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【摘 要】 近年来，随着房地产业的不断发展，以及国家对房地产市场各项调控政策的相继出台，房地产行业的利润空间不断被挤压，很多房地产企业陷入了低迷状态。为改变这种现状，需要房地产企业练好内功强化管理，特别针对企业的成本管理模式中存在的诸多弊端，针对性的采取科学合理的管理策略，提高企业的成本管控水平，促使企业的经济效益能上新的台阶，帮助企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大起来。
【关键词】 房地产企业；成本管理策略
引言：
随着房地产业的不断发展，房地产企业间的竞争日趋激烈，房地产行业的暴利时代渐行渐远，部分企业陷入低迷状态，甚至面临生存危机。当房地产企业的利润在不断被挤压的情况下，以前被忽略的各种成本管理弊端显得尤为突出。如果不及时解决存在的问题，势必会对企业的发展产生严重的阻碍。因此，进一步加强成本管理，科学管控项目成本已经成为房地产开发企业的当务之急，对于增强房地产企业的竞争力，提高整体经济效益都有着重要的意义。
1 当前房企在成本管理中存在的主要弊端
1.1部分企业对成本管理认识不够全面
众所周知，房地产行业不同于其他行业，它投资周期长，资金投入量大，牵连的相关产业多。同时，由于房地产产业关系到千家万户关系到整个国计民生，牵涉面广，不确定性因素多，这为企业进行成本管理增加了难度。由于部分房地产开发企业的成本核算一般都在整个项目结束后，对成本管理的全局性、系统性缺少足够的认识，对项目开发时存在的偶发性成本估计不足，造成企业管理者对成本管理的概念模糊，意识薄弱，缺少大局观整体观，不能对各个成本构成要素进行系统考察统筹安排，增加了房地产企业的管理成本，限制了企业整体经济效益的提升。例如，国家对房地产市场的政策调控、对相关行业的产业引导、银行利率波动、消费者对房价的反应度以及管理者的决策水平等诸多因素都会对房地产的成本管理产生影响，房地产企业都要将这些因素纳入成本管理系统中来，提高企业的整体效益。相反，如果对成本管理认识不足，不能够全局控制企业的成本控，造成管理疏漏，降低企业的市场竞争力，影响企业的可持续发展壮大，甚至会造成企业的生存危机。
1.2没有建立科学合理的成本管理机制
1.2.1成本管理流程不完整
通常来讲，房地产开发项目的成本管理涉及的面较广，不仅包含工程土建费用、购买土地费用等刚性成本；还包括项目前期论证规划费用、企业的文宣、日常运营等弹性成本，共同组成房地产项目的总成本。因此，科学的成本管理应该是对各个成本要素的全面管理。同样，不仅有企业内部的成本计算，还要对外部的成本构成要素进行管理，如建材的采购、人工费用、销售及售后服务等等都要进行成本计算并给予同样的重视。然而，有些企业把项目成本管理的重点放在施工阶段，造成成本管理不完整。而且，某些企业过度追求利润和市场占有率，只关注眼前利益，在企业的社会效益和长远发展等方面成本投入不足，这样，不利于企业的良性发展，企业的市场竞争力也会大大降低。
1.2.2成本管理模式不合理
目前，许多房地产企业采取分散权力的办法，希望能避免在某个项目中产生的经济问题，采取限制项目经理的权力增大职能部门权力做法。就项目成本管理而言，各个部门只关注自己部门的成本管理，与其他部门缺少沟通互动，不能有效进行成本的整体控制。这种成本管理模式，会造成人员权限设置不明确，容易产生多头管理无人担责的弊端。由于房地产项目开发周期长，牵涉的范围广，各级管理人员只能根据自己的权限进行管理审批，势必会造成决策上的时间延宕，降低工作效率，增加了项目成本。另外，如果有几个项目工程同时进行时，不仅带来同一部门内人力资源的配置上的问题，而且增加了不同部门的协调难度，不利于项目成本的有效管理。
