李波笑称自己是个“卖药”的，在管理咨询业里摸爬滚打了9 年多，也许不再满足于“为人做嫁衣”的现状，今年初，他杀进商场，成了浪潮集团通软公司麾下的一名“空降兵”。
　　
　　第一次亲密接触
　　记者（以下简称记）：从管理咨询业到企业的CEO，这中间有什么故事吗？
　　李波（以下简称李）：1999年，我认识了浪潮通软的总裁王虎。那时浪潮通软正面临着从财务软件向企业管理软件的全面转型，需要引进新的管理团队来带领企业向长远发展。最初远卓管理顾问只打算对他们做诊断，于是提出了一些初步建议。王虎听了很认同。
　　记：那时他已经认识到你就是他要找的人？
　　李：实际上他已经认可了。但是坦率地说，到2000年下半年我还没有拿定主意是否过来。当时我们在和国外投资者谈一个项目，这需要我投入很多精力去跟进。但我发现我们咨询项目的结果已深深融入到浪潮通软中去了。在此之前，本来大家都还没有紧迫感，但现实情况是，已经没有办法两方面兼顾了。而我又十分希望浪潮通软能够在咨询之后很好地生存发展下去。
　　记：你已经对通软有感情了？
　　李：有三重因素，一是王虎早就要把我的远卓纳入他的旗下了，但当时时机未到；二是资本的国际化运作是个大趋势，借这个外力转型会比较容易。再就是我私人的感觉。我做企业顾问这么多年，搞出了许多方案，但执行啊、监督啊都和自己没关系了。多年以来，我一直希望在某个项目上把整个计划做完，看到最终的结果。反过来也给咨询业树个典范，争点光。
　　
　　空降不是做秀
　　记：企业从外面请来了“空降兵”，就指望他在一朝一夕把事情办了，这个想法是否不够理性？


　　李：是这样，在最初空降的时候，“空降兵”就不应该让自己陷入死地。理性的目标选择对他们非常重要。有的企业找“空降兵”纯粹是做秀，想引起媒体的注意，这倒是个宣传自己的方法。如果是采用这个方法，那么双方都容易认同，玩呗。他应该仔细权衡一下，“你为什么到那里去”。看看市场的大环境、竞争对手以及企业本身的成长性。我来通软之前，用了一年多的时间进行准备。如果是要转变企业的战略，那你对他的了解和铺垫就要相当大。“空降兵”降下来有不同的作战目标，如果是功能性地解决战局的问题，比如说某一个营销设计、产品设计，就比较容易提出很硬的指标改进。高层的改革就困难重重了，不能把赌注押在一两个人身上，期望他们强力地扭转一个企业，那是传奇。
　　
　　从道具变成导演
　　记：你觉得到高层来的“空降兵”应该具备怎样的素质？
　　李： 一个CEO首先要给企业带来希望。他要明确表明这样一种姿态：我要留在这里，改变这个企业，我清楚自己在干什么。接下来，他必须通过业务的拓展，让大家认识到实现设定的希望是可能的，使团队建立起信心。当然，他也要根据形势来随时调整，降低或提升这个希望。然后才是掌握全局，制定游戏规则。
　　记：如何抛弃原有的规则从头开始？
　　李：这个转变最难。从一开始你就被视为希望的载体，企业之所以请你来，肯定是问题太大自己解决不了。所以他们的要求往往太迫切。没错，你最初可能只是一个道具，问题是你如何从布景里一步步走出来，变成制定规则的主导。要准备转变成导演，演出一场自己的戏。
　　记：你所说的希望很重要。有些“空降兵”跳下来只会让更多的人感到担忧，他们没命地冲杀，最后搞出一个血淋淋的现实放在那里，让大家不得不来接受。
　　李：希望是一柄双刃剑，你不能随便燃起别人的希望之火。
　　
　　最难熬的时间
