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“随着企业地理范围的不断延伸，企业需要具备整合资源、掌控全局的能力。在保证产品和服务能够最大化满足客户需求的基础上，发展出一个以区域为基础，全局一盘棋的产品服务和营销体系，通过一体化营销体系的不断优化，使企业能以更有效率的方式进行管控，创造更具发展前景的有新价值的事物。”
——科特勒
泉润公司(化名)是大型一家伙消品集团，为了适应竞争及战略的需要，公司在AMT咨询的协助下启动了一体化变革管理项目，打造了，一个内部统一高效的一体化管理体系，通过流程重新梳理和优化，处立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略一体化运营，保障了集团从区域向全国扩张过程中的有效管控。
关键词 一体化营销体系 高效协同 集团管控 快消品 流程管理
“快速扩张”时的“有效管控”之惑
快消品企业的发展一般都会经历一个从区域性向全国性扩张的过程。在这个过程中，不少快消企业都遇到了这样的难题：如何解决快速扩张与有效管控之间的矛盾。
随着企业规模的不断扩大，总部如何实现对各区域销售组织的一体化管理，既发挥整体的规模性，又保证区域竞争的灵活性；如何建立标准化的营销体系，从而提升快速复制能力——这些都成为快速扩张时期的快消企业亟待解决的问题，具体表现为：
营销战略的制定缺乏权威性和指导性。在战略执行分析会上，总部老总指责销售区域战略执行不到位，销售区域老总抱怨总部不了解区域市场环境，不能给区域有效的指导和支持。
总部品牌部设计的新品往往很难落实到各销售区域，销售区域为增加销量和利润要求新增的产品往往无法保障企业整体品牌的一致性；新产品上市时间一拖再拖，没有哪个部门为此事负责。
各区域销售价格的制定，总部销售部门认为应统一规划，层层审批，以避免价格体系的混乱；各销售区域老总却抱怨价格审批环节多，审批时间长，在市场竞争越来越激烈的情况下往往比竞争对手被动。
在营销活动执行中，常常出现多头管理和多头指挥的现象；线上线下难配合，销售部门常抱怨市场部门的广告都是空投，浪费营销费用；全国性统一营销活动在区域很难得到有效的执行。
各区域发展良莠不齐，成功常取决于单个销售精英，不能形成稳定的组织能力；一个区域的最佳实践无法快速复制到其他区域，没有发挥资源共享的规模优势。
上述列举的这些问题反映出快消品企业营销管理体系的缺失，AMT咨询通过进一步深入分析，总结了导致这些问题产生的原因：
在营销战略管理方面，营销战略制定的过程缺乏有效的组织，没有形成整体上的时钟协同；企业总体的营销战略和营销策略未很好地转化成各销售区域可供执行与操作的运营计划，对战略目标的分解和具体运营计划的制定缺乏上下的充分沟通以达成共识；另一方面，在营销战略执行过程中缺乏对年度计划执行效果、预算投入收益效果的分析和执行改进体系。
在新产品管理方面，首先是对新产品管理源头的缺失，对新产品立项缺乏充分的市场调研，导致新产品推出难以满足市场的需要；其次在新产品开发阶段缺乏以项目管理为核心的跨部门团队协作和过程评审机制，来保证新产品开发过程可控；再次，在新产品上市阶段缺乏统一的策略指导，和上市后跟踪评估的闭环管理机制；最后，缺乏对新产品的分类管理，统一的流程难以满足不同类型新产品开发上市的管理要求。
在价格管理方面，缺乏价格链的整体规划，价格体系的管控权限不明确，审批流程有待优化。
在营销活动管理方面，缺乏对各级市场部门和销售部门明确的职能分工；缺乏整合营销管理体系，以实现线上线下配合、业务和财务的一体化；缺乏对营销活动的知识管理，对于大型营销活动缺乏标准化手册指导，从而影响了活动执行的一致性，同时没有形成有效的经验积累和持续优化机制。
在各区域销售组织运作方面，没有形成标准化管理体系以及最佳实践交流机制。
针对以上问题，AMT咨询认为，快消品企业必须建立和完善营销运作管理体系，以流程为抓手，以知识管理和项目管理标准化为辅助，梳理明确各级销售组织的管控权限，建立一体化营销价值链，以打造一体化运作能力，提升营销整体竞争力。
营销一体化管理解决方案
营销一体化说起来容易，做起来难。很多企业对一体化管理仅停留在口号上，企业内部各部门对一体化的理解也是各不相同，造成一体化推进困难重重。
AMT咨询通过对数家企业的问卷调研发现，纵向管控不清晰和缺乏横向纵向的协同机制是一体化推进的主要障碍因素。
因此，AMT咨询认为，营销一体化体系建设的核心首先要解决总部和下属各销售机构之间的分工(纵向管控)：把共享的服务职能拿到总部，把具体的运营下放到各业务单位。