1.3成本管控理念陈旧
1.3.1不重视决策阶段的成本控制
由于历史的原因，我国的房地产市场还不够有序发展，由于房价的连续上涨，很多企业都在爆发式膨胀发展，高房价带来的暴利诱使房地产企业热衷于多盖房快盖房，甚至不计成本的多拿地多开项目。没有对项目的决策阶段的成本管理给予应有的重视，在目前房地产还属于卖方市场的背景下致使企业更加忽视决策成本管理。我们知道，成熟的房地产市场一定会更加依靠决策的科学性，它对整个项目工程起到重要的控制作用，甚至会直接关系到工程项目的成功与失败。遍布各地的烂尾楼对盲目上项目企业有着警示作用。當然，形成烂尾楼的成因有很多，没有做好决策阶段的成本控制管理就是其中的一个原因之一。
1.3.2只重视施工阶段的成本控制，不重视优化设计方案
由于施工阶段的成本管理比较容易入手，操作方便，效果明显可见，大多房地产企业误以为成本控制就是对施工阶段的成本管理，没有正确认识到项目设计方案的重要作用，这个认识上的误区会使成本管理效率低下，造成巨大的成本浪费。一个科学合理的设计方案不仅有效提升项目的品质，而且对整个项目的成本管理起到重要的控制作用，兼顾项目工程的可行性和成本控制的合理性，而且方案的优化成本较低效益却很高。
1.3.3成本管理核算方式滞后
很多企业没有根据房产开发的特点采用科学合理的成本核算方式，他们没有做到成本管理核算与工程进度同步，财务人员不能及时收集整理分析数据，造成成本核算滞后于项目工程。这种核算方式不能动态的实时的反映成本管理核算的实况，不利于管理团队对成本的全面掌握，更谈不上根据成本现状进行有效的成本管理控制。
2 房地产企业成本管理策略
2.1企业管理团队必须树立全程成本管理意识
2.1.1切实做好项目各个环节的成本管理，完善定额管理制度
工程定额是成本管理的重要内容，它反映的是在正常情况下的各种工程费用，做好工程定额的管理工作就能极大提高企业的整体成本控制效益。工程定额的第一责任人是项目经理，所以房地产企业必须建立一个以项目经理为首的项目工程控制体系，发挥项目经理的主导作用，打破各职能部门的职责权限，科学分工，以责任制的形式把工程定额目标分解并落实到相关部门或个人，形成项目成本控制人人参与人人有责的良性局面。房地产项目一般工期较长，工程环节多，成本管理复杂难度大，只有建立一套完整的成本管理责任体制，明晰各单元和个人的成本管理责任，并将工程中的项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等相关人员的成本控制责任有机统一起来，提高企业成本管理的整体效应。在当前房地产企业重新洗牌的背景下，企业的所有员工必须树立成本管理意识，在工程项目的所有环节加强成本管理控制，全员性和全程性相结合，企业才能稳健发展，在房地产市场中占有一席之地。 2.1.2树立风险防范意识，做好风险评估、应对工作
风险大是房地产行业的特点之一，很容易受到国家宏观调控政策、国内外政治经济形势、市场需求变化等方面的影响。因此，房地产企业要树立风险意识，积极做好风险评估及应对策略。企业要深挖成本管理潜力，练好内功，加强成本管理，建立一套科学有效的成本控制管理模式，认真评估各项风险并制定出风险防范、应对措施，承担并消化项目进行中的各种风险，使工程项目顺利开展，对工程成本进行有效管控。
2.2建立有效的成本管理系统
2.2.1对项目进行全程性成本管理
成本控制贯穿于项目整个实施过程中，对各个工作环节中都要认真做好成本的管理控制，从而实现工程成本管理的整体目标。（1）认真进行成本控制总额测算。成本测算包含根据施工图为基础的成本预测和施工图范围之外的成本预测。前者较为具体易于把握，后者则要以相类似的项目工程经验数据进行测算，从而得到工程项目的成本控制总额。（2）将成本控制总额进行合理分解，在项目工程的各个环节都确定具体的若干小的成本控制目标，这样化大为小，易于操作也易于整体成本目标的达成。
