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对于技术出身的英特尔来说，高高在上挥舞魔杖的感觉已经延续了太久。如果通过简单的市场策略就能搞定PC厂商，那它凭什么能有耐心俯下身来倾听普通消费者的声音呢?
清醒的杨旭
一年前，当时任英特尔公司亚太区联合总裁的杨旭受命返回中国担任总经理的时候，他发现自己在离开前对这个市场充满担忧的预测被不幸言中。
在当时给总部的一封邮件中，他认为，“从中国经济发展的速度和市场的环境来看，竞争对手必将在这两三年时间发力，而且力度不小。在这方面，英特尔中国必须有所了解，做好迎战准备。”
正如他所料，在短短的两年时间，AMD凭借声势浩大的技术战、价格战和公关战，轻易撕破了英特尔花费数十年苦心打造出来的中国Pc战略联盟。这逼迫着英特尔不得不作出改变，2007年3月10日，英特尔内部计划曝光，通常将追求毛利润作为主要任务的这家纳斯达克上市公司，今年将全力阻击AMD。
尽管5月18日英特尔股价上涨近2％至每股22．67美元，美林也将该公司股票的评级从“中性”上调至“买入”，但根据国际著名市场咨询公司Mercury Research的调查，英特尔已经在事实上失去了对全球芯片市场的绝对垄断地位。截至2006年第四季度，AMD的市场占有率前所未有地攀升到25．3％，而数年前，它仅为7％。
这一奇迹很大程度上应该归功于中国市场。作为反击，整个英特尔公司在去年夏季发动了猛烈的攻势，在AMD获利丰厚的美国服务器芯片领域夺同了部分市场，但被业界评价为“公关效果远大于实际贡献”的这一行动，仍然无法改变一个事实：英特尔的真正战场，应该是在中国。
IDC的数据显示，2006年第一季度，英特尔在中国市场的占有率从2005年同期的84％下滑至74％，而AMD则从16％增至25％。就在几周前，AMD公司CEO鲁尔兹还表示，其在中国市场的占有率已经略高于30％，与此相对应的是AMD对中国市场的极度重视。2006年8月，AMD美国本土之外最大的研发中心落户上海；2006年年底，大中华区总裁郭可尊在大区成立仅两年时间就升任为AMD全球高级副总裁，成为A MD最核心的决策层成员之一。
为了挽回在中国市场的失落，2007年1月，英特尔中国区从亚太区脱离，成为与美国、欧洲、中东及非洲、亚太区并列的第五个独立销售与市场区，并将2007年春季英特尔信息技术峰会(IDF)的举办地点从美国旧金山改为北京。
而回到中国继续担任大中国区总经理的杨旭，也开始频频露面于各大媒体报章之中，按照他在酷睿双核处理器发布会上的话来说，就是“用强大的力量向对手发动攻击”。不难发现，英特尔今年策划了更多的品牌推广活动，无论是岁末年初的极客，还是IDF上的“多重身份多重体验”，或是5月中旬举行的MOD大赛，英特尔正用全方位的冲击和覆盖重新拥抱中国。
3月27日，英特尔投资25亿美元的亚洲最大芯片厂落户大连，这是英特尔迄今为止最大的海外投资项目，也是对中国政府最大的一次公关游说，这次游说的力度，不亚于2005年10月AMD向中国方面转让X86芯片技术的厚礼。
面对中国这个曾被自己一手培养起来的市场和在市场上颇为顺意的竞争对手，英特尔再一次意识到了“饥饿感”的存在。
激荡
这种意识，早在2004年联想首先宣布与AMD正式合作的时候，就应该有了。
2004年6月8日，联想集团正式推出基于AMD处理器的家用电脑，之后又依靠AMD的价格优势推出不超过3000元的电脑，这是AMD在中国大陆市场一次真正意义上的战略胜利。在此之前，—直只有惠普、曙光、紫光以及当时的夏新等厂商和AMD在品牌Pc上有合作，虽然惠普是非常知名的业内厂商，但在中国本土市场，一直没有巨头级厂商支持AMD。
历史似乎开了一个玩笑，1996年年初，正是英特尔以极为优惠的价格向联想提供“奔腾”微处理器，造就了一场“万元奔腾”风暴，也造就了今日联想在中国PC界的霸主地位，而如今，联想第一个“倒戈”了。
