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一、中小企业的定义及现状
美国证监会认为除了投资公司以外，证券发行的总资产如果在最近的财政年度的最后一天不高于500万美元，就是一个“小企业”。COSO委员会则是这样来描述小企业的标准：企业的产品线单一，生产流程简单，负责经营管理的人员是企业的创始人或是少数的股东；管理层在实施内部控制过程中控制跨度更为广泛；生产或销售区域相对集中，很难获得大企业规模经济的好处。我国在2003年2月下发了《中小企业标准暂行规定》，以从业人数、销售额和资产总额的三项指标为划分依据对中小企业进行了明确的界定。
由上可知，中小企业可以说是现代的“作坊”。严格的说大多数中小企业与强大的企业之间是不属于一个种类的。在中小企业创业的阶段是没有企业设计的，部门设置、流程设置、职能设置对于中小企业而言是没有什么统筹和规划的。在中小企业快速发展的阶段则是靠资金、设备、人员、技术的高投入来实现扩张，而非靠管理改善、内部优化来实现扩张。经过发展期的资本积累，中小企业进入了发展的转型期。投资者开始考虑企业的经营方向，并深层次思考企业的市场营销管理模式、产品结构等方面如何转型。此时如果忽视了企业管理水平的提升，就会增加企业快速发展的风险。而企业程序化管理的目的就在于通过程序化管理，规范各类人员的行为，加强企业的基础管理工作，为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性，使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源，以适应激烈的市场竞争要求。财务管理程序化也是如此。
因此，将内部控制基本规范中的财务控制基本要素予以程序化，使之由点到线，由线到面，从局部渗透到企业的整体经营管理中，既提升了财务管理的能力，又为企业的经营发展提供了更好的服务。
二、中小企业财务管理程序化的措施及重要性
（一）财务岗位工作职责程序化——规定什么人做什么事 财务岗位根据分工不同及互不相容的原则，主要包括：
（1）财务总监岗：领导公司财物的规划与控制工作，具体分为业务职责和管理职责。业务职责对应于其直接下级——财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理及财务总监助理。管理职责的内容有财务架构的搭建、财务人员的招聘及任免、业务培训、绩效考评工作沟通、人员的激励、经费审核与控制以及工作报告等。
（2）主管会计岗：主管会计核算、会计监督及会计档案管理。
（3）财务会计岗：提供正确的会计报表与客观的经营分析，保障公司资产的安全及效率的运用。
（4）材料成本会计岗：负责核算商品购、销、存及其相关的往来、经营成本和利润，编报有关会计报表。
（5）成本核算会计岗：负责成本核算分析，监督存货账实相符，协助做好车间的管理工作。
（6）审计监察岗：通过对内部控制系统测试和实质性的审查来证实资产的存在性、完整性、分类的正确性、所有权的归属、计价的正确性等。
（7）出纳岗：做好货币资金的收付、各类有价证券的管理。
将这些合理、符合实际的职责用详细的文字予以明确，就形成了程序化的岗位职责分工。具体作用有：
一是明确了财务工作的职责权限，规范财务人员行为。当财务人员都能严格按照规定的方法、程序去履行自已的职责，完成自己的工作任务，就会防止越权行为的发生，从而在一定程度上排除财务运作过程中发生混乱的可能，减少了推诿和扯皮现象。
二是有利于调动员工的积极性。由于程序化管理任务明确、权责清晰，所以只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理，原则上也无需请示自己的上级机关。这样各个岗位上的人员，就有一个明确责权范围，任何问题也就有一个确定的“管理域”。每个岗位工作人员既然有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和主动性。这就使得所有的岗位工作人员，在遵循基本方法和程序的基础上，都能够发挥自身的能动性和创造性，从而最终达到调动一切资源，富有成效地开展工作的目的。