2.2.2要创新成本管理理念
当前，很多房地产企业仍采用传统的成本管理模式，没有根据制定的计划和进行的成本测算来实时进行成本管理，往往只是进行事后核算，缺少干预性和主动性，使成本管控目标难以实现。因此要不断创新成本管理理念，引入全程的动态的管理机制，及时风险成本管理中的问题并提出相应解决办法。另外，在成本管理过程中要做到责权匹配、奖惩分明，这不仅能够提高员工的积极性和主动性，激活企业内部活力，还能够使企业的成本管控工作得以健康有序的开展。企业还要建立成本管理工作的监督考核制度，把成本管理纳入员工绩效考核体系中，最大限度地实现成本管理效益。
2.2.3加大培训力度，提升管理团队的管理水平
任何一个成功企业都离不开一个高素质的管理团队；同样，一个高水平的管理团队是企业进行成本有效管理的重要保障。因此，房企要加大对员工的培训力度，强化成本管理意识，整体提升员工的素质，形成企业成本管控共识，为各项成本管理措施的具体落实打下坚实的基础，能够更好地实现成本管理总目标。企业还要“走出去、请进来”措施，加大人才引入力度，主动向优秀企业学习成本管理的成功经验。
2.3优化成本管理核算方案
2.3.1建章立制，规范企业财务
根据房地产开发项目一般地理位置相对固定性、开发周期长资金投入量大等特点，房地产企业要建立严格的财务管理制度、优化会计制度，对收入确认、成本结转、税金缴纳和其他方面的成本管理进行实时动态的进行成本管理核算。根据各企业的实际情况，对会计科目进行优化，可自主增设、分拆相关科目，力求成本管理明晰，及时发现资本运营中的问题并采取有效应对措施，降低财务风险，提高成本管理效能。
2.3.2加强房地产工程变更时的成本管理
工程变更在房地产开放项目中经常出现，比如项目的施工工艺或功能出现变动，施工环境发生变化等。相应的会引起成本管理计划的改变，为成本管理带来不确定因素，因此要真实反映成本管控情况，还要对工程变更进行科学有效的管理。（1）严格按照规划设计进行项目施工，除非必须，否则不作变更，如必须变更的，则需要本着尽量少变或尽快变更的精神进行项目变更，并及时的把变更成本纳入到成本管理体系中进行有效管理。（2）根据造成变更的不同原因区别对待。由业主提出的变更，要向承包商提交费用调整计划单并作为调整工程计划和成本计划的依据；如果是设计调整的，要根据设计变更单，在相关设计单位、施工方、监理方、业主等到现场勘测，形成书面材料，作为变更的依据，相应的成本核算也要做出调整并进行实时管理。
另外，房地产开发过程中，要根据不同阶段，不同的成本性态，及时进行分析、管理。在项目完成后要仍然要进行成本管理，当然重点是对整个项目的成本管控过程进行总结分析，总结项目成本管理的成功经验，分析设计成本与预算成本出现偏差的原因，形成成本管控报告，为后续工程项目开发成本管理提供借鉴。
3 结论
在房地产市场不断发育壮大逐渐成熟的背景下，房地产行业不再是个暴利行业了，房地产企业的竞争逐渐回归到理性，回归到管理。项目成本管理又是企业各项管理中的最重要环节，只有提高成本管控水平，才能提升企业的核心竞争力，才能提高房企的整体经济效益。因而，房地产企业必须提高认识，牢固树立管理意识，通过对各种因素进行认真分析，采用针对性的成本管理策略应对各种成本管理时出现的各种问题。这关系到房地产企业的生存发展，应给予高度的重视。
参考文献：
[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新財经，2013（2）.
