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经历了高速发展的中国企业，今天遇到了更加动荡复杂的经营环境，成本上涨、人民币升值乃至美国次贷危机的影响使大批企业受到冲击，甚至因此退出市场。如果用理性一些的眼光来看待，我们可以看到，不管是什么时间、以什么方式，这种市场选择在中国经济的发展和升级中不可避免；我们同时可以看到，即使在这样的环境变化下，依然有一些企业能够保持稳健、快速的发展，这也证明了无论环境如何改变，企业并不是没有能力依照自己的设计前行。
中国企业运营水平的升级在今天显得更加迫切，而能够摆脱环境的左右，保持稳健发展的企业需要以下四个方面的能力，这也是企业在大浪淘沙的市场选择中能够持续走向未来的努力方向所在。
明确的战略定位
罗伯特·A·伯格曼(RobertA·Burgelman)曾说过“战略控制命运”。战略决定着企业的命运，新的战略资源为未来命运造就可能性，有助于企业的发展。战略作为取得和维持对企业现在和未来命运控制的手段，成为贯穿成功企业演进历程的主线。
战略回答的是企业做什么与不做什么这一根本问题，对企业而言，选择不做什么往往比选择做什么更为艰难。学会放弃是一种智慧，因为企业资源永远是有限的。企业追逐越来越多的顾客价值利益点似乎是合理的，但如此一来，众多企业便千篇一律地陷入到红海的厮杀中。擅长于做加法的企业理应思考一下是否可以适度做减法，为企业减负才能更有效地创新。企业只有专注于自己所长，才能持续获取超额利润。
1999年，携程旅行网成立，它依靠网络和电话呼叫中心，让消费者通过一根电话线就可以享受到和店面同样的服务。经过几轮融资，2003年，携程已成为中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司，并凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，成为纳斯达克表现最佳的中国概念股之一。携程的战略定位从拍卖、游戏、旅游、打折书甚至门户网站，到最后选择了在线旅游，可以说正是最终清晰的战略定位成就了携程——避开传统的店面式旅游，进入到一个完全依靠互联网和电话线就可以提供类似甚至更优服务的蓝海，携程超越了行业中传统意义上的竞争。
我们从携程的发展可以看出，它并没有热衷于一些时髦的领域如游戏、书籍等，而是专注于提供在线旅游服务，在此基础上，稳健地进行并购，扩展业务版图，海外资本市场的追捧也可见对其战略和发展模式的认可程度。
基于顾客价值的产品创新
顾客价值永远是产品创新的方向指针。现在的市场环境是以顾客需求为导向的，实现顾客价值是企业经营决策的唯一出发点，或说顾客立场是企业的唯一立场。产品和服务的同质化是微利时代企业竞争的主要特征之一，企业要跳出传统的竞争模式，必须解决的问题之一就是如何持续地进行产品创新。新的技术和产品，只有在顾客认知的基础上才是有效的。
蒙牛1999年实现销售收入0.37亿元，同行业排名第119位，到2004年实现销售收入72.14亿元，同业排名已开始稳居第2位，其创造的“蒙牛速度”成为中国企业的一面旗帜。2007年中国乳业格局再次被打破，蒙牛再次刷新纪录，赶超伊利成为中国乳业第一。为什么蒙牛会有如此的发展速度，当然原因很多，但是其中最重要的原因是蒙牛针对顾客需求能够提出一系列的解决方案。道理显而易见，它就是从顾客价值出发的，对不同的顾客需求、时间价值、购买习惯所进行的各种品类产品的创新，传递了蒙牛的顾客价值，它让顾客便捷地享受到了多样化的产品组合。
商业竞争环境的变化让国内企业也越来越关注产品层面的基本问题，因为产品是顾客价值的最本质的体现。顾客的需求是多样化的，正确理解并迅速采取行动，才会取得先发优势。
协同能力
企业的竞争已经告别单个企业之间竞争的模式，协同能力的竞争是未来商业竞争的主要形式。企业要适应今天的经营环境，就必须在经营模式上能够实现与更多的企业进行对接，提升整个供应链的价值，更大程度上方便顾客，节省其成本，提升反应速度。
