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李波笑称自己是个“卖药”的,在管理咨询业里摸爬滚打了9 年多,也许不再满足于“为人做嫁衣”的现状,今年初,他杀进商场,成了浪潮集团通软公司麾下的一名“空降兵”。
第一次亲密接触
记者(以下简称记):从管理咨询业到企业的CEO,这中间有什么故事吗?
李波(以下简称李):1999年,我认识了浪潮通软的总裁王虎。那时浪潮通软正面临着从财务软件向企业管理软件的全面转型,需要引进新的管理团队来带领企业向长远发展。最初远卓管理顾问只打算对他们做诊断,于是提出了一些初步建议。王虎听了很认同。
记:那时他已经认识到你就是他要找的人?
李:实际上他已经认可了。但是坦率地说,到2000年下半年我还没有拿定主意是否过来。当时我们在和国外投资者谈一个项目,这需要我投入很多精力去跟进。但我发现我们咨询项目的结果已深深融入到浪潮通软中去了。在此之前,本来大家都还没有紧迫感,但现实情况是,已经没有办法两方面兼顾了。而我又十分希望浪潮通软能够在咨询之后很好地生存发展下去。
记:你已经对通软有感情了?
李:有三重因素,一是王虎早就要把我的远卓纳入他的旗下了,但当时时机未到;二是资本的国际化运作是个大趋势,借这个外力转型会比较容易。再就是我私人的感觉。我做企业顾问这么多年,搞出了许多方案,但执行啊、监督啊都和自己没关系了。多年以来,我一直希望在某个项目上把整个计划做完,看到最终的结果。反过来也给咨询业树个典范,争点光。
空降不是做秀
记:企业从外面请来了“空降兵”,就指望他在一朝一夕把事情办了,这个想法是否不够理性?
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李:是这样,在最初空降的时候,“空降兵”就不应该让自己陷入死地。理性的目标选择对他们非常重要。有的企业找“空降兵”纯粹是做秀,想引起媒体的注意,这倒是个宣传自己的方法。如果是采用这个方法,那么双方都容易认同,玩呗。他应该仔细权衡一下,“你为什么到那里去”。看看市场的大环境、竞争对手以及企业本身的成长性。我来通软之前,用了一年多的时间进行准备。如果是要转变企业的战略,那你对他的了解和铺垫就要相当大。“空降兵”降下来有不同的作战目标,如果是功能性地解决战局的问题,比如说某一个营销设计、产品设计,就比较容易提出很硬的指标改进。高层的改革就困难重重了,不能把赌注押在一两个人身上,期望他们强力地扭转一个企业,那是传奇。
从道具变成导演
记:你觉得到高层来的“空降兵”应该具备怎样的素质?
李: 一个CEO首先要给企业带来希望。他要明确表明这样一种姿态:我要留在这里,改变这个企业,我清楚自己在干什么。接下来,他必须通过业务的拓展,让大家认识到实现设定的希望是可能的,使团队建立起信心。当然,他也要根据形势来随时调整,降低或提升这个希望。然后才是掌握全局,制定游戏规则。
记:如何抛弃原有的规则从头开始?
李:这个转变最难。从一开始你就被视为希望的载体,企业之所以请你来,肯定是问题太大自己解决不了。所以他们的要求往往太迫切。没错,你最初可能只是一个道具,问题是你如何从布景里一步步走出来,变成制定规则的主导。要准备转变成导演,演出一场自己的戏。
记:你所说的希望很重要。有些“空降兵”跳下来只会让更多的人感到担忧,他们没命地冲杀,最后搞出一个血淋淋的现实放在那里,让大家不得不来接受。
李:希望是一柄双刃剑,你不能随便燃起别人的希望之火。
最难熬的时间
记:作为一个外援,“空降兵”给人的印象是打一把就跑,你怎么看这个问题?
李:对我而言,不仅仅是来帮忙打赢这场战役的。我希望的是占领一处阵地,扎根下去。如果做的好,就做下去。我不想当个职业的“空降兵”。但是如果企业的发展需要更多的优秀人才补充进来,我也愿意为他们提供宽阔的舞台。
记:你到通软来主持工作以后,是先从哪儿开始改革?
李:年初以来我们做的工作很大程度上就是建立希望;下面就是逐步具体建立新运作体系。举个例子,过去通软签个40万左右的订单,就算是比较大的了。今年上半年我们一半以上的项目都是在80万到100万之间。事实证明我们的组织调整、产品定位和营销技巧上去以后,业绩可以大大改善,企业经过一番调整并没有乱。用王虎的话讲,他度过了创业以来最难熬的半年。
记:他也忐忑?
李:他很忐忑。今年做年中总结的时候,他说今年上半年我也很难啊,但是让人欣慰的是你们支撑过来了,而且还有了业绩。
自己动手改革
记:你觉得企业内部的人事调整,给你造成压力了吗?
李:这一点我们做的不错,从干部组织这方面,我们基本上是从内部进行调整。包括把一些员工从一个部门调到另外的部门,理顺了人员配置,巩固了公司基础,获取了原来体系的支持。有的空缺不能替补的,就从外面引进人才。而提拔人的时候,我是放权的。没有积极性的话,干部怎么能更好地工作?但是也要清楚放权以后可能会产生什么后果,所以必须把信息控制抓紧,放权和控制结合在一起。
记:目前在浪潮通软你最深的体会是什么?
李:从顾问这个角度来说,我不再受牵制了。原来针对某个企业搞一个改革,我要费好多的嘴皮子来说服决策者该怎么做。现在是别人来说服我,为什么要这么干了。我很高兴改革和推进的速度加快了。我上任前,事业部的一个经理曾对我说,你给我三个人我就如何如何。我一到任立刻就给了他三个人,我说你的要求我兑现了,现在你放手去干吧。多年以来都是我逼着别人改革,现在是大家自己亲自动手啦。
火力支持
记:王虎给了你怎样的支持?
李:“空降兵”也会犯错误,也需要火力支持。火力当然是来自企业的领导。王虎在通软这块阵地上打了很多年仗了,他知道仗该怎么打。他对我们是充分信任的。我和我的下属在前面踢球时,他就在后面防守。看到问题了,就和我商量。偶尔他也有急了的时候,当他发现我们陷入了细节之后,就马上去补位,然后再跟我解释。所以我很满意通软有这样一个高层团队,互相提醒,相互支持,出现危机时彼此不推诿责任。
绵羊与笼中的老虎
记:如果一个“空降兵”将来要成为企业领导的话,他是要逐步接管权力的。在权力交班的问题上,不少企业出现过危机。
李:你说的不错。明摆着的,不可能一个老虎把自己锁在笼子里面,然后看着绵羊在外面闲逛。
记:那么钥匙在谁的手上?
李:当然是在老虎手上。但是事情也有例外,我们这里不只是老虎和绵羊谈上恋爱了,而且还结了婚呢。本来我觉得老虎自动进笼子是一件很可疑的事情,如今没有什么顾虑了。
记:像王虎这个岁数的人容易因为自身经历的缘故,在企业里带出办公室政治这种东西,但是在浪潮似乎看不到。
李:也有。但不是他带来的。由于我们的班子里中层队伍是不断整合进来的,有创业者,有我们整合进来的人,有从浪潮集团过来的,这里面有关联的政治因素。但王虎做事的风格比较民主,比较兼容,他强调的是多元化。政治斗争到处都有,但我觉得在通软它没有形成主流,没有影响企业的发展,这真是件幸运的事情。