[2]黄玉岭.房地产开发企业会计核算存在的问题分析[J].企业研究，2012（14）.
【关键词】 房地产企业；成本管理策略
引言：
随着房地产业的不断发展，房地产企业间的竞争日趋激烈，房地产行业的暴利时代渐行渐远，部分企业陷入低迷状态，甚至面临生存危机。当房地产企业的利润在不断被挤压的情况下，以前被忽略的各种成本管理弊端显得尤为突出。如果不及时解决存在的问题，势必会对企业的发展产生严重的阻碍。因此，进一步加强成本管理，科学管控项目成本已经成为房地产开发企业的当务之急，对于增强房地产企业的竞争力，提高整体经济效益都有着重要的意义。
1 当前房企在成本管理中存在的主要弊端
1.1部分企业对成本管理认识不够全面
众所周知，房地产行业不同于其他行业，它投资周期长，资金投入量大，牵连的相关产业多。同时，由于房地产产业关系到千家万户关系到整个国计民生，牵涉面广，不确定性因素多，这为企业进行成本管理增加了难度。由于部分房地产开发企业的成本核算一般都在整个项目结束后，对成本管理的全局性、系统性缺少足够的认识，对项目开发时存在的偶发性成本估计不足，造成企业管理者对成本管理的概念模糊，意识薄弱，缺少大局观整体观，不能对各个成本构成要素进行系统考察统筹安排，增加了房地产企业的管理成本，限制了企业整体经济效益的提升。例如，国家对房地产市场的政策调控、对相关行业的产业引导、银行利率波动、消费者对房价的反应度以及管理者的决策水平等诸多因素都会对房地产的成本管理产生影响，房地产企业都要将这些因素纳入成本管理系统中来，提高企业的整体效益。相反，如果对成本管理认识不足，不能够全局控制企业的成本控，造成管理疏漏，降低企业的市场竞争力，影响企业的可持续发展壮大，甚至会造成企业的生存危机。
1.2没有建立科学合理的成本管理机制
1.2.1成本管理流程不完整
通常来讲，房地产开发项目的成本管理涉及的面较广，不仅包含工程土建费用、购买土地费用等刚性成本；还包括项目前期论证规划费用、企业的文宣、日常运营等弹性成本，共同组成房地产项目的总成本。因此，科学的成本管理应该是对各个成本要素的全面管理。同样，不仅有企业内部的成本计算，还要对外部的成本构成要素进行管理，如建材的采购、人工费用、销售及售后服务等等都要进行成本计算并给予同样的重视。然而，有些企业把项目成本管理的重点放在施工阶段，造成成本管理不完整。而且，某些企业过度追求利润和市场占有率，只关注眼前利益，在企业的社会效益和长远发展等方面成本投入不足，这样，不利于企业的良性发展，企业的市场竞争力也会大大降低。
1.2.2成本管理模式不合理
目前，许多房地产企业采取分散权力的办法，希望能避免在某个项目中产生的经济问题，采取限制项目经理的权力增大职能部门权力做法。就项目成本管理而言，各个部门只关注自己部门的成本管理，与其他部门缺少沟通互动，不能有效进行成本的整体控制。这种成本管理模式，会造成人员权限设置不明确，容易产生多头管理无人担责的弊端。由于房地产项目开发周期长，牵涉的范围广，各级管理人员只能根据自己的权限进行管理审批，势必会造成决策上的时间延宕，降低工作效率，增加了项目成本。另外，如果有几个项目工程同时进行时，不仅带来同一部门内人力资源的配置上的问题，而且增加了不同部门的协调难度，不利于项目成本的有效管理。
1.3成本管控理念陈旧
1.3.1不重视决策阶段的成本控制