其次，为了解决上下对接时，总部各职能部门多头管理造成下属业务单位的混乱，一体化营销体系就需要依靠流程体系的建立解决横向纵向的协同。我们把该管理体系设计称为“X”结构。“X”的交叉点即在总部和下属单位对接中通过流程实现基于流程的横向与纵向协同，以避免以专业职能部门划分的总部职能平台在和以区域划分的销售组织在业务对接中出现多头管理；另一方面，通过流程上管理时钟实现时间集成，使总部的指导在一个时间点下发，从而形成企业整体的节奏运作。
营销一体化管理体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体的纵向和横向的协同能力。
营销一体化流程体系的建设主要包括：营销战略管理、品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理七大核心领域流程。七大流程间相互支持，从而形成整体一致性：
首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理按照战略执行，并对战略提出修正。
其次是品牌一致性，在产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理中保持品牌定位和传播的一致性。
通过七大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。
AMT咨询经典案例分享
泉润公司(化名)是一家快消品企业，通过多年发展已建立起遍布全国的市场营销网络，为了适应竞争及战略的需要，公司启动了一体化变革管理项目，期望打造内部统一高效的一体化管理体系，通过流程重新梳理和优化，建立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略 一体化运营。
AMT咨询项目组通过对泉润公司总部以及下属营销机构相关人员大量的访谈和问卷调研发现，各部门各自为战、缺乏营销一体化运营体系的整体规划是最主要的问题，其中战略管理、品牌管理、新产品管理等跨越多部门、多组织运作的领域是最为重要且迫切需要改善的三大流程，三大流程主要存在下列问题：
战略管理：战略制定过程中各层级、各部门横向和纵向没有协同，缺乏有效的营销战略执行保障机制。
品牌管理：品牌费用管理和品牌推广管理缺乏同步结合，品牌推广缺乏体系指导。
新产品开发上市管理：缺乏对新产品的分类管控标准和要求；缺乏对新产品的分类流程建设；缺乏基于战略和上市目标的新产品管理决策评审机制；缺乏对需求系统化的收集和调研体系；缺乏结构化的过程控制和关键节点的决策评审机制；缺乏跨部门的团队协作机制。
通过对泉润公司营销系统现状问题分析，AMT咨询提出了四点解决方案：
一、建立营销整体流程框架：为营销流程的全面梳理奠定基础。
建立营销系统一级流程总图、二级流程总图，体现营销整体业务模式；建立营销系统三级流程关系总图，体现流程接口和逻辑关系
建立营销系统分类分级流程清单，明确各流程责任人、流程梳理优先级和梳理计划，使流程责任人成为真正的责任主体，推动流程梳理和持续优化。
二、梳理优化营销系统核心流程：重点突破，全面推进，对核心领域流程进行梳理优化，同时推进整体的流程体系建设，在流程梳理优化过程中明确各领域运作模式和管控授权。
营销战略管理流程优化
营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，对战略、营销战略、业务战略、职能战略、策略、运营计划等混淆不清的名词进行统一术语定义，以保障上下的语言一致。
针对在营销战略制定过程中总部与各职能部门之间、总部与下属营销机构之间横向纵向协同性差的问题，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制。
通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。
在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析——发现问题——制定行动计划——跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效执行落地，并使战略制定、执行、回顾以及改进形成有效良性的循环。
品牌管理流程优化
品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从三方面进行发力：
1、建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可；获得足够的资源保障；配备专职品牌管理专业人士；
2、明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续一致地对品牌的所有决策进行管理；
