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摘 要：作为企业管理的重要因素，企业财务需要和业务发展结合在一起，需要大量的业务数据进行支撑，业务的发展过程中需要以财务数据作为基础，企业中的业务和财务是息息相关的，而业财融合就是能够支持企业更好发展，实现企业价值的重要方式。本文主要是对怎样做好企业的全面预算管理工作进行探讨，以更好地实现业财融合，促进企业的发展。
关键词：企业 全面预算管理 业财融合
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 业财融合的重要性
1.1 业财融合有助于提升企业财务管理水平
财务的主要职能是核算和监督。而很多企业的财务工作都集中在账务核算上，而这种方式只能在事后才可以反映出业务，不能更好地体现其监督作用。这种情况下，财务部门将不能更好的融入业务活动中，不能及时发现业务活动中可能存在的风险，因为缺少对业务方面的了解，更不能在業务部门需要时给予很好的建议。而且，有些企业虽然财务人员也参加到业务活动中，但是不能和业务部门很好的合作，过于注重本位主义，不能够换位思考，更不能站在经营的角度看待业务部门，最终导致没有发挥出有效的作用。以财务部门撰写的财务分析报告为例，对于投资付款和销售回款以及成本的预算等进行对比出现的差异，就要从业务部门查询相关的资料，如果没有业务部门的配合，财务部门就不能将财务分析报告做得更高质量，也就不能进行更好地管理。加强财务部门和业务部门的联系，协调发展，才能更好地进行业财融合，发挥财务职能，进而更好地提高财务管理的效率。
1.2 业财融合有助于增强企业风险管控
企业在运行过程中，可能会遇到很多的风险，只有将风险有效地避免或是管控，才能更好地进行可持续发展。例如，在实施一个项目之前，首先就需要对这个项目进行可行性的研究。在分析报告中，进行投资和收益等是十分重要的，而进行这些项目就需要业务部门和财务部门相互协作，发挥各自的作用。业务部门需要根据市场以及项目的基本情况进行一些预测。财务部门则需要从多方面来考虑平衡，根据业务部门的相关资料进行计算平衡。如果业务部门只从自身的角度思考问题，就可能会导致企业的资金不稳定、不符合实际，项目的利润不准确，资金流达不到平衡，这样的情况下，项目可研报告的价值就比较低。经过进行业财融合可以更好地反映项目的情况，对于管理者的决策也更有意义。而且，通过业务融合财务部门能够及时地掌握企业的经营情况，更好地进行财务管理，防范一些可能出现的风险，为企业的发展打好基础。
2 业务与财务融合存在的问题
2.1 业务信息传递不及时
从某种意义上来说，财务其实是业务活动的价值体现。一个完美的业财融合状态是业务一旦发起，企业的价值和资产状态就会发生变动，所以我们需要按照企业会计的准则严格地进行资产和负债等情况的确定。在实际活动中，业务活动经常会在涉及资金支付等问题时才和财务部门沟通，否则就会只按照业务的规则进行，而且有些业务流程在进行过程中，财务部门完全不知道，这就是业务部门和财务部门的信息严重脱节。例如，在进行收发管理时，企业的会计准则需要物资在进入企业仓库时及时和财务部报告，通过变换资产的科目，更好地反映出物资的地理位置和实时的使用情况，但是因为这个过程中没有出现资金支付，有些业务部门就不会和财务部门沟通，这就导致很多时候物资已经被用掉了但是财务方面却丝毫不知，财务和业务部门的进度大部分不符。而且对于很多的工程进行转资的决算时，可能项目已经完工但是财务部门还没有进行决算，这种情况下就不能将投运单给财务预算达资。
2.2 业务行为与财务要求脱节
其实我们可以将业务行为的性质当作是财务入账的标准，例如，在进行技改以及面对一些需要大修的项目时，根据企业会计的标准，技改的项目首先就需要将技改的资金转到在建工程中，等技改工程结束并开始运营之后再转到固定资产中。但一般来说，大修项目都需要一次性进入成本。在实际中，公司的技术部门负责技改或者大修项目的规划，但是因为很多企业的财务部门和业务部门没有将标准统一，或财务部门和业务部门的认识有很多的不同，沟通也不够，这就导致很多时候会出现技改和大修混乱的问题。如果财务不把关，就会造成资本性支出和成本费支出混淆，引发税务风险。