　　记：作为一个外援，“空降兵”给人的印象是打一把就跑，你怎么看这个问题？
　　李：对我而言，不仅仅是来帮忙打赢这场战役的。我希望的是占领一处阵地，扎根下去。如果做的好，就做下去。我不想当个职业的“空降兵”。但是如果企业的发展需要更多的优秀人才补充进来，我也愿意为他们提供宽阔的舞台。
　　记：你到通软来主持工作以后，是先从哪儿开始改革？
　　李：年初以来我们做的工作很大程度上就是建立希望；下面就是逐步具体建立新运作体系。举个例子，过去通软签个40万左右的订单，就算是比较大的了。今年上半年我们一半以上的项目都是在80万到100万之间。事实证明我们的组织调整、产品定位和营销技巧上去以后，业绩可以大大改善，企业经过一番调整并没有乱。用王虎的话讲，他度过了创业以来最难熬的半年。
　　记：他也忐忑？
　　李：他很忐忑。今年做年中总结的时候，他说今年上半年我也很难啊，但是让人欣慰的是你们支撑过来了，而且还有了业绩。
　　
　　自己动手改革
　　记：你觉得企业内部的人事调整，给你造成压力了吗？
　　李：这一点我们做的不错，从干部组织这方面，我们基本上是从内部进行调整。包括把一些员工从一个部门调到另外的部门，理顺了人员配置，巩固了公司基础，获取了原来体系的支持。有的空缺不能替补的，就从外面引进人才。而提拔人的时候，我是放权的。没有积极性的话，干部怎么能更好地工作？但是也要清楚放权以后可能会产生什么后果，所以必须把信息控制抓紧，放权和控制结合在一起。
　　记：目前在浪潮通软你最深的体会是什么？
　　李：从顾问这个角度来说，我不再受牵制了。原来针对某个企业搞一个改革，我要费好多的嘴皮子来说服决策者该怎么做。现在是别人来说服我，为什么要这么干了。我很高兴改革和推进的速度加快了。我上任前，事业部的一个经理曾对我说，你给我三个人我就如何如何。我一到任立刻就给了他三个人，我说你的要求我兑现了，现在你放手去干吧。多年以来都是我逼着别人改革，现在是大家自己亲自动手啦。
　　火力支持
　　记：王虎给了你怎样的支持？
　　李：“空降兵”也会犯错误，也需要火力支持。火力当然是来自企业的领导。王虎在通软这块阵地上打了很多年仗了，他知道仗该怎么打。他对我们是充分信任的。我和我的下属在前面踢球时，他就在后面防守。看到问题了，就和我商量。偶尔他也有急了的时候，当他发现我们陷入了细节之后，就马上去补位，然后再跟我解释。所以我很满意通软有这样一个高层团队，互相提醒，相互支持，出现危机时彼此不推诿责任。
　　
　　绵羊与笼中的老虎
　　记：如果一个“空降兵”将来要成为企业领导的话，他是要逐步接管权力的。在权力交班的问题上，不少企业出现过危机。
　　李：你说的不错。明摆着的，不可能一个老虎把自己锁在笼子里面，然后看着绵羊在外面闲逛。
　　记：那么钥匙在谁的手上？
　　李：当然是在老虎手上。但是事情也有例外，我们这里不只是老虎和绵羊谈上恋爱了，而且还结了婚呢。本来我觉得老虎自动进笼子是一件很可疑的事情，如今没有什么顾虑了。
　　记：像王虎这个岁数的人容易因为自身经历的缘故，在企业里带出办公室政治这种东西，但是在浪潮似乎看不到。
　　李：也有。但不是他带来的。由于我们的班子里中层队伍是不断整合进来的，有创业者，有我们整合进来的人，有从浪潮集团过来的，这里面有关联的政治因素。但王虎做事的风格比较民主，比较兼容，他强调的是多元化。政治斗争到处都有，但我觉得在通软它没有形成主流，没有影响企业的发展，这真是件幸运的事情。