由于历史的原因，我国的房地产市场还不够有序发展，由于房价的连续上涨，很多企业都在爆发式膨胀发展，高房价带来的暴利诱使房地产企业热衷于多盖房快盖房，甚至不计成本的多拿地多开项目。没有对项目的决策阶段的成本管理给予应有的重视，在目前房地产还属于卖方市场的背景下致使企业更加忽视决策成本管理。我们知道，成熟的房地产市场一定会更加依靠决策的科学性，它对整个项目工程起到重要的控制作用，甚至会直接关系到工程项目的成功与失败。遍布各地的烂尾楼对盲目上项目企业有着警示作用。當然，形成烂尾楼的成因有很多，没有做好决策阶段的成本控制管理就是其中的一个原因之一。
1.3.2只重视施工阶段的成本控制，不重视优化设计方案
由于施工阶段的成本管理比较容易入手，操作方便，效果明显可见，大多房地产企业误以为成本控制就是对施工阶段的成本管理，没有正确认识到项目设计方案的重要作用，这个认识上的误区会使成本管理效率低下，造成巨大的成本浪费。一个科学合理的设计方案不仅有效提升项目的品质，而且对整个项目的成本管理起到重要的控制作用，兼顾项目工程的可行性和成本控制的合理性，而且方案的优化成本较低效益却很高。
1.3.3成本管理核算方式滞后
很多企业没有根据房产开发的特点采用科学合理的成本核算方式，他们没有做到成本管理核算与工程进度同步，财务人员不能及时收集整理分析数据，造成成本核算滞后于项目工程。这种核算方式不能动态的实时的反映成本管理核算的实况，不利于管理团队对成本的全面掌握，更谈不上根据成本现状进行有效的成本管理控制。
2 房地产企业成本管理策略
2.1企业管理团队必须树立全程成本管理意识
2.1.1切实做好项目各个环节的成本管理，完善定额管理制度
工程定额是成本管理的重要内容，它反映的是在正常情况下的各种工程费用，做好工程定额的管理工作就能极大提高企业的整体成本控制效益。工程定额的第一责任人是项目经理，所以房地产企业必须建立一个以项目经理为首的项目工程控制体系，发挥项目经理的主导作用，打破各职能部门的职责权限，科学分工，以责任制的形式把工程定额目标分解并落实到相关部门或个人，形成项目成本控制人人参与人人有责的良性局面。房地产项目一般工期较长，工程环节多，成本管理复杂难度大，只有建立一套完整的成本管理责任体制，明晰各单元和个人的成本管理责任，并将工程中的项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等相关人员的成本控制责任有机统一起来，提高企业成本管理的整体效应。在当前房地产企业重新洗牌的背景下，企业的所有员工必须树立成本管理意识，在工程项目的所有环节加强成本管理控制，全员性和全程性相结合，企业才能稳健发展，在房地产市场中占有一席之地。 2.1.2树立风险防范意识，做好风险评估、应对工作
风险大是房地产行业的特点之一，很容易受到国家宏观调控政策、国内外政治经济形势、市场需求变化等方面的影响。因此，房地产企业要树立风险意识，积极做好风险评估及应对策略。企业要深挖成本管理潜力，练好内功，加强成本管理，建立一套科学有效的成本控制管理模式，认真评估各项风险并制定出风险防范、应对措施，承担并消化项目进行中的各种风险，使工程项目顺利开展，对工程成本进行有效管控。
2.2建立有效的成本管理系统
2.2.1对项目进行全程性成本管理
成本控制贯穿于项目整个实施过程中，对各个工作环节中都要认真做好成本的管理控制，从而实现工程成本管理的整体目标。（1）认真进行成本控制总额测算。成本测算包含根据施工图为基础的成本预测和施工图范围之外的成本预测。前者较为具体易于把握，后者则要以相类似的项目工程经验数据进行测算，从而得到工程项目的成本控制总额。（2）将成本控制总额进行合理分解，在项目工程的各个环节都确定具体的若干小的成本控制目标，这样化大为小，易于操作也易于整体成本目标的达成。