3 完善业财融合的预算管理模式
3.1 加强思想认识，全员全方位参与全面预算管理
全面预算管理应全员参与，预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门均应积极参与，企业所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。全面预算的“全员”参与，要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人、下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。预算管理体现在企业一切经济活动中，包含经营、投资、财务等各项活动，以及企业人、财、物各个方面，供产销各个环节都应纳入预算管理。
3.2 细化预算内容，建立完善的预算编制标准体系
坚持以全面预算为主线进行全过程的管控，加强各个环节的有机融合，充分发挥预算的资源配置作用。企业要根据相关成本现状进行全面的标准化管理，建立标准成本内容，制定相关业务内容指标。再结合相关实际情况，对数据进行一定的预算和验证，制定比较完善的成本项目内容，从而从宏观上确立较为完善的预算管理模式，构建较为准确的预算标准体系。
3.3 建立全面的考核评价机制
为了进一步刺激、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使企业实现预期的目标，要建立完善的考核评价机制。充分利用评价机制，加强绩效考核，全面刺激和激励相关员工进行思想观念的转变，相关系统项目的实施。进一步优化管理流程，形成良好的循环系统管理，通过考核评价机制，调动员工的积极性、主动性和自觉性，从而实现企业资源优化配置。
4 业财融合在全面预算管理中的有效运用途径 4.1 建立基于战略的全面预算管理目标
以我国现在的市场形势来看，想要开展企业全面预算就需要在战略的基础上进行，还需要综合现在企业的外部环境以及企业所处行业的发展变化，结合市场的结构以及容量，研究同行业竞争对手等因素进一步规划企业的战略目标。并且，企业的管理还需要建立长远的目标，将企业内所有的资源进行高效利用。而且，企业还需要紧跟外部经济环境步伐，将企业本身的战略目标和发展方向进行适当的调整，进而更好地体现企业的经济价值。
4.2 建立完善全面预算管理制度与机构
在现今的局势下，进行企业的全面预算不仅需要将编制制度设计的更加合理、实用，还要求企业具有较为完善的编制内容。例如对预算编制的目的以及各种要求注意事项进行细化，规定好相关的要求，并且进一步将已有的全面预算编制进行完善也非常重要。建立完善的全面预算管理制度和机构不仅能够更好地提高企业内部预算管理的质量，还能够将制度更好地贯彻到企业的运行中。
并且，企业如果想要更好地发挥全面预算管理，就需要建立相应的预算管理机构，将每一个步骤的负责人明确好，将全面预算管理的流程安排好，将预算、修改以及监督上报等事项全权交给财务部门。在预算编制的过程中，还需要将单位的负责人设置为第一责任人，将财务负责人设置为直接负责人。同时，一定要避免财务部门“大包干”，要将企业内的各个部门充分地协调好，进而保证财务部门以及企业全面预算之间的联系，进一步保证企业全面预算的水平。
4.3 建立科学的全面预算编制方法
企业建立科学的全面预算编制方法，首先需要结合自身的实际情况进行选择，采用多种方式进行编制程序，灵活选择。并且，企业中的财务部门还需要将预算的指标进行简化，将各项指标转为可量化，并结合企业自身的各项指标和实际运营情况，将预算报表编制的更有针对性，尤其是在企业的经营方面，需要核对好预算，将相关业务部门的工作流程和数据结合在一起进行编制。
而且，在进行企业编制预算时，需要对多种算法进行灵活选择，建立更为科学的全面预算编制方法。其中，多种预算指标的计算口径都需要和企业现今的财务制度相符合，还需要进一步根据我国的税法相关规定进行有效的确认，并且还需要從根本上对企业中的预算口径和财务核算口径进行有效的统一。