（二）财务活动程序化——解决事情如何去做的事情 中小企业财务活动程序化主要包括：
（1）财务基础工作的程序化。对外严格执行国家统一的会计准则制度，明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序。对内设计少而精的内部传送的各类表单，明确各部门向财务部报送的表单及要求，强化财务对人、财、物的管控功能。具体措施有核查所有空白表单，凡不符合要求的单据予以作废；制定《表单填写规定及审核要求》；制定《各部门向财务部报送表单的清单》等。
（2）制造成本程序化。制造成本的构成主要有原料、人工、费用。财务直接反映生产成本的结果，请购、采购、进料与品质管控、领发料控制、退补料控制、物料耗用的控制、生产现场的控制、生产设备的管理、技术控制等各环节是否按规范的程序进行管理是制造成本居高不下的原因。
中小企业制造成本是否能够控制关键在于企业是否有一套行之有效的标准化的工作基础。如果没有相应的作业标准、检验标准、工时标准，企业计划部门的可执行性就很差，也没有权威性。何时采购、何时领料、怎样安排车间执行工序作业、何时给生产部门下达生产计划等问题层出不穷。在这样的前提下，车间物料管理失控，人为性浪费严重就不足为奇。
因此，在车间设置统计员按财务规范的表格进行程序化管理对控制企业的制造成本将起着举足轻重的作用。
（3）应收账款管理程序化。在经济寒冬来临之际，“现金为王”。应收账款是否能够及时收回直接影响到企业现金流的运行。造成应收账款居高不下的主要原因有信用条件确定不合理、企业内部控制不严、应收账款管理信息落后。财务管理应当重视对销售、发货、收款业务程序化操作。具体措施包括：
事前控制：在销售环节，财务部与销售部共同制定信用标准，对不同的客户实施不同的信用政策。在销售过程中严格按照授予客户的信用额度控制交易量，不能盲目贪多。
事中控制：在赊销合同签订到应收账款收回之前，加强合同规范化和评审管理，规范经营行为；加强销售业务处理过程管理，尤其是发货、收款、结算业务的程序化流程的操作。
事后控制：指赊销合同到期时款项的收回以及形成坏账的处理。首先，从财务人员岗位职责的角度来正确的反映应收账款，及时的清理债权债务，通过函证等方式定期与客户核对账款；其次是建立应收账款管理信息系统，从管理手段上对客户进行追踪，确保客户能正常付款。
财务活动程序化的主要作用有：
一是有利于提高工作效率。在财务程序化管理的过程中，岗位职责和财务活动都明确了完成工作任务的具体方法就会最大限度地减少不必要的重复劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上减少工作量，最终达到提高工作效率的目的。
二是为绩效考核标准的制定提供依据。在财务程序化管理中，绩效考核标准的制定为是以程序中规定的经过细化了的工作任务、岗位责任为依据，这使企业制定的考核标准具有了一定的客观性、合理性和可操作性，消除了绩效考核过程中曾经普遍存在的随意性，甚至也消除了影响考核结果公正性的各种可能的随机因素，使得绩效考核真正成为提升企业管理水平和推动企业发展的内在动力。
三是为战略管理和人本管理创造条件。推行程序化管理之后，岗位工作人员各负其责，从而使高层管理人员可以从大量的事务性工作中解脱出来，集中精力去考虑企业的长远发展战略，为企业实施战略管理创造了条件。
同时局程序化管理强调上级不能随便干预下级职权范围内的事情，这就体现了程序化管理是在尊重人的价值、充分信任岗位工作人员的基础上进行的。程序化管理要求对岗位工作方法、使用的设备、工作程序和环境等因素进行改进，消除种种不合理因素，把最好的因素依照某种最合理的方式组合起来。这不仅可以提高企业的运行效率，还能满足企业员工对工作环境和工作条件方面的更高要求。
企业财务管理是企业经营管理的核心，财务管理程序化体现了内部控制基本规范的精华，无数条程序化的流程构成了财务管理的框图，提升了财务管理的水平和效率，也渗透了企业的经营管理。因此，中小企业的成长要靠制度的建设，才能保障持续增长率，也就是保持长久的崛起机遇。