3、对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。
品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同。
新产品开发上市管理流程优化
针对新产品管理，需要从组织保障、过程控制、结构化活动三方面系统地考虑优化。
1、组织保障：一方面，建立新产品开发上市过程决策评审组织，其使命是确保产品战略成功实施，提高新产品开发成功率。其职责包括审议年度产品规划及计划，通过阶段性和关键活动评审把控新品开发进度和质量，根据推进小组建议决定资源分配，对重大变更进行评审以控制项目风险等。另一方面，建立新产品开发上市管理项目执行组织，保证单个新产品开发符合需求。项目执行小组主导从概念形成、开发设计到销售推广、业绩评估的全过程。
2、过程控制：建立新产品开发上市过程的阶段评审机制，对重要节点进行决策和分配资源，对新产品项目的进度和质量进行把控。
3、结构化活动：结构化的活动规定了新产品开发从概念形成、开发设计到销售推广、业绩评估全过程的活动路径。明确了各阶段主要活动和任务分解，实现新产品项目的标准化管理。
三、建立了流程管理长效机制：明确流程管理组织及流程管理规范。
建立了营销总部、各下属营销机构两级流程管理组织，并通过总部、下属营销机构和城市办三级流程责任人的配合，明确了流程持续优化的责任主体。
建立流程文件管理体系，将ISO体系和各种管理制度与流程体系有效整合，形成一套管理标准指导业务运作。
建立流程测评和审计管理机制，一方面，通过在月度经营分析会上固化议题，分析核心流程KPI，发现问题，提出改进措施，实现基于流程KPI的持续改进；另一方面，建立不同层次类型的管理审计流程，以发现流程执行不到位以及流程需要优化的地方，保障流程的执行落地。
四、梳理了各职能运作时钟和高层会议体系：固化运营节拍。
基于核心流程运作时钟，形成中心各职能管理时钟，明确各类营销重要业务活动和关键决策事项的运作时间和规律，有效支撑快消品的季节性、节拍化运作；
建立以营销总裁／副总裁为核心的高层会议体系，将流程和管理时钟、决策时机相结合稳定运营节拍，提高了决策效率。
为客户带来的主要价值
立了营销战略制订流程和战略执行保障体系
项目中面临的第一个核心问题，即如何建立行之有效的一体化战略管理体系，准确把握竞争态势变化，制订正确有效的营销发展战略，并确保营销战略的有效贯彻和执行，达成战略目标。
项目中对营销战略制订流程和时钟进行了整体规划，明确了营销总部、下属营销机构在战略制订过程中的关键活动、关键输出、时间节拍和决策会议体系，通过输出文件、时间节拍和会议决策机制的控制，保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，以及战略规划输出的质量，以有效指导未来1～3年的业务运营。
为保障战略的有效贯彻和执行，建立了战略执行保障体系，包括营销总部、下属营销机构、城市大区的三级战略执行回顾体系和市场巡回诊断机制，通过对战略执行情况回顾，提出改进措施，并将改进措施落实到具体的运营计划，为战略落地提供了保障。
建立了营销业务运作流程和时钟，形成各领域协同作战，提升了运营效率
项目中首先对端到端的流程进行优化，通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点，例如，对于产品管理分为全新产品和改进产品(促销产品)管理，对于全新产品设置阶段评审和决策控制点，规避流程中的返工，提升新产品上市成功率；而对于促销装产品等主要优化目标是提升对市场的响应能力，因此重点对审批环节进行优化，通过删减非增值和不必要的环节、串行活动并行化，缩短整个流程运作的时间。
流程优化解决了单个流程效率的提升，而组织效率的提升取决于各业务领域运作形成的整体系统。项目中通过明确各业务流程的运作时钟，使各项活动在时间点上形成协同，并建立相应的会议体系进行固化，使营销总部整体按照统一的运营节拍工作，提升了整体运营效率。
建立流程长效机制，形成流程管理文化
在项目推进过程中，AMT咨询顾问组为泉润公司进行了多次“面向行动”的流程管理培训，在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具，使所有员工认识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础。
通过项目过程中的知识转移，营销总部员工逐渐形成了“以客户为导向”的流程理念，用流程的视角分析和解决问题，不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。