此外，企业还需要对现存预算编制的流程进行整理，经常更新企业的预算编制相关指导，为企业的全面预算编制提供更多的指导。并且，企业还需要进一步培养相关工作人员和相关责任人的工作能力和职业素养，定期对相关人员进行培训，以更好地提高企业全面预算编制的质量。而且，企业不仅需要对预算编制的基础和范围进行审核，对于口径和相关的预算指标也需要进行核对。在审核时，如果发现一些有出入的数据，需要及时和相关的部门和工作人员进行协商沟通，进行有效的调整，进而更好地保证企业全面预算编制方法的科学性，提高企业全面预算编制方法的可靠性。
4.4 培养复合型的预算编制人才
想要更好地促进企业的全面预算管理，就需要在业财融合的背景下，招收大量多方面发展的预算编制人才。如果企业中的审核预算财务人员没有足够的专业知识储备，对于企业的发展策略不是很熟悉，就不能够更好地对预算进行控制，更不能保证预算的合理性，并且还会导致企业中的审核预算工作停留于单一的汇总，而企业的预算报告也会仅仅留存于形式。这就导致在企业发展中遇到的问题不能很好地解决，不能及时地给出科学合理的对策。所以，企业选择培养复合型的预算编制人才，才能更好地展开全面预算的工作。
4.5 加快全面预算管理的信息化建设
在现今环境下，如果想要更好地建设企业全面预算管理的信息化，就需要在业财融合的背景下建立有效的信息一体化制度，这种制度能够帮助企业更加高效地得到业务流程的相关数据。工作人员通过信息端口不仅可以实现业务子系统信息向财务子系统信息的转换，而且也能够确保预算资料在各部门之间的传递、分享与应用。另外，企业管理层也可以通过业财融合信息一体化系统来对全面预算管理工作进行实时监控，并及时对存在的问题进行解决，从而大大提升我国企业全面预算管理工作的整体效率。
5 结语
企业通过建立完善的全面预算管理模式，将全面预算工作实施到位，促使业务部门和财务部门全方位地融合，管理层在业务数据的基础上管控全局，降低企业经营风险、加强资金使用率、优化资源配置。
参考文献
赵丽芳，胡迎丰.以业财融合推动全面预算管理[J].商情，2008（37）.
汤谷良，高晨.新经济环境下企业预算管理如何超越“追随战略”[J].财务与会计，2019（10）.
鲁淑兰.全面预算在企业管理中业财融合运用模式[J].财会学习，2016（10）.
关键词：企业 全面预算管理 业财融合
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 业财融合的重要性
1.1 业财融合有助于提升企业财务管理水平
财务的主要职能是核算和监督。而很多企业的财务工作都集中在账务核算上，而这种方式只能在事后才可以反映出业务，不能更好地体现其监督作用。这种情况下，财务部门将不能更好的融入业务活动中，不能及时发现业务活动中可能存在的风险，因为缺少对业务方面的了解，更不能在業务部门需要时给予很好的建议。而且，有些企业虽然财务人员也参加到业务活动中，但是不能和业务部门很好的合作，过于注重本位主义，不能够换位思考，更不能站在经营的角度看待业务部门，最终导致没有发挥出有效的作用。以财务部门撰写的财务分析报告为例，对于投资付款和销售回款以及成本的预算等进行对比出现的差异，就要从业务部门查询相关的资料，如果没有业务部门的配合，财务部门就不能将财务分析报告做得更高质量，也就不能进行更好地管理。加强财务部门和业务部门的联系，协调发展，才能更好地进行业财融合，发挥财务职能，进而更好地提高财务管理的效率。
1.2 业财融合有助于增强企业风险管控
企业在运行过程中，可能会遇到很多的风险，只有将风险有效地避免或是管控，才能更好地进行可持续发展。例如，在实施一个项目之前，首先就需要对这个项目进行可行性的研究。在分析报告中，进行投资和收益等是十分重要的，而进行这些项目就需要业务部门和财务部门相互协作，发挥各自的作用。业务部门需要根据市场以及项目的基本情况进行一些预测。财务部门则需要从多方面来考虑平衡，根据业务部门的相关资料进行计算平衡。如果业务部门只从自身的角度思考问题，就可能会导致企业的资金不稳定、不符合实际，项目的利润不准确，资金流达不到平衡，这样的情况下，项目可研报告的价值就比较低。经过进行业财融合可以更好地反映项目的情况，对于管理者的决策也更有意义。而且，通过业务融合财务部门能够及时地掌握企业的经营情况，更好地进行财务管理，防范一些可能出现的风险，为企业的发展打好基础。
