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企业总裁的国际化并不是简单地适应海外上市或国际资本要求的权宜之计。随着中国市场的开放，越来越多的中国企业将走上国际化道路，总裁的国际化需求也将在企业国际化的基础和要求上必然形成。
资本国际化，
总裁一定要国际化吗？
严格地说，蒙牛还是一头“中国牛”，实现国外扩张并成为“世界牛”还只是停留在设计阶段。在这样的背景下，只为了适应海外投资者的口味，就全球紧急招聘总裁，似乎显得不够谨慎。
我们很为蒙牛庆幸，最终总裁的花环还是落在了企业原经营班子成员、在2005年创造了“超女”神话的液态奶事业部总经理杨文俊头上。
我们很为蒙牛庆幸，全球选帅最终演化成一场超级秀。
我们为什么要为蒙牛庆幸呢？
因为，总裁的国际化必须和企业的发展阶段相适应。
中国有些企业虽然有国际化的投资，但缺少真正的战略投资者。海外资本的投入更多的是为了借助中国概念获得短期的财务收益。
就蒙牛的例子，三家投行的资本投入并未从根本上对蒙牛的管理有太多改善。从国际资本实践的角度看，投行大多数扮演掮客的角色，他们对一些本来优质但价值被低估的企业注资、包装、进而上市或出手，转手就可以卖个好价钱。由于资金的财务成本非常高，大额投入资本风险巨大，这种过程往往是快进快出，很少有动力和时间对企业的实际经营管理进行有效的改善。
与丹麦阿拉·福兹公司的合作，由蒙牛成为大股东，意图也相当明显，更多地是要借用国际知名品牌的市场形象，进军国际市场，企业经营权还是抓在蒙牛的手里。国内多年合资企业的实践表明：即使成为控股股东，外方公司也较难在公司经营中起到主导作用，何况在中方控股的前提下，外方公司的话语权将更为有限。
我们认为：蒙牛还处在国际化的第一阶段。在现阶段还没有形成国际化改造的根本性动力，中国乳品行业是相对封闭的，行业本身尚未实现国际化，采取国际化的经营管理和竞争手段也未被证明有效。蒙牛的系统、流程和管理能力与国际化的总裁并不匹配，不管境外投资者对企业的经营团队、财务报表做多么复杂的要求，这种要求并不能立竿见影地改变企业整体的经营形式。了解本地市场的本地人才将更为适任现阶段公司总裁的角色。
在这种情况下，蒙牛总裁的国际化就有可能成为一种危险的冒进行为。
因此，我们宁愿相信，全球选帅是蒙牛的又一场秀。
什么时期
才真正需要国际化的总裁？
就目前的市场状况而言，有一部分中国企业的国际化道路将经过三个阶段，总体上在第二个阶段末期甚至第三个阶段中期才会真正需要国际化的一把手。
第一阶段：资本国际化，市场本地化。这个阶段的企业，更需要的是懂得中外企业会计准则、能用国际化财务语言“说话”的技术型人才。
最直接的例子是目前的外资银行入主中国国内银行。尽管中国开放了金融市场，中国的银行业没有像以前人们担心的，一开放国门就纷纷不行，却是纷纷以较高的价格被外资银行争相收购股权。
外资银行正是看中了中资银行的客户和网点资源，注资的原因归根到底是瞄向中国的市场。外资银行也会逐步对中资银行进行国际化改造，但大量的实践表明：这种改造不是一蹴而就，而是亦步亦趋，将需要一个相当长的时间才能完成。
第二阶段：战略的国际化。这个阶段的企业，需要的是了解国际市场的战略建议者，帮助企业制订进入国际化市场的阶段性计划，但真正的进入时机和步骤的决策，一般由企业现有经营者做出。
日本企业从上世纪七十年代以来，国际化的步子迈得很快，主要原因就在于狭小的国内市场逼迫企业必须走国际化的道路才能生存发展。
战略的国际化不只是关注国际市场，也不是只把国际化停留在口号阶段，而是要有具体的支持企业走国际化道路的一系列竞争策略和时间表，也包括对企业竞争优势和核心竞争力的清醒认识。
而初入国际市场的日本企业，都是把自己本国的经营管理人员派驻到国外，作为当地的核心团队，在国外当地招聘执行人才。随着企业国际收入和利润在整体营收中所占比例的提升，企业的国际化程度进一步加深，才有可能产生对国际化帅才的真正强烈需求。
最后的阶段：行业的国际化。这个阶段，行业内企业直面跨国公司的竞争，有的企业已经找到真正的国际性战略投资者进行合作，即找到了那些不是只关注于短期的财务利益，而是真正要与本地企业共成长达到共赢的投资者。
当行业国际化以后，大部分企业需要国际化的总裁。因为无论是在国内竞争，还是参与国际竞争，都需要有国际化视角的领导者，才能带领企业在国际化的行业竞争中获胜。
比如：中国的汽车行业。大众集团不仅是一个真正的战略投资者，也是这种战略投资行为的真正受益者，上海大众和一汽大众多年来占据中国轿车市场的半壁江山，不能不说是得益于大众集团对中国企业长期的战略性投资行为。
而几家大型国际汽车巨头长期以来对中国汽车业的战略性投资，最终形成了经营管理水平相对国际化的中国汽车企业群，带动了中国汽车企业整体管理水平的提升和汽车行业的国际化。