通过流程管理长效机制的建立，明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI，形成了面向流程KPI的持续优化机制。
——科特勒
泉润公司(化名)是大型一家伙消品集团，为了适应竞争及战略的需要，公司在AMT咨询的协助下启动了一体化变革管理项目，打造了，一个内部统一高效的一体化管理体系，通过流程重新梳理和优化，处立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略一体化运营，保障了集团从区域向全国扩张过程中的有效管控。
关键词 一体化营销体系 高效协同 集团管控 快消品 流程管理
“快速扩张”时的“有效管控”之惑
快消品企业的发展一般都会经历一个从区域性向全国性扩张的过程。在这个过程中，不少快消企业都遇到了这样的难题：如何解决快速扩张与有效管控之间的矛盾。
随着企业规模的不断扩大，总部如何实现对各区域销售组织的一体化管理，既发挥整体的规模性，又保证区域竞争的灵活性；如何建立标准化的营销体系，从而提升快速复制能力——这些都成为快速扩张时期的快消企业亟待解决的问题，具体表现为：
营销战略的制定缺乏权威性和指导性。在战略执行分析会上，总部老总指责销售区域战略执行不到位，销售区域老总抱怨总部不了解区域市场环境，不能给区域有效的指导和支持。
总部品牌部设计的新品往往很难落实到各销售区域，销售区域为增加销量和利润要求新增的产品往往无法保障企业整体品牌的一致性；新产品上市时间一拖再拖，没有哪个部门为此事负责。
各区域销售价格的制定，总部销售部门认为应统一规划，层层审批，以避免价格体系的混乱；各销售区域老总却抱怨价格审批环节多，审批时间长，在市场竞争越来越激烈的情况下往往比竞争对手被动。
在营销活动执行中，常常出现多头管理和多头指挥的现象；线上线下难配合，销售部门常抱怨市场部门的广告都是空投，浪费营销费用；全国性统一营销活动在区域很难得到有效的执行。
各区域发展良莠不齐，成功常取决于单个销售精英，不能形成稳定的组织能力；一个区域的最佳实践无法快速复制到其他区域，没有发挥资源共享的规模优势。
上述列举的这些问题反映出快消品企业营销管理体系的缺失，AMT咨询通过进一步深入分析，总结了导致这些问题产生的原因：
在营销战略管理方面，营销战略制定的过程缺乏有效的组织，没有形成整体上的时钟协同；企业总体的营销战略和营销策略未很好地转化成各销售区域可供执行与操作的运营计划，对战略目标的分解和具体运营计划的制定缺乏上下的充分沟通以达成共识；另一方面，在营销战略执行过程中缺乏对年度计划执行效果、预算投入收益效果的分析和执行改进体系。
在新产品管理方面，首先是对新产品管理源头的缺失，对新产品立项缺乏充分的市场调研，导致新产品推出难以满足市场的需要；其次在新产品开发阶段缺乏以项目管理为核心的跨部门团队协作和过程评审机制，来保证新产品开发过程可控；再次，在新产品上市阶段缺乏统一的策略指导，和上市后跟踪评估的闭环管理机制；最后，缺乏对新产品的分类管理，统一的流程难以满足不同类型新产品开发上市的管理要求。
在价格管理方面，缺乏价格链的整体规划，价格体系的管控权限不明确，审批流程有待优化。
在营销活动管理方面，缺乏对各级市场部门和销售部门明确的职能分工；缺乏整合营销管理体系，以实现线上线下配合、业务和财务的一体化；缺乏对营销活动的知识管理，对于大型营销活动缺乏标准化手册指导，从而影响了活动执行的一致性，同时没有形成有效的经验积累和持续优化机制。
在各区域销售组织运作方面，没有形成标准化管理体系以及最佳实践交流机制。
针对以上问题，AMT咨询认为，快消品企业必须建立和完善营销运作管理体系，以流程为抓手，以知识管理和项目管理标准化为辅助，梳理明确各级销售组织的管控权限，建立一体化营销价值链，以打造一体化运作能力，提升营销整体竞争力。
营销一体化管理解决方案
营销一体化说起来容易，做起来难。很多企业对一体化管理仅停留在口号上，企业内部各部门对一体化的理解也是各不相同，造成一体化推进困难重重。
AMT咨询通过对数家企业的问卷调研发现，纵向管控不清晰和缺乏横向纵向的协同机制是一体化推进的主要障碍因素。
因此，AMT咨询认为，营销一体化体系建设的核心首先要解决总部和下属各销售机构之间的分工(纵向管控)：把共享的服务职能拿到总部，把具体的运营下放到各业务单位。
其次，为了解决上下对接时，总部各职能部门多头管理造成下属业务单位的混乱，一体化营销体系就需要依靠流程体系的建立解决横向纵向的协同。我们把该管理体系设计称为“X”结构。“X”的交叉点即在总部和下属单位对接中通过流程实现基于流程的横向与纵向协同，以避免以专业职能部门划分的总部职能平台在和以区域划分的销售组织在业务对接中出现多头管理；另一方面，通过流程上管理时钟实现时间集成，使总部的指导在一个时间点下发，从而形成企业整体的节奏运作。