按照业界的观点，长期以来，同等性能的AMD和英特尔芯片，英特尔的价格要高出20％以上，但由于英特尔在业界的地位和市场占有率，以及类似“Inte|Inside”一系列的市场策略，一般电脑厂商都不会轻易放弃英特尔。
后者之所以能成为中国PC产业发展10年来的幕后推手，就是依靠核心技术给国内PC厂商排座位，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，1996年英特尔以“奔腾”取代“486’’的合作厂商是联想，2001年英特尔把奔腾4代的首发权授予了TCL，2004年推出迅驰第二代时又选择此前从未涉足笔记本电脑业务的海尔，这种多合作非排他性的战略联盟，客观上促进了中国PC市场的竞争格局，也打造出一个英特尔独有的关系网。
在此之前的好几年，也有不少PC厂商和AMD合作，因为通过这样的合作能够从英特尔那里得到更大的好处，一旦英特尔向他们招手，这些厂商几乎无一例外地放弃了AMD，倒向英特尔的怀抱。AMD的销售人员也都明白这一点，他们所要做的就是不断发掘新的小品牌，然后等着在被英特尔挖走之前，这些小品牌能给他们贡献一点销量。
如果说作为中国PC行业的老大，联想的“倒戈”是因为财大气粗，不想受制于人的话，接下来，清华同方、方正、夏新、万佳等一、二线厂商的哗变，则确实是榜样的力量和价格的诱惑双重作用下的结果。
因此，杨旭回到中国，第一个拜访的客户便是联想。2006年5月16日，杨旭出现在联想笔记本电脑策略发布会现场，这是自2004年8月联想与AMD合作后，英特尔高层首次出席联想的发布会，尽管老朋友杨元庆没来，但是作为英特尔在华最大合作客户，联想给足了面子。
与此同时，AMD目前在中国的八大授权总代理全部接到了英特尔的邀请，英特尔高管也多次拜会了这些公司，2006年被AMD挖走的英特尔老渠道也成为杨旭的重点公关对象。除了以其人之道还治其人之身“策反”传统IT渠道，英特尔也加紧了对家电新渠道的拓展工作，3月27日，英特尔与国内家电连锁巨头苏宁电器正式签署了战略合作协议，而此前，英特尔已经与另一连锁巨头国美签订了差不多相同的协议。
这还不是全部，为了收复失地，英特尔部分芯片产品降价幅度高达50％，价格战令AMD的利润大幅缩水，以至宣布2007年第一季度盈利目标可能无法完成，股价也应声而落，在过去一年间，AMD的股价萎缩了60％。
频繁的价格战，也让英特尔伤了元气，令其对PC厂商“市场管理”的手段逐渐失去了作用。有媒体报道称，去年6月份左右，英特尔为打击同方、 方正两家企业反叛推广AMD产品的行为，停了两家的CPU供货，但两家公司却从香港市场神秘卖家手中公开采购到价格还算不错的英特尔芯片，在严查内部体系之后，英特尔发现着力扶植了近五六年的TCL是最终祸首。而真实的原因是，芯片价格周周降，库存压力过大，致使TCL亏损过大，后者将英特尔低价优惠提供的芯片大批拿到公开市场私卖，直接赚取差价以弥补损失。
反击开始了
一直以来，英特尔都是业界最好的节奏控制者，手握摩尔定律之剑，英特尔可以准确地把控新品发布的时间间隔，借以对厂商和消费者施以更大的控制力。
从奔腾时代开始，英特尔将新品发布的周期控制在一年左右，大致形成了1月份发布，3月到4月时间给商家甩货上代产品，在暑促来临之时形成新品主力上市，在剩下的半年时间里集中销售新品的情况。
在一家垄断的时代，英特尔的策略无疑是非常有效的。英特尔用技术的指挥棒控制住整个PC产业的发展速度和方向，从而对下游PC厂商施加无可比拟的影响力。不过，2004年，英特尔的芯片研制计划因为散热问题被临时取消，以及竞争对手AMD的崛起，摩尔定律似乎被打破了。
