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摘 要：在简要叙述平衡计分卡理论、基本框架及实施步骤的基础上，以服装零售业U公司为例，分析平衡计分卡在该公司绩效管理中的运用，并借鉴U公司的经验对企业实施以平衡计分卡为核心的绩效管理提出相关建议。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；服装零售业；U公司
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）33-0188-03 绩效管理始源于20世纪70年代的美国，其先进的管理理念与考核制度自提出以来就受到企业管理者们的推崇。付亚和等（2008）认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，鼓励员工提高自身的绩效，最终将员工的个人目标与企业的战略结合在一起来提高公司的绩效。绩效管理在实施过程中有效地促进了企业的质量管理，有助于员工适应组织结构的调整，有利于避免企业管理者与员工之间的冲突。然而，随着信息化与全球化的加速，传统的以财务指标为主的绩效评价体系无法衡量企业的人力资本、知识资本等无形资产，致使信息不对称的管理者在评价企业的绩效时出现偏差。此外，传统的绩效评价体系使企业过分注重于短期利益的获得，忽视了企业长期可持续发展，容易造成企业管理者的短视行为和急功近利。针对这些问题，卡普兰教授和诺顿于1992年提出了一种更为合理的绩效测量方法——平衡计分卡。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BCS）以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程，并采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡计分卡由四个方面的维度构成，这四个维度分别是：
（一）财务维度
财务指标是其他维度的出发点和落脚点，企业经营的直接目的是使其股东利益最大化，有了良好的财务状况，企业才能更好地发展。
（二）客户维度
向顾客提供满意的产品和服务，保持对客户的吸引和良好的购物体验是企业得以生存的必要条件。
（三）内部流程维度
企业应以客户的需求为核心来不断改进企业的内部流程，以新的产品来保持对顾客的吸引及满足顾客不断变化的需求。
（四）成长维度
优秀的管理者和员工能够使企业富有竞争力，自觉推动企业的变革和发展。
平衡计分卡通过这四个相关的维度及其对应的绩效指标，将财务与非财务指标有效地结合起来，以公司的愿景为中心，通过阐明企业战略、逐个分解目标、制定行动方案、持续沟通等过程，最终实现企业价值和长期发展目标。
二、平衡计分卡在服装零售业绩效管理中的实施案例
U公司是一家日本的服装零售企业，其愿景和目标就是要以低廉的价格提供高质量的产品，生产任何人在任何场合都可以穿着的高质量休闲服饰。公司自成立以来开始在其开设的店铺中推行平衡计分卡，实施平衡计分卡的目的是建立一个有效的绩效评价体系来支持公司战略的执行，帮助公司实现长期目标。平衡计分卡实施的主要过程如下：
（一）平衡计分卡实施步骤
1.明确企业的愿景和战略
U公司首先建立了企业的愿景即以低廉的价格提供高质量的产品，不断提高人们的生活品质。围绕企业的愿景将公司的战略目标细化为财务、客户、内部运营和学习与成长这四个具体的维度，达到长期目标与短期目标的平衡、内部运营与外部供应的平衡、产品数量与质量的平衡。
2.组建平衡计分卡小组
U公司在总部成立了“平衡计分卡小组”，该小组作为公司管理者与员工的中间人，配合公司的长期战略目标以及财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度的具体目标，在公司下属的店铺实行定期绩效考评，并将结果上报，对偏差及时调整。
3.绩效指标的设计及建立
平衡计分卡小组根据公司的战略来为财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面设计相应的目标，再将每个层面的目标分解为二级目标和对应的关键绩效指标（KPI）。
（二）具体实施过程
1.财务层面
U公司将其财务战略划分为增加营业收入和降低成本两方面。
（1）增加收入途径
U公司营业收入增长战略主要取决于店铺的选址，其店铺地址大多选在旺市，几乎每个繁华商圈都有U公司进驻，以成功的选址来确保每个店面的销售量，是实现盈利的先决条件。此外，以优质的面料和低廉的价格保持对客户的吸引，增加客户的重复购买次数也是U公司实现销售收入增长的战略。
（2）降低成本方式
降低成本方式主要通过其严谨的供应链和库存管理。U公司的商业运作模式摒弃了代理商等中间环节，直接与材料供应商打交道。同时，其店铺采取仓储式超市型的自选方式并在实体店铺维持着一种产品的正常销售与另一种产品打折促销之间的平衡，既保证随时更新存货数量又降低了管理存货的必要开支。具体财务衡量指标包括销售利润率、存货周转率、速动比率、现金流比率等（如表1所示）。
客户层面：从客户层面来看，U公司通过在繁华地段开设门店来提高市场的占有率和品牌的识别度，以低价、高质量产品来吸引大批顾客，顾客在购物的过程中采取自助式购物，店员轮流巡查可以为顾客提供帮助，对符合退还条件的物品及时退还，提高了产品的性价比和顾客的满意度。具体指标（见表2）。
内部流程层面：为了满足财务层面和客户层面的需求，U公司在内部流程方面的改进具有一定的独创性。首先在创新方面，U公司注重新材料的开发，每年都会举行4～6次的材料开发会议。其次每期产品都会推出不同主题或是与不同艺术家合作的新品，既充满童趣，又不失时尚感。此外，U公司与中国电商巨头天猫合作，开展自己的官方网络商店和自己的“APP”，突破了地域的限制，将顾客的数量增加到实体店面不能覆盖的地区。新的“O2O”（Online-to-Offline）模式更大程度地挖掘了顾客的购买力，极大地增加了销售收入，并且U公司不用花心思维护设备或者雇佣工人，节省了运营成本。相关指标（见表3）。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；服装零售业；U公司
