想象一下下面的情景：
　　情景1：你在办公室，敲门声和手机铃声同时响起，你会做什么？
　　情景2：一个陌生的推销电话打进来，你选择接还是不接？
　　情景3：有一位关键员工向你请辞，你要如何应对？
　　情景4：你评估是否需要牵头完善新产品开发流程？
　　职业人典型的一个工作日中会面对很多这样的选择，换作你会怎么做？通过对工作重要性和紧迫性的划分，我们逐一分析一下：
　　对于情景1，人们通常只需随机做个选择即可，比如接通电话的同时快速打开办公室的门，或者一边开办公室的门，一边接听电话。无论怎么做，都不会有很大的区别。
　　对于情景2，大多数人也能不假思索做出选择：摁掉。因为对这类事情实在没有多少的存在感，更无太大的必要分配注意力。
　　对于情景3，管理者对这类事件一定不会犹豫，而是放到第一优先级上去处理，比如立即安排时间与该员工面谈，了解员工离职原因，看能否挽留。
　　情景4相对比较复杂。有的人会觉得这事情很重要，而且會制定计划，按时推进。而有的人虽然觉得重要，但毕竟没有那么紧迫，没有马上解决的压力，就会拖延一下，谁知明日复明日，要不了多久就没了下文。
　　对比上述四种情形不难看出，在情景1、2、3下，大多数人通常都能正确安排优先级，做出最优或次优抉择，大多数人的差别其实表现在处理情景4上。职场上真正能让一个人脱颖而出的、有别于他人的，正是他处理重要/不紧急事情的能力。
　　我们先来看一个优秀企业的例子。
　　华为是当今中国具有世界级声誉的明星企业。作为这样一家企业的领袖，在被问到华为成功的秘诀是什么时，任正非曾经讲了一句话：华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。心无旁骛，坚持做真正重要的事情。这只是华为的一面，而华为还有另一面。
　　我们今天仰视一个庞大体量的华为时，往往会有意无意忽略了这家企业在过去那些年中做了一些看起来不那么紧急但却非常重要的事情，为企业后来的腾飞奠定了坚实基础，这至少包括三条：通过华为基本法、鉴定不移地学习IBM、建立有效的全球人力资源管理体系。这其中没有哪一项在早年的华为发展中能比市场扩张和技术研发更紧急，但是华为很早就坚定地做起来。相信没有这些基础设施的建设，华为帝国能否有今日也未可知。
　　放到职场上来看也是一样。举个例子，A男和B男年纪相仿，都有同样的行业背景和丰富的工作经验，但是A年纪轻轻就做到高管，而B却早早就碰到职业瓶颈。
　　抛开他们的个人背景不谈，B最主要的工作经验在于开发新客户、维护客户关系，在公司快速成长时期，B也做得风生水起。但是随着公司规模的扩大，团队规模日益扩大，B开始有些力不从心，他不知道如何有效激励下属、稳定优秀员工，协调周边关系，打造优秀团队能力。
　　而A恰恰相反，不但是个业务高手，而且能结合自身经验，制定可行的业务规划，并且为此打造阶梯型团队，不断提升他们的能力。A和B的最大区别在于，他们处理重要但不紧急事情的能力差异很大。若论单枪匹马，B未必逊于A，但是论到怎么考虑业务规划、培养团队，打磨核心能力这些长线事情，显然A更胜一筹。
　　现今职业人分外看重个人能力的塑造，但若是犯了和B同样的错误，悔之晚矣。

紧急还是不紧急？

　　在工作中碰到的紧急事情通常有三类：
　　一是迫在眉睫、必须立即行动的事情。比如生产车间发生了工伤事故，造成人员受伤。这类事情往往具有突发性，时间紧迫，需要立即采取行动。
　　二是必须快速采取行动或做出反应的事情。比如大客户抱怨、关键员工请辞、产品批量瑕疵、设备故障等等。这类事情需要在短时间内做出反应。
　　三是必须在短时间内采取行动、取得立竿见影效果的事情。如开发新客户、削减支出、促销、招聘新人、削减费用。这类事情不但要求在短时间内采取行动，而且人们希望看到更为直接的效果。
　　这三类情形以外的事情往往会有较长的处理前置期，人们往往可以周密研究，出台稳妥的计划来推进，因而就显得不那么紧急。