按照英特尔最新技术路线规划，每逢偶数年，英特尔的架构将有所更新，如2006年，英特尔处理器从奔腾单核进人了酷睿双核时代。而每逢奇数年，英特尔制程技术将进行更新，如2007年，英特尔将从65纳米制程工艺向45纳米过渡。这个过程，在英特尔内部，被称为时钟一般的“小步跑”。
英特尔大幅度改变技术研发的节奏，使得厂商以及普通消费大众很难与之相适应，甚至无所适从，这还仅仅是技术层面的一个因素。此前依靠“Intel Inside”成功树立起来的芯片制造商形象，却成了英特尔向新的目标转型的陷阱。
2005年，英特尔开始将以前芯片技术不能完全承载的功能，用经过整合的平台化技术这个包体现出来，按照移动计算、数字家庭、数字企业、数字医疗及渠道等“五大平台”的部署，英特尔相继推出了欢跃平台和博锐平台，冀望与AMD在技术模式上、而非单纯芯片功效上拉开差距。
平台化了的英特尔，也收到了转向平台化的战果——除了被以往众多的IT厂商追捧外，还有多家消费类厂商也纷纷开始加入英特尔“共荣圈”，其中包括通信、操作系统、网络游戏、传媒集团以及互联网内容等厂商。
对英特尔而言，这些“新型”合作伙伴将是其平台战略及其成为消费领域霸主的新生力量和中坚力量。
然而，中国的老百姓已经非常适应英特尔作为一个芯片生产商的品牌，“不管英特尔打出任何一个品牌来，大家都觉得你就是一个芯片。”杨旭在接受《中国经营者》访谈时表示，
要从芯片跨越到一个平台去，英特尔的品牌策略会发生很大的变化。
他打比方说，芯片是发动机，但是因为发动机上面有这些平台技术以后，启动了很多未来应用的方向。正如迅驰不止是一个芯片，而是所谓的“迅驰移动计算平台”一样，英特尔的欢跃平台是基于数字家庭的，博锐平台是基于数字企业的，“但是老百姓他不会这么清楚地了解到这个是芯片，这个是平台，这一包东西是什么，很多时候搞混淆了。”他表示。
对于技术出身的英特尔来说，高高在上挥舞魔杖的感觉已经延续了太久。如果通过简单的市场策略就能搞定PC厂商，那它凭什么能有耐心俯下身来倾听普通消费者的声音呢?这是一个自己给自己出的难题，然而，英特尔想要在IT和消费电子两个市场都赢家通吃，就必须明确它不会被自己的傲慢绊倒。
清醒的杨旭
一年前，当时任英特尔公司亚太区联合总裁的杨旭受命返回中国担任总经理的时候，他发现自己在离开前对这个市场充满担忧的预测被不幸言中。
在当时给总部的一封邮件中，他认为，“从中国经济发展的速度和市场的环境来看，竞争对手必将在这两三年时间发力，而且力度不小。在这方面，英特尔中国必须有所了解，做好迎战准备。”
正如他所料，在短短的两年时间，AMD凭借声势浩大的技术战、价格战和公关战，轻易撕破了英特尔花费数十年苦心打造出来的中国Pc战略联盟。这逼迫着英特尔不得不作出改变，2007年3月10日，英特尔内部计划曝光，通常将追求毛利润作为主要任务的这家纳斯达克上市公司，今年将全力阻击AMD。
尽管5月18日英特尔股价上涨近2％至每股22．67美元，美林也将该公司股票的评级从“中性”上调至“买入”，但根据国际著名市场咨询公司Mercury Research的调查，英特尔已经在事实上失去了对全球芯片市场的绝对垄断地位。截至2006年第四季度，AMD的市场占有率前所未有地攀升到25．3％，而数年前，它仅为7％。
这一奇迹很大程度上应该归功于中国市场。作为反击，整个英特尔公司在去年夏季发动了猛烈的攻势，在AMD获利丰厚的美国服务器芯片领域夺同了部分市场，但被业界评价为“公关效果远大于实际贡献”的这一行动，仍然无法改变一个事实：英特尔的真正战场，应该是在中国。
IDC的数据显示，2006年第一季度，英特尔在中国市场的占有率从2005年同期的84％下滑至74％，而AMD则从16％增至25％。就在几周前，AMD公司CEO鲁尔兹还表示，其在中国市场的占有率已经略高于30％，与此相对应的是AMD对中国市场的极度重视。2006年8月，AMD美国本土之外最大的研发中心落户上海；2006年年底，大中华区总裁郭可尊在大区成立仅两年时间就升任为AMD全球高级副总裁，成为A MD最核心的决策层成员之一。