营销一体化管理体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体的纵向和横向的协同能力。
营销一体化流程体系的建设主要包括：营销战略管理、品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理七大核心领域流程。七大流程间相互支持，从而形成整体一致性：
首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理按照战略执行，并对战略提出修正。
其次是品牌一致性，在产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理中保持品牌定位和传播的一致性。
通过七大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。
AMT咨询经典案例分享
泉润公司(化名)是一家快消品企业，通过多年发展已建立起遍布全国的市场营销网络，为了适应竞争及战略的需要，公司启动了一体化变革管理项目，期望打造内部统一高效的一体化管理体系，通过流程重新梳理和优化，建立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略 一体化运营。
AMT咨询项目组通过对泉润公司总部以及下属营销机构相关人员大量的访谈和问卷调研发现，各部门各自为战、缺乏营销一体化运营体系的整体规划是最主要的问题，其中战略管理、品牌管理、新产品管理等跨越多部门、多组织运作的领域是最为重要且迫切需要改善的三大流程，三大流程主要存在下列问题：
战略管理：战略制定过程中各层级、各部门横向和纵向没有协同，缺乏有效的营销战略执行保障机制。
品牌管理：品牌费用管理和品牌推广管理缺乏同步结合，品牌推广缺乏体系指导。
新产品开发上市管理：缺乏对新产品的分类管控标准和要求；缺乏对新产品的分类流程建设；缺乏基于战略和上市目标的新产品管理决策评审机制；缺乏对需求系统化的收集和调研体系；缺乏结构化的过程控制和关键节点的决策评审机制；缺乏跨部门的团队协作机制。
通过对泉润公司营销系统现状问题分析，AMT咨询提出了四点解决方案：
一、建立营销整体流程框架：为营销流程的全面梳理奠定基础。
建立营销系统一级流程总图、二级流程总图，体现营销整体业务模式；建立营销系统三级流程关系总图，体现流程接口和逻辑关系
建立营销系统分类分级流程清单，明确各流程责任人、流程梳理优先级和梳理计划，使流程责任人成为真正的责任主体，推动流程梳理和持续优化。
二、梳理优化营销系统核心流程：重点突破，全面推进，对核心领域流程进行梳理优化，同时推进整体的流程体系建设，在流程梳理优化过程中明确各领域运作模式和管控授权。
营销战略管理流程优化
营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，对战略、营销战略、业务战略、职能战略、策略、运营计划等混淆不清的名词进行统一术语定义，以保障上下的语言一致。
针对在营销战略制定过程中总部与各职能部门之间、总部与下属营销机构之间横向纵向协同性差的问题，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制。
通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。
在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析——发现问题——制定行动计划——跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效执行落地，并使战略制定、执行、回顾以及改进形成有效良性的循环。
品牌管理流程优化
品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从三方面进行发力：
1、建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可；获得足够的资源保障；配备专职品牌管理专业人士；
2、明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续一致地对品牌的所有决策进行管理；
3、对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。