（编辑 杜昌）
美国证监会认为除了投资公司以外，证券发行的总资产如果在最近的财政年度的最后一天不高于500万美元，就是一个“小企业”。COSO委员会则是这样来描述小企业的标准：企业的产品线单一，生产流程简单，负责经营管理的人员是企业的创始人或是少数的股东；管理层在实施内部控制过程中控制跨度更为广泛；生产或销售区域相对集中，很难获得大企业规模经济的好处。我国在2003年2月下发了《中小企业标准暂行规定》，以从业人数、销售额和资产总额的三项指标为划分依据对中小企业进行了明确的界定。
由上可知，中小企业可以说是现代的“作坊”。严格的说大多数中小企业与强大的企业之间是不属于一个种类的。在中小企业创业的阶段是没有企业设计的，部门设置、流程设置、职能设置对于中小企业而言是没有什么统筹和规划的。在中小企业快速发展的阶段则是靠资金、设备、人员、技术的高投入来实现扩张，而非靠管理改善、内部优化来实现扩张。经过发展期的资本积累，中小企业进入了发展的转型期。投资者开始考虑企业的经营方向，并深层次思考企业的市场营销管理模式、产品结构等方面如何转型。此时如果忽视了企业管理水平的提升，就会增加企业快速发展的风险。而企业程序化管理的目的就在于通过程序化管理，规范各类人员的行为，加强企业的基础管理工作，为企业战略管理和实施人本管理奠定坚实的基础；提高企业运营过程的合理性和规范性，使企业在组织经济活动的过程中能够更高效地支配自己所拥有的经济资源，以适应激烈的市场竞争要求。财务管理程序化也是如此。
因此，将内部控制基本规范中的财务控制基本要素予以程序化，使之由点到线，由线到面，从局部渗透到企业的整体经营管理中，既提升了财务管理的能力，又为企业的经营发展提供了更好的服务。
二、中小企业财务管理程序化的措施及重要性
（一）财务岗位工作职责程序化——规定什么人做什么事 财务岗位根据分工不同及互不相容的原则，主要包括：
（1）财务总监岗：领导公司财物的规划与控制工作，具体分为业务职责和管理职责。业务职责对应于其直接下级——财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理及财务总监助理。管理职责的内容有财务架构的搭建、财务人员的招聘及任免、业务培训、绩效考评工作沟通、人员的激励、经费审核与控制以及工作报告等。
（2）主管会计岗：主管会计核算、会计监督及会计档案管理。
（3）财务会计岗：提供正确的会计报表与客观的经营分析，保障公司资产的安全及效率的运用。
（4）材料成本会计岗：负责核算商品购、销、存及其相关的往来、经营成本和利润，编报有关会计报表。
（5）成本核算会计岗：负责成本核算分析，监督存货账实相符，协助做好车间的管理工作。
（6）审计监察岗：通过对内部控制系统测试和实质性的审查来证实资产的存在性、完整性、分类的正确性、所有权的归属、计价的正确性等。
（7）出纳岗：做好货币资金的收付、各类有价证券的管理。
将这些合理、符合实际的职责用详细的文字予以明确，就形成了程序化的岗位职责分工。具体作用有：
一是明确了财务工作的职责权限，规范财务人员行为。当财务人员都能严格按照规定的方法、程序去履行自已的职责，完成自己的工作任务，就会防止越权行为的发生，从而在一定程度上排除财务运作过程中发生混乱的可能，减少了推诿和扯皮现象。
二是有利于调动员工的积极性。由于程序化管理任务明确、权责清晰，所以只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理，原则上也无需请示自己的上级机关。这样各个岗位上的人员，就有一个明确责权范围，任何问题也就有一个确定的“管理域”。每个岗位工作人员既然有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和主动性。这就使得所有的岗位工作人员，在遵循基本方法和程序的基础上，都能够发挥自身的能动性和创造性，从而最终达到调动一切资源，富有成效地开展工作的目的。