为了挽回在中国市场的失落，2007年1月，英特尔中国区从亚太区脱离，成为与美国、欧洲、中东及非洲、亚太区并列的第五个独立销售与市场区，并将2007年春季英特尔信息技术峰会(IDF)的举办地点从美国旧金山改为北京。
而回到中国继续担任大中国区总经理的杨旭，也开始频频露面于各大媒体报章之中，按照他在酷睿双核处理器发布会上的话来说，就是“用强大的力量向对手发动攻击”。不难发现，英特尔今年策划了更多的品牌推广活动，无论是岁末年初的极客，还是IDF上的“多重身份多重体验”，或是5月中旬举行的MOD大赛，英特尔正用全方位的冲击和覆盖重新拥抱中国。
3月27日，英特尔投资25亿美元的亚洲最大芯片厂落户大连，这是英特尔迄今为止最大的海外投资项目，也是对中国政府最大的一次公关游说，这次游说的力度，不亚于2005年10月AMD向中国方面转让X86芯片技术的厚礼。
面对中国这个曾被自己一手培养起来的市场和在市场上颇为顺意的竞争对手，英特尔再一次意识到了“饥饿感”的存在。
激荡
这种意识，早在2004年联想首先宣布与AMD正式合作的时候，就应该有了。
2004年6月8日，联想集团正式推出基于AMD处理器的家用电脑，之后又依靠AMD的价格优势推出不超过3000元的电脑，这是AMD在中国大陆市场一次真正意义上的战略胜利。在此之前，—直只有惠普、曙光、紫光以及当时的夏新等厂商和AMD在品牌Pc上有合作，虽然惠普是非常知名的业内厂商，但在中国本土市场，一直没有巨头级厂商支持AMD。
历史似乎开了一个玩笑，1996年年初，正是英特尔以极为优惠的价格向联想提供“奔腾”微处理器，造就了一场“万元奔腾”风暴，也造就了今日联想在中国PC界的霸主地位，而如今，联想第一个“倒戈”了。
按照业界的观点，长期以来，同等性能的AMD和英特尔芯片，英特尔的价格要高出20％以上，但由于英特尔在业界的地位和市场占有率，以及类似“Inte|Inside”一系列的市场策略，一般电脑厂商都不会轻易放弃英特尔。
后者之所以能成为中国PC产业发展10年来的幕后推手，就是依靠核心技术给国内PC厂商排座位，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，1996年英特尔以“奔腾”取代“486’’的合作厂商是联想，2001年英特尔把奔腾4代的首发权授予了TCL，2004年推出迅驰第二代时又选择此前从未涉足笔记本电脑业务的海尔，这种多合作非排他性的战略联盟，客观上促进了中国PC市场的竞争格局，也打造出一个英特尔独有的关系网。
在此之前的好几年，也有不少PC厂商和AMD合作，因为通过这样的合作能够从英特尔那里得到更大的好处，一旦英特尔向他们招手，这些厂商几乎无一例外地放弃了AMD，倒向英特尔的怀抱。AMD的销售人员也都明白这一点，他们所要做的就是不断发掘新的小品牌，然后等着在被英特尔挖走之前，这些小品牌能给他们贡献一点销量。
如果说作为中国PC行业的老大，联想的“倒戈”是因为财大气粗，不想受制于人的话，接下来，清华同方、方正、夏新、万佳等一、二线厂商的哗变，则确实是榜样的力量和价格的诱惑双重作用下的结果。
因此，杨旭回到中国，第一个拜访的客户便是联想。2006年5月16日，杨旭出现在联想笔记本电脑策略发布会现场，这是自2004年8月联想与AMD合作后，英特尔高层首次出席联想的发布会，尽管老朋友杨元庆没来，但是作为英特尔在华最大合作客户，联想给足了面子。
与此同时，AMD目前在中国的八大授权总代理全部接到了英特尔的邀请，英特尔高管也多次拜会了这些公司，2006年被AMD挖走的英特尔老渠道也成为杨旭的重点公关对象。除了以其人之道还治其人之身“策反”传统IT渠道，英特尔也加紧了对家电新渠道的拓展工作，3月27日，英特尔与国内家电连锁巨头苏宁电器正式签署了战略合作协议，而此前，英特尔已经与另一连锁巨头国美签订了差不多相同的协议。