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）33-0188-03 绩效管理始源于20世纪70年代的美国，其先进的管理理念与考核制度自提出以来就受到企业管理者们的推崇。付亚和等（2008）认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，鼓励员工提高自身的绩效，最终将员工的个人目标与企业的战略结合在一起来提高公司的绩效。绩效管理在实施过程中有效地促进了企业的质量管理，有助于员工适应组织结构的调整，有利于避免企业管理者与员工之间的冲突。然而，随着信息化与全球化的加速，传统的以财务指标为主的绩效评价体系无法衡量企业的人力资本、知识资本等无形资产，致使信息不对称的管理者在评价企业的绩效时出现偏差。此外，传统的绩效评价体系使企业过分注重于短期利益的获得，忽视了企业长期可持续发展，容易造成企业管理者的短视行为和急功近利。针对这些问题，卡普兰教授和诺顿于1992年提出了一种更为合理的绩效测量方法——平衡计分卡。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BCS）以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程，并采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡计分卡由四个方面的维度构成，这四个维度分别是：
（一）财务维度
财务指标是其他维度的出发点和落脚点，企业经营的直接目的是使其股东利益最大化，有了良好的财务状况，企业才能更好地发展。
（二）客户维度
向顾客提供满意的产品和服务，保持对客户的吸引和良好的购物体验是企业得以生存的必要条件。
（三）内部流程维度
企业应以客户的需求为核心来不断改进企业的内部流程，以新的产品来保持对顾客的吸引及满足顾客不断变化的需求。
（四）成长维度
优秀的管理者和员工能够使企业富有竞争力，自觉推动企业的变革和发展。
平衡计分卡通过这四个相关的维度及其对应的绩效指标，将财务与非财务指标有效地结合起来，以公司的愿景为中心，通过阐明企业战略、逐个分解目标、制定行动方案、持续沟通等过程，最终实现企业价值和长期发展目标。
二、平衡计分卡在服装零售业绩效管理中的实施案例
U公司是一家日本的服装零售企业，其愿景和目标就是要以低廉的价格提供高质量的产品，生产任何人在任何场合都可以穿着的高质量休闲服饰。公司自成立以来开始在其开设的店铺中推行平衡计分卡，实施平衡计分卡的目的是建立一个有效的绩效评价体系来支持公司战略的执行，帮助公司实现长期目标。平衡计分卡实施的主要过程如下：
（一）平衡计分卡实施步骤
1.明确企业的愿景和战略
U公司首先建立了企业的愿景即以低廉的价格提供高质量的产品，不断提高人们的生活品质。围绕企业的愿景将公司的战略目标细化为财务、客户、内部运营和学习与成长这四个具体的维度，达到长期目标与短期目标的平衡、内部运营与外部供应的平衡、产品数量与质量的平衡。
2.组建平衡计分卡小组
U公司在总部成立了“平衡计分卡小组”，该小组作为公司管理者与员工的中间人，配合公司的长期战略目标以及财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度的具体目标，在公司下属的店铺实行定期绩效考评，并将结果上报，对偏差及时调整。
3.绩效指标的设计及建立
平衡计分卡小组根据公司的战略来为财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面设计相应的目标，再将每个层面的目标分解为二级目标和对应的关键绩效指标（KPI）。
（二）具体实施过程
1.财务层面
U公司将其财务战略划分为增加营业收入和降低成本两方面。
（1）增加收入途径
U公司营业收入增长战略主要取决于店铺的选址，其店铺地址大多选在旺市，几乎每个繁华商圈都有U公司进驻，以成功的选址来确保每个店面的销售量，是实现盈利的先决条件。此外，以优质的面料和低廉的价格保持对客户的吸引，增加客户的重复购买次数也是U公司实现销售收入增长的战略。
（2）降低成本方式
降低成本方式主要通过其严谨的供应链和库存管理。U公司的商业运作模式摒弃了代理商等中间环节，直接与材料供应商打交道。同时，其店铺采取仓储式超市型的自选方式并在实体店铺维持着一种产品的正常销售与另一种产品打折促销之间的平衡，既保证随时更新存货数量又降低了管理存货的必要开支。具体财务衡量指标包括销售利润率、存货周转率、速动比率、现金流比率等（如表1所示）。
客户层面：从客户层面来看，U公司通过在繁华地段开设门店来提高市场的占有率和品牌的识别度，以低价、高质量产品来吸引大批顾客，顾客在购物的过程中采取自助式购物，店员轮流巡查可以为顾客提供帮助，对符合退还条件的物品及时退还，提高了产品的性价比和顾客的满意度。具体指标（见表2）。
内部流程层面：为了满足财务层面和客户层面的需求，U公司在内部流程方面的改进具有一定的独创性。首先在创新方面，U公司注重新材料的开发，每年都会举行4～6次的材料开发会议。其次每期产品都会推出不同主题或是与不同艺术家合作的新品，既充满童趣，又不失时尚感。此外，U公司与中国电商巨头天猫合作，开展自己的官方网络商店和自己的“APP”，突破了地域的限制，将顾客的数量增加到实体店面不能覆盖的地区。新的“O2O”（Online-to-Offline）模式更大程度地挖掘了顾客的购买力，极大地增加了销售收入，并且U公司不用花心思维护设备或者雇佣工人，节省了运营成本。相关指标（见表3）。