重要还是不重要？

　　确定事情的重要性也许是一个职业人被严重低估的能力。在职场上，我们经常看到很多“大忙人”，整天忙忙碌碌，总在加班。这些人通常在别人眼中观感不错，大家都觉得他不偷懒耍滑，很有责任心。但仔细分析，一个人整天那么忙是不是也有问题？关键问题有没有解决？这就涉及到对重要性的判断。
　　人常说：屁股决定脑袋。即便对同一件事情不同的人有不同的看法。哪怕是职场“老司机”也很难说他对各种事项重要性的把握完全没有问题。你以为重要的事情，在别人尤其是上级眼里未必是重要的。
　　早些年，有一次，我曾列出自己的工作职责给老大看，没想到我列为第一的一项工作职责，在她眼里仅仅排到第三的位置。这一结果令我大吃一惊。想想自己那时已有多年的工作履历，对于工作职责优先性的把握居然也有这么大的误差，真让我大跌眼镜。在工作中，对于一件事情的重要性判断至少有以下几点参考：
　　1.是否聚焦核心目标
　　职场中有两类人，一类人善于完成任务；另一类人善于达成目标，区别就在于是否围绕核心目标在做事情。前者看起来效率很高，但缺乏主动深入的思考，没有发现所做事情与核心目标之间的关联，容易产生的结果就是任务完成了，目标却没有达成。而后一类人恰恰相反，做事情先存有一个核心目标，由此判断该优先做哪些事情。
　　2.是否聚焦关键问题或瓶颈
　　借鉴NLP的角度看，人、行为和目标之间是一种内在关联的系统，人通过计划的制定来锁定要解决的问题及要采取的行为，而行为则是实现目标的路径。缺少这个路径，单单聚焦目标就会成为空中楼阁。所以，有经验的人做事情，不但要聚焦目标，更要聚焦行为，聚焦锁定行为的关键问题和计划。一个人只有不断地做这类事情，才能让自己的行为和目标之间形成强相关关系，收获预期结果。
　　3.是否提升客户满意度
　　每个人的职业生涯中总有几位堪称最棒的同事或前同事。想想看他们为什么令你记忆犹新。很多年前，我还是一位咨询业务高级经理的时候。有一次，我连夜为客户准备一份至关重要的提案。这份提案花费了我大量的时间和精力。谁知由于电脑故障，做好的PPT似乎无法正常打开。我当时脑袋一片空白，想想第二天早上的提案会议，我想死的心都有。团队中有位伙伴，默默地在一旁捯饬我电脑上受损的文档。大约半个小时后，他居然把我的PPT成功恢复，那一刻我觉得他就是一个天使。优秀的职业人有很多客户，不仅有外部的客户，更有内部的客户。他把周遭的人都当作客户，尽其全力地满足“客户”的需求。
　　4.是否提升关键流程效率
　　流程这件事在工作中绝对不是一个令人心情愉悦的事情。如果对组织成员进行一次调查，我相信没有几个人会觉得流程效率高，相反可能有一箩筐的抱怨甚至批评。虽然吃力不讨好，但流程也恰恰是能提升组织协作的基础设施，没有哪个优秀的企业或团队仅靠口口相传、师傅带徒弟的方式就能获得长期的发展。
　　美国学者詹姆斯柯林斯在其名著《基业长青》中提出了要造钟而非报时，说的也是同样的意思。优秀的职业人不仅要能够高效地做事，而且善于站在流程的角度来固化这种做事方式，让团队或组织“自转”起来。
　　5.是否提升个人或团队关键能力
　　用戴维？麦克利兰的话来说，所谓能力，就是能够把绩效表现优秀者和表现平平者区分开来的关键行为。如前所述，在个人—行为—目标系统中，行为是至关重要的中介。任何宏大的目标，如果无法切切实实付诸有效行为，都将沦为空谈。你是否知晓自己每天所做的事情，有多少与自己的关键能力相关？比如一个导购要达成月度目标，势必要关注进店率、试穿率、成交率，这些“率”的背后必须辅之以各种大量的、具体的关键行为作为支撑。优秀职业人有一个重要特点，就是做事到位，他能够精确地符合关键行为的要求，这就靠日复一日的“打磨”才能做到。
　　职场生涯不啻为一场旷日持久的战争，做好重要紧急的事情如同打赢一场战役，做好重要不紧急的事情才能决定最终战局。