这还不是全部，为了收复失地，英特尔部分芯片产品降价幅度高达50％，价格战令AMD的利润大幅缩水，以至宣布2007年第一季度盈利目标可能无法完成，股价也应声而落，在过去一年间，AMD的股价萎缩了60％。
频繁的价格战，也让英特尔伤了元气，令其对PC厂商“市场管理”的手段逐渐失去了作用。有媒体报道称，去年6月份左右，英特尔为打击同方、 方正两家企业反叛推广AMD产品的行为，停了两家的CPU供货，但两家公司却从香港市场神秘卖家手中公开采购到价格还算不错的英特尔芯片，在严查内部体系之后，英特尔发现着力扶植了近五六年的TCL是最终祸首。而真实的原因是，芯片价格周周降，库存压力过大，致使TCL亏损过大，后者将英特尔低价优惠提供的芯片大批拿到公开市场私卖，直接赚取差价以弥补损失。
反击开始了
一直以来，英特尔都是业界最好的节奏控制者，手握摩尔定律之剑，英特尔可以准确地把控新品发布的时间间隔，借以对厂商和消费者施以更大的控制力。
从奔腾时代开始，英特尔将新品发布的周期控制在一年左右，大致形成了1月份发布，3月到4月时间给商家甩货上代产品，在暑促来临之时形成新品主力上市，在剩下的半年时间里集中销售新品的情况。
在一家垄断的时代，英特尔的策略无疑是非常有效的。英特尔用技术的指挥棒控制住整个PC产业的发展速度和方向，从而对下游PC厂商施加无可比拟的影响力。不过，2004年，英特尔的芯片研制计划因为散热问题被临时取消，以及竞争对手AMD的崛起，摩尔定律似乎被打破了。
按照英特尔最新技术路线规划，每逢偶数年，英特尔的架构将有所更新，如2006年，英特尔处理器从奔腾单核进人了酷睿双核时代。而每逢奇数年，英特尔制程技术将进行更新，如2007年，英特尔将从65纳米制程工艺向45纳米过渡。这个过程，在英特尔内部，被称为时钟一般的“小步跑”。
英特尔大幅度改变技术研发的节奏，使得厂商以及普通消费大众很难与之相适应，甚至无所适从，这还仅仅是技术层面的一个因素。此前依靠“Intel Inside”成功树立起来的芯片制造商形象，却成了英特尔向新的目标转型的陷阱。
2005年，英特尔开始将以前芯片技术不能完全承载的功能，用经过整合的平台化技术这个包体现出来，按照移动计算、数字家庭、数字企业、数字医疗及渠道等“五大平台”的部署，英特尔相继推出了欢跃平台和博锐平台，冀望与AMD在技术模式上、而非单纯芯片功效上拉开差距。
平台化了的英特尔，也收到了转向平台化的战果——除了被以往众多的IT厂商追捧外，还有多家消费类厂商也纷纷开始加入英特尔“共荣圈”，其中包括通信、操作系统、网络游戏、传媒集团以及互联网内容等厂商。
对英特尔而言，这些“新型”合作伙伴将是其平台战略及其成为消费领域霸主的新生力量和中坚力量。
然而，中国的老百姓已经非常适应英特尔作为一个芯片生产商的品牌，“不管英特尔打出任何一个品牌来，大家都觉得你就是一个芯片。”杨旭在接受《中国经营者》访谈时表示，
要从芯片跨越到一个平台去，英特尔的品牌策略会发生很大的变化。
他打比方说，芯片是发动机，但是因为发动机上面有这些平台技术以后，启动了很多未来应用的方向。正如迅驰不止是一个芯片，而是所谓的“迅驰移动计算平台”一样，英特尔的欢跃平台是基于数字家庭的，博锐平台是基于数字企业的，“但是老百姓他不会这么清楚地了解到这个是芯片，这个是平台，这一包东西是什么，很多时候搞混淆了。”他表示。
对于技术出身的英特尔来说，高高在上挥舞魔杖的感觉已经延续了太久。如果通过简单的市场策略就能搞定PC厂商，那它凭什么能有耐心俯下身来倾听普通消费者的声音呢?这是一个自己给自己出的难题，然而，英特尔想要在IT和消费电子两个市场都赢家通吃，就必须明确它不会被自己的傲慢绊倒。