2 业务与财务融合存在的问题
2.1 业务信息传递不及时
从某种意义上来说，财务其实是业务活动的价值体现。一个完美的业财融合状态是业务一旦发起，企业的价值和资产状态就会发生变动，所以我们需要按照企业会计的准则严格地进行资产和负债等情况的确定。在实际活动中，业务活动经常会在涉及资金支付等问题时才和财务部门沟通，否则就会只按照业务的规则进行，而且有些业务流程在进行过程中，财务部门完全不知道，这就是业务部门和财务部门的信息严重脱节。例如，在进行收发管理时，企业的会计准则需要物资在进入企业仓库时及时和财务部报告，通过变换资产的科目，更好地反映出物资的地理位置和实时的使用情况，但是因为这个过程中没有出现资金支付，有些业务部门就不会和财务部门沟通，这就导致很多时候物资已经被用掉了但是财务方面却丝毫不知，财务和业务部门的进度大部分不符。而且对于很多的工程进行转资的决算时，可能项目已经完工但是财务部门还没有进行决算，这种情况下就不能将投运单给财务预算达资。
2.2 业务行为与财务要求脱节
其实我们可以将业务行为的性质当作是财务入账的标准，例如，在进行技改以及面对一些需要大修的项目时，根据企业会计的标准，技改的项目首先就需要将技改的资金转到在建工程中，等技改工程结束并开始运营之后再转到固定资产中。但一般来说，大修项目都需要一次性进入成本。在实际中，公司的技术部门负责技改或者大修项目的规划，但是因为很多企业的财务部门和业务部门没有将标准统一，或财务部门和业务部门的认识有很多的不同，沟通也不够，这就导致很多时候会出现技改和大修混乱的问题。如果财务不把关，就会造成资本性支出和成本费支出混淆，引发税务风险。
3 完善业财融合的预算管理模式
3.1 加强思想认识，全员全方位参与全面预算管理
全面预算管理应全员参与，预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门均应积极参与，企业所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识。全面预算的“全员”参与，要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人、下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。预算管理体现在企业一切经济活动中，包含经营、投资、财务等各项活动，以及企业人、财、物各个方面，供产销各个环节都应纳入预算管理。
3.2 细化预算内容，建立完善的预算编制标准体系
坚持以全面预算为主线进行全过程的管控，加强各个环节的有机融合，充分发挥预算的资源配置作用。企业要根据相关成本现状进行全面的标准化管理，建立标准成本内容，制定相关业务内容指标。再结合相关实际情况，对数据进行一定的预算和验证，制定比较完善的成本项目内容，从而从宏观上确立较为完善的预算管理模式，构建较为准确的预算标准体系。
3.3 建立全面的考核评价机制
为了进一步刺激、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使企业实现预期的目标，要建立完善的考核评价机制。充分利用评价机制，加强绩效考核，全面刺激和激励相关员工进行思想观念的转变，相关系统项目的实施。进一步优化管理流程，形成良好的循环系统管理，通过考核评价机制，调动员工的积极性、主动性和自觉性，从而实现企业资源优化配置。
4 业财融合在全面预算管理中的有效运用途径 4.1 建立基于战略的全面预算管理目标
以我国现在的市场形势来看，想要开展企业全面预算就需要在战略的基础上进行，还需要综合现在企业的外部环境以及企业所处行业的发展变化，结合市场的结构以及容量，研究同行业竞争对手等因素进一步规划企业的战略目标。并且，企业的管理还需要建立长远的目标，将企业内所有的资源进行高效利用。而且，企业还需要紧跟外部经济环境步伐，将企业本身的战略目标和发展方向进行适当的调整，进而更好地体现企业的经济价值。