（二）财务活动程序化——解决事情如何去做的事情 中小企业财务活动程序化主要包括：
（1）财务基础工作的程序化。对外严格执行国家统一的会计准则制度，明确会计凭证、会计账薄和财务会计报告的处理程序。对内设计少而精的内部传送的各类表单，明确各部门向财务部报送的表单及要求，强化财务对人、财、物的管控功能。具体措施有核查所有空白表单，凡不符合要求的单据予以作废；制定《表单填写规定及审核要求》；制定《各部门向财务部报送表单的清单》等。
（2）制造成本程序化。制造成本的构成主要有原料、人工、费用。财务直接反映生产成本的结果，请购、采购、进料与品质管控、领发料控制、退补料控制、物料耗用的控制、生产现场的控制、生产设备的管理、技术控制等各环节是否按规范的程序进行管理是制造成本居高不下的原因。
中小企业制造成本是否能够控制关键在于企业是否有一套行之有效的标准化的工作基础。如果没有相应的作业标准、检验标准、工时标准，企业计划部门的可执行性就很差，也没有权威性。何时采购、何时领料、怎样安排车间执行工序作业、何时给生产部门下达生产计划等问题层出不穷。在这样的前提下，车间物料管理失控，人为性浪费严重就不足为奇。
因此，在车间设置统计员按财务规范的表格进行程序化管理对控制企业的制造成本将起着举足轻重的作用。
（3）应收账款管理程序化。在经济寒冬来临之际，“现金为王”。应收账款是否能够及时收回直接影响到企业现金流的运行。造成应收账款居高不下的主要原因有信用条件确定不合理、企业内部控制不严、应收账款管理信息落后。财务管理应当重视对销售、发货、收款业务程序化操作。具体措施包括：
事前控制：在销售环节，财务部与销售部共同制定信用标准，对不同的客户实施不同的信用政策。在销售过程中严格按照授予客户的信用额度控制交易量，不能盲目贪多。
事中控制：在赊销合同签订到应收账款收回之前，加强合同规范化和评审管理，规范经营行为；加强销售业务处理过程管理，尤其是发货、收款、结算业务的程序化流程的操作。
事后控制：指赊销合同到期时款项的收回以及形成坏账的处理。首先，从财务人员岗位职责的角度来正确的反映应收账款，及时的清理债权债务，通过函证等方式定期与客户核对账款；其次是建立应收账款管理信息系统，从管理手段上对客户进行追踪，确保客户能正常付款。
财务活动程序化的主要作用有：
一是有利于提高工作效率。在财务程序化管理的过程中，岗位职责和财务活动都明确了完成工作任务的具体方法就会最大限度地减少不必要的重复劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上减少工作量，最终达到提高工作效率的目的。
二是为绩效考核标准的制定提供依据。在财务程序化管理中，绩效考核标准的制定为是以程序中规定的经过细化了的工作任务、岗位责任为依据，这使企业制定的考核标准具有了一定的客观性、合理性和可操作性，消除了绩效考核过程中曾经普遍存在的随意性，甚至也消除了影响考核结果公正性的各种可能的随机因素，使得绩效考核真正成为提升企业管理水平和推动企业发展的内在动力。
三是为战略管理和人本管理创造条件。推行程序化管理之后，岗位工作人员各负其责，从而使高层管理人员可以从大量的事务性工作中解脱出来，集中精力去考虑企业的长远发展战略，为企业实施战略管理创造了条件。
同时局程序化管理强调上级不能随便干预下级职权范围内的事情，这就体现了程序化管理是在尊重人的价值、充分信任岗位工作人员的基础上进行的。程序化管理要求对岗位工作方法、使用的设备、工作程序和环境等因素进行改进，消除种种不合理因素，把最好的因素依照某种最合理的方式组合起来。这不仅可以提高企业的运行效率，还能满足企业员工对工作环境和工作条件方面的更高要求。
企业财务管理是企业经营管理的核心，财务管理程序化体现了内部控制基本规范的精华，无数条程序化的流程构成了财务管理的框图，提升了财务管理的水平和效率，也渗透了企业的经营管理。因此，中小企业的成长要靠制度的建设，才能保障持续增长率，也就是保持长久的崛起机遇。
（编辑 杜昌）