品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同。
新产品开发上市管理流程优化
针对新产品管理，需要从组织保障、过程控制、结构化活动三方面系统地考虑优化。
1、组织保障：一方面，建立新产品开发上市过程决策评审组织，其使命是确保产品战略成功实施，提高新产品开发成功率。其职责包括审议年度产品规划及计划，通过阶段性和关键活动评审把控新品开发进度和质量，根据推进小组建议决定资源分配，对重大变更进行评审以控制项目风险等。另一方面，建立新产品开发上市管理项目执行组织，保证单个新产品开发符合需求。项目执行小组主导从概念形成、开发设计到销售推广、业绩评估的全过程。
2、过程控制：建立新产品开发上市过程的阶段评审机制，对重要节点进行决策和分配资源，对新产品项目的进度和质量进行把控。
3、结构化活动：结构化的活动规定了新产品开发从概念形成、开发设计到销售推广、业绩评估全过程的活动路径。明确了各阶段主要活动和任务分解，实现新产品项目的标准化管理。
三、建立了流程管理长效机制：明确流程管理组织及流程管理规范。
建立了营销总部、各下属营销机构两级流程管理组织，并通过总部、下属营销机构和城市办三级流程责任人的配合，明确了流程持续优化的责任主体。
建立流程文件管理体系，将ISO体系和各种管理制度与流程体系有效整合，形成一套管理标准指导业务运作。
建立流程测评和审计管理机制，一方面，通过在月度经营分析会上固化议题，分析核心流程KPI，发现问题，提出改进措施，实现基于流程KPI的持续改进；另一方面，建立不同层次类型的管理审计流程，以发现流程执行不到位以及流程需要优化的地方，保障流程的执行落地。
四、梳理了各职能运作时钟和高层会议体系：固化运营节拍。
基于核心流程运作时钟，形成中心各职能管理时钟，明确各类营销重要业务活动和关键决策事项的运作时间和规律，有效支撑快消品的季节性、节拍化运作；
建立以营销总裁／副总裁为核心的高层会议体系，将流程和管理时钟、决策时机相结合稳定运营节拍，提高了决策效率。
为客户带来的主要价值
立了营销战略制订流程和战略执行保障体系
项目中面临的第一个核心问题，即如何建立行之有效的一体化战略管理体系，准确把握竞争态势变化，制订正确有效的营销发展战略，并确保营销战略的有效贯彻和执行，达成战略目标。
项目中对营销战略制订流程和时钟进行了整体规划，明确了营销总部、下属营销机构在战略制订过程中的关键活动、关键输出、时间节拍和决策会议体系，通过输出文件、时间节拍和会议决策机制的控制，保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，以及战略规划输出的质量，以有效指导未来1～3年的业务运营。
为保障战略的有效贯彻和执行，建立了战略执行保障体系，包括营销总部、下属营销机构、城市大区的三级战略执行回顾体系和市场巡回诊断机制，通过对战略执行情况回顾，提出改进措施，并将改进措施落实到具体的运营计划，为战略落地提供了保障。
建立了营销业务运作流程和时钟，形成各领域协同作战，提升了运营效率
项目中首先对端到端的流程进行优化，通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点，例如，对于产品管理分为全新产品和改进产品(促销产品)管理，对于全新产品设置阶段评审和决策控制点，规避流程中的返工，提升新产品上市成功率；而对于促销装产品等主要优化目标是提升对市场的响应能力，因此重点对审批环节进行优化，通过删减非增值和不必要的环节、串行活动并行化，缩短整个流程运作的时间。
流程优化解决了单个流程效率的提升，而组织效率的提升取决于各业务领域运作形成的整体系统。项目中通过明确各业务流程的运作时钟，使各项活动在时间点上形成协同，并建立相应的会议体系进行固化，使营销总部整体按照统一的运营节拍工作，提升了整体运营效率。
建立流程长效机制，形成流程管理文化
在项目推进过程中，AMT咨询顾问组为泉润公司进行了多次“面向行动”的流程管理培训，在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具，使所有员工认识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础。
通过项目过程中的知识转移，营销总部员工逐渐形成了“以客户为导向”的流程理念，用流程的视角分析和解决问题，不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。
通过流程管理长效机制的建立，明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI，形成了面向流程KPI的持续优化机制。