4.2 建立完善全面预算管理制度与机构
在现今的局势下，进行企业的全面预算不仅需要将编制制度设计的更加合理、实用，还要求企业具有较为完善的编制内容。例如对预算编制的目的以及各种要求注意事项进行细化，规定好相关的要求，并且进一步将已有的全面预算编制进行完善也非常重要。建立完善的全面预算管理制度和机构不仅能够更好地提高企业内部预算管理的质量，还能够将制度更好地贯彻到企业的运行中。
并且，企业如果想要更好地发挥全面预算管理，就需要建立相应的预算管理机构，将每一个步骤的负责人明确好，将全面预算管理的流程安排好，将预算、修改以及监督上报等事项全权交给财务部门。在预算编制的过程中，还需要将单位的负责人设置为第一责任人，将财务负责人设置为直接负责人。同时，一定要避免财务部门“大包干”，要将企业内的各个部门充分地协调好，进而保证财务部门以及企业全面预算之间的联系，进一步保证企业全面预算的水平。
4.3 建立科学的全面预算编制方法
企业建立科学的全面预算编制方法，首先需要结合自身的实际情况进行选择，采用多种方式进行编制程序，灵活选择。并且，企业中的财务部门还需要将预算的指标进行简化，将各项指标转为可量化，并结合企业自身的各项指标和实际运营情况，将预算报表编制的更有针对性，尤其是在企业的经营方面，需要核对好预算，将相关业务部门的工作流程和数据结合在一起进行编制。
而且，在进行企业编制预算时，需要对多种算法进行灵活选择，建立更为科学的全面预算编制方法。其中，多种预算指标的计算口径都需要和企业现今的财务制度相符合，还需要进一步根据我国的税法相关规定进行有效的确认，并且还需要從根本上对企业中的预算口径和财务核算口径进行有效的统一。
此外，企业还需要对现存预算编制的流程进行整理，经常更新企业的预算编制相关指导，为企业的全面预算编制提供更多的指导。并且，企业还需要进一步培养相关工作人员和相关责任人的工作能力和职业素养，定期对相关人员进行培训，以更好地提高企业全面预算编制的质量。而且，企业不仅需要对预算编制的基础和范围进行审核，对于口径和相关的预算指标也需要进行核对。在审核时，如果发现一些有出入的数据，需要及时和相关的部门和工作人员进行协商沟通，进行有效的调整，进而更好地保证企业全面预算编制方法的科学性，提高企业全面预算编制方法的可靠性。
4.4 培养复合型的预算编制人才
想要更好地促进企业的全面预算管理，就需要在业财融合的背景下，招收大量多方面发展的预算编制人才。如果企业中的审核预算财务人员没有足够的专业知识储备，对于企业的发展策略不是很熟悉，就不能够更好地对预算进行控制，更不能保证预算的合理性，并且还会导致企业中的审核预算工作停留于单一的汇总，而企业的预算报告也会仅仅留存于形式。这就导致在企业发展中遇到的问题不能很好地解决，不能及时地给出科学合理的对策。所以，企业选择培养复合型的预算编制人才，才能更好地展开全面预算的工作。
4.5 加快全面预算管理的信息化建设
在现今环境下，如果想要更好地建设企业全面预算管理的信息化，就需要在业财融合的背景下建立有效的信息一体化制度，这种制度能够帮助企业更加高效地得到业务流程的相关数据。工作人员通过信息端口不仅可以实现业务子系统信息向财务子系统信息的转换，而且也能够确保预算资料在各部门之间的传递、分享与应用。另外，企业管理层也可以通过业财融合信息一体化系统来对全面预算管理工作进行实时监控，并及时对存在的问题进行解决，从而大大提升我国企业全面预算管理工作的整体效率。
5 结语
企业通过建立完善的全面预算管理模式，将全面预算工作实施到位，促使业务部门和财务部门全方位地融合，管理层在业务数据的基础上管控全局，降低企业经营风险、加强资金使用率、优化资源配置。
参考文献
赵丽芳，胡迎丰.以业财融合推动全面预算管理[J].商情，2008（37）.
汤谷良，高晨.新经济环境下企业预算管理如何超越“追随战略”[J].财务与会计，2019（10）.
鲁淑兰.全面预算在企业管理中业财融合运用模式[J].财会学习，2016（10）.