2.2.2要创新成本管理理念
当前，很多房地产企业仍采用传统的成本管理模式，没有根据制定的计划和进行的成本测算来实时进行成本管理，往往只是进行事后核算，缺少干预性和主动性，使成本管控目标难以实现。因此要不断创新成本管理理念，引入全程的动态的管理机制，及时风险成本管理中的问题并提出相应解决办法。另外，在成本管理过程中要做到责权匹配、奖惩分明，这不仅能够提高员工的积极性和主动性，激活企业内部活力，还能够使企业的成本管控工作得以健康有序的开展。企业还要建立成本管理工作的监督考核制度，把成本管理纳入员工绩效考核体系中，最大限度地实现成本管理效益。
2.2.3加大培训力度，提升管理团队的管理水平
任何一个成功企业都离不开一个高素质的管理团队；同样，一个高水平的管理团队是企业进行成本有效管理的重要保障。因此，房企要加大对员工的培训力度，强化成本管理意识，整体提升员工的素质，形成企业成本管控共识，为各项成本管理措施的具体落实打下坚实的基础，能够更好地实现成本管理总目标。企业还要“走出去、请进来”措施，加大人才引入力度，主动向优秀企业学习成本管理的成功经验。
2.3优化成本管理核算方案
2.3.1建章立制，规范企业财务
根据房地产开发项目一般地理位置相对固定性、开发周期长资金投入量大等特点，房地产企业要建立严格的财务管理制度、优化会计制度，对收入确认、成本结转、税金缴纳和其他方面的成本管理进行实时动态的进行成本管理核算。根据各企业的实际情况，对会计科目进行优化，可自主增设、分拆相关科目，力求成本管理明晰，及时发现资本运营中的问题并采取有效应对措施，降低财务风险，提高成本管理效能。
2.3.2加强房地产工程变更时的成本管理
工程变更在房地产开放项目中经常出现，比如项目的施工工艺或功能出现变动，施工环境发生变化等。相应的会引起成本管理计划的改变，为成本管理带来不确定因素，因此要真实反映成本管控情况，还要对工程变更进行科学有效的管理。（1）严格按照规划设计进行项目施工，除非必须，否则不作变更，如必须变更的，则需要本着尽量少变或尽快变更的精神进行项目变更，并及时的把变更成本纳入到成本管理体系中进行有效管理。（2）根据造成变更的不同原因区别对待。由业主提出的变更，要向承包商提交费用调整计划单并作为调整工程计划和成本计划的依据；如果是设计调整的，要根据设计变更单，在相关设计单位、施工方、监理方、业主等到现场勘测，形成书面材料，作为变更的依据，相应的成本核算也要做出调整并进行实时管理。
另外，房地产开发过程中，要根据不同阶段，不同的成本性态，及时进行分析、管理。在项目完成后要仍然要进行成本管理，当然重点是对整个项目的成本管控过程进行总结分析，总结项目成本管理的成功经验，分析设计成本与预算成本出现偏差的原因，形成成本管控报告，为后续工程项目开发成本管理提供借鉴。
3 结论
在房地产市场不断发育壮大逐渐成熟的背景下，房地产行业不再是个暴利行业了，房地产企业的竞争逐渐回归到理性，回归到管理。项目成本管理又是企业各项管理中的最重要环节，只有提高成本管控水平，才能提升企业的核心竞争力，才能提高房企的整体经济效益。因而，房地产企业必须提高认识，牢固树立管理意识，通过对各种因素进行认真分析，采用针对性的成本管理策略应对各种成本管理时出现的各种问题。这关系到房地产企业的生存发展，应给予高度的重视。
参考文献：
[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新財经，2013（2）.
[2]黄玉岭.房地产开发企业会计核算存在的问题分析[J].企业研究，2012（14）.