评定委员会主任，原则上子公司负责人为评定委员会成员，成员一般设定为6～9人，负责对整个事业部员工的任职资格进行初步评定与审核。集团各一级部门设立任职资格评定委员会，由部门负责人担任评定委员会主任，原则上部门中层管理人员为评定委员会成员，成员一般设3～5人，负责对整个部门任职资格进行初步评定与审核。
2.材料准备与审核
申请人参照任职资格的评定要求和自身情况，填写“XX公司任职资格评定申请表”，经直接主管签字后提交至任职资格评定委员会[3]。任职资格评定委员会在收到“XX公司任职资格评定申请表”后，对申请材料内容的真实性、规范性进行审核，并将审核意见反馈给员工，如申请材料弄虚作假的，评审委员会有权不受理该申请。
3.知识技能考试
各任职资格评定委员会拟定集团一级部门/子公司的任职资格知识与技能理论考试题库，从题库中随机抽取题目组织理论考试，通过理论考试的进入现场评审环节。
4.现场答辩与综合评定
申请人提交“XX公司任职资格评定申请表”并准备PPT汇报材料（围绕个人基本情况、核心素质、知识技能、行为标准四个部分）—集团一级部门内部组织评定—集团人力资源部组织专家成立委员会评审。
5.结果反馈与沟通
任职资格评定结果确定后，由直接上级与员工就评定结果、优势与不足进行正式反馈与沟通；员工如对评定结果有异议的，先向直接上级反馈、处理；如对直接上级的处理结果不满意的，可向任职资格评定委员会或集团人力资源部申诉。 6.结果公示
任职资格评审通过的人员，由集团人力资源部在OA进行公示任命，公示无异议的结果生效，公示期间如有异议，可向任职资格评定委员会或集团人力资源部反馈。
7.生效并调整待遇
取得任职资格的人员薪酬待遇进行相应调整，根据任职资格评定委员会的评价结果享受相应级别的薪资，并于当月生效调整。每个任职资格级别相对应的岗位工资级别见公司《薪酬管理制度》。
三、任职资格体系建设启示
员工任职资格体系的建设，需要做好以下方面内容：（1）任职资格标准是最优秀员工的行为，是最高标准，其不同于岗位说明书，岗位说明书是最低标准，二者有本质的区别，在制定任职资格标准时要按照最高的标准来制定；（2）任职资格要以强绩效为导向，如华为要求4级以上工程师每年要有PCT专利产出，2017年华为PCT数量全球第一，在制定各岗位的任职资格标准时，要为员工指明努力的方向；（3）在企业中促进员工发展有3种力：任职资格是拉力，是员工努力的方向，绩效管理是推力，推动员工前进，学习发展是助力，帮助员工不断成长；（4）华为成熟的任职资格每2年评估一次，取得通道等级两年后进行复审，复审会简化流程，如果员工不主动复审会冻结调薪；（5）任职资格体系要在企业能够推行需要集团总经理与各级管理干部的支持，同时要与薪酬、晋升、学习与发展、招聘等各模块衔接起来，在华为与腾讯中基层管理干部都要有专业级别，高管可以无专业级别；（6）在任职资格评定中，行为要项一定要认证，以行为举证方式来认证，知识技能要通过考试来检验，不同等级可以设置不同的考试题库；（7）全集团要制定统一的技术等级标准，便于公司在内部统筹调动技术资源；管理与技术岗位的薪资待遇要基本持平，便于人才在两个通道中选择最适合自己的发展平台。
四、结语
综上所述，对于企业而言，任职资格体系建立的重要性不言而喻，在具体体系建立上需要逐步做好成立任职资格建设项目组、开发任职资格标准，构建任职资格体系、任职资格认证与评审等工作。重点在于制定统一的标准、实施科学合理化的评估，这样才能实现人才的引入和培养，促使企业内部管理趋于完善。
参考文献
[1]朱偉华.某企业岗位任职资格体系的构建和薪酬制度完善[J].上海化工，2020，45（03）：72-75.
[2]毕正宇.任职资格体系在人力资源管理中的重要作用[J].企业改革与管理，2019（19）：70+87.
[3]黄绍浒，高忠华.基于岗位任职资格的企业培训开发体系构建[J].经营与管理，2019（04）：57-59.