（伍刚系华信惠悦咨询公司副总经理兼首席顾问；赵溪系华信惠悦咨询公司高级顾问）
责任编辑：邓羊格
资本国际化，
总裁一定要国际化吗？
严格地说，蒙牛还是一头“中国牛”，实现国外扩张并成为“世界牛”还只是停留在设计阶段。在这样的背景下，只为了适应海外投资者的口味，就全球紧急招聘总裁，似乎显得不够谨慎。
我们很为蒙牛庆幸，最终总裁的花环还是落在了企业原经营班子成员、在2005年创造了“超女”神话的液态奶事业部总经理杨文俊头上。
我们很为蒙牛庆幸，全球选帅最终演化成一场超级秀。
我们为什么要为蒙牛庆幸呢？
因为，总裁的国际化必须和企业的发展阶段相适应。
中国有些企业虽然有国际化的投资，但缺少真正的战略投资者。海外资本的投入更多的是为了借助中国概念获得短期的财务收益。
就蒙牛的例子，三家投行的资本投入并未从根本上对蒙牛的管理有太多改善。从国际资本实践的角度看，投行大多数扮演掮客的角色，他们对一些本来优质但价值被低估的企业注资、包装、进而上市或出手，转手就可以卖个好价钱。由于资金的财务成本非常高，大额投入资本风险巨大，这种过程往往是快进快出，很少有动力和时间对企业的实际经营管理进行有效的改善。
与丹麦阿拉·福兹公司的合作，由蒙牛成为大股东，意图也相当明显，更多地是要借用国际知名品牌的市场形象，进军国际市场，企业经营权还是抓在蒙牛的手里。国内多年合资企业的实践表明：即使成为控股股东，外方公司也较难在公司经营中起到主导作用，何况在中方控股的前提下，外方公司的话语权将更为有限。
我们认为：蒙牛还处在国际化的第一阶段。在现阶段还没有形成国际化改造的根本性动力，中国乳品行业是相对封闭的，行业本身尚未实现国际化，采取国际化的经营管理和竞争手段也未被证明有效。蒙牛的系统、流程和管理能力与国际化的总裁并不匹配，不管境外投资者对企业的经营团队、财务报表做多么复杂的要求，这种要求并不能立竿见影地改变企业整体的经营形式。了解本地市场的本地人才将更为适任现阶段公司总裁的角色。
在这种情况下，蒙牛总裁的国际化就有可能成为一种危险的冒进行为。
因此，我们宁愿相信，全球选帅是蒙牛的又一场秀。
什么时期
才真正需要国际化的总裁？
就目前的市场状况而言，有一部分中国企业的国际化道路将经过三个阶段，总体上在第二个阶段末期甚至第三个阶段中期才会真正需要国际化的一把手。
第一阶段：资本国际化，市场本地化。这个阶段的企业，更需要的是懂得中外企业会计准则、能用国际化财务语言“说话”的技术型人才。
最直接的例子是目前的外资银行入主中国国内银行。尽管中国开放了金融市场，中国的银行业没有像以前人们担心的，一开放国门就纷纷不行，却是纷纷以较高的价格被外资银行争相收购股权。
外资银行正是看中了中资银行的客户和网点资源，注资的原因归根到底是瞄向中国的市场。外资银行也会逐步对中资银行进行国际化改造，但大量的实践表明：这种改造不是一蹴而就，而是亦步亦趋，将需要一个相当长的时间才能完成。
第二阶段：战略的国际化。这个阶段的企业，需要的是了解国际市场的战略建议者，帮助企业制订进入国际化市场的阶段性计划，但真正的进入时机和步骤的决策，一般由企业现有经营者做出。
日本企业从上世纪七十年代以来，国际化的步子迈得很快，主要原因就在于狭小的国内市场逼迫企业必须走国际化的道路才能生存发展。
战略的国际化不只是关注国际市场，也不是只把国际化停留在口号阶段，而是要有具体的支持企业走国际化道路的一系列竞争策略和时间表，也包括对企业竞争优势和核心竞争力的清醒认识。
而初入国际市场的日本企业，都是把自己本国的经营管理人员派驻到国外，作为当地的核心团队，在国外当地招聘执行人才。随着企业国际收入和利润在整体营收中所占比例的提升，企业的国际化程度进一步加深，才有可能产生对国际化帅才的真正强烈需求。
最后的阶段：行业的国际化。这个阶段，行业内企业直面跨国公司的竞争，有的企业已经找到真正的国际性战略投资者进行合作，即找到了那些不是只关注于短期的财务利益，而是真正要与本地企业共成长达到共赢的投资者。
当行业国际化以后，大部分企业需要国际化的总裁。因为无论是在国内竞争，还是参与国际竞争，都需要有国际化视角的领导者，才能带领企业在国际化的行业竞争中获胜。
比如：中国的汽车行业。大众集团不仅是一个真正的战略投资者，也是这种战略投资行为的真正受益者，上海大众和一汽大众多年来占据中国轿车市场的半壁江山，不能不说是得益于大众集团对中国企业长期的战略性投资行为。
而几家大型国际汽车巨头长期以来对中国汽车业的战略性投资，最终形成了经营管理水平相对国际化的中国汽车企业群，带动了中国汽车企业整体管理水平的提升和汽车行业的国际化。
（伍刚系华信惠悦咨询公司副总经理兼首席顾问；赵溪系华信惠悦咨询公司高级顾问）
责任编辑：邓羊格