招商银行的发展很大程度上就是得益于协同能力。从2004年到2006年，招商银行净利润复合年增长率达到44％，总资产复合年增长率为26.2％。截至2007年9月30日，它的资产总额达12193.66亿元，比年初增长30.54％，1～9月份实现净利润99.70亿元，同比增幅128.09％。2007年在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招商银行连续四年被评为第一，而在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，也获得了“中国本土最佳银行”、“中国最佳零售银行”等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。这些漂亮的业绩，正是来源于招商银行同企业、个人用户、金融机构的良好协同能力。
“六西格玛”管理习惯
要解决企业目前所面临的困境，积极改进管理方法，重塑企业文化是极其必要的——“六西格玛”正是全新文化的基本内涵。“六西格玛”管理最核心的内涵可概括为6个方面：其一，以顾客为关注重心；其二，基于事实和数据驱动的管理方法，注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断；其三，聚焦于流程改进；其四，有预见的积极管理；其五，无边界合作；其六，追求完美，容忍失误。“六西格玛”能够创造一种新文化，正是这种新的文化内涵使它超越了一种单纯的管理技术。
“像制造业一样生产服务”，是携程成功的一个重要经验。“六西格玛”管理方法在服务行业中大刀阔斧地引入并不多见，在国内制造业中“六西格玛”管理的运用效果也并不理想，失败原因有很多，包括合格人才的匮乏、项目可行性差等。但是，携程通过引入“六西格玛”管理获得了比较显著的效果，将其服务产品的合格率控制在了99.99％的水平，订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99.89％，订单回复速度也上升到99.9％。
同样，美的微波炉事业部的成功也依赖于“六西格玛”管理技术的应用。2004年，就有人称“微波炉行业发展已到冰封时期，稍有不慎就会出现集体崩盘的惨剧”，还有权威媒体报道“微波炉已没有多少油水可捞”，再加上上游原材料价格上涨、海外市场贸易壁垒不断增高、欧盟出台环保令、美国反倾销大棒也开始瞄准微波炉，中国市场微波炉价格持续走低，利润持续下滑，微波炉行业似乎面临崩溃的边缘。
然而经历了近两年的沉寂之后，2007年美的微波炉异军突起，市场份额突破40％，这一方面得益于其营销能力，另一方面得益于产品本身的竞争力。由2位黑带大师、8位黑带高手和32位绿带高手组成的“六西格玛”员工队伍推动实施“六西格玛”管理，有效地提高了产品竞争力。美的选择了一条富有创新意义的路线，扛起技术应用的大旗，策动了微波炉行业由价格厮杀到价值升华的裂变，终于找到了一个绝处逢生的方向。
“优胜劣汰，适者生存”。面对外部环境不断提出的新挑战，企业只有努力地去理解市场和顾客的需求变化，始终专注于自己的定位，从顾客价值出发关注产品、不断创新，提高协同作战能力，并通过导入先进的管理工具和方法使内部管理规范化，才能摆脱环境的左右，稳健地走向未来。
中国企业运营水平的升级在今天显得更加迫切，而能够摆脱环境的左右，保持稳健发展的企业需要以下四个方面的能力，这也是企业在大浪淘沙的市场选择中能够持续走向未来的努力方向所在。
明确的战略定位
罗伯特·A·伯格曼(RobertA·Burgelman)曾说过“战略控制命运”。战略决定着企业的命运，新的战略资源为未来命运造就可能性，有助于企业的发展。战略作为取得和维持对企业现在和未来命运控制的手段，成为贯穿成功企业演进历程的主线。
战略回答的是企业做什么与不做什么这一根本问题，对企业而言，选择不做什么往往比选择做什么更为艰难。学会放弃是一种智慧，因为企业资源永远是有限的。企业追逐越来越多的顾客价值利益点似乎是合理的，但如此一来，众多企业便千篇一律地陷入到红海的厮杀中。擅长于做加法的企业理应思考一下是否可以适度做减法，为企业减负才能更有效地创新。企业只有专注于自己所长，才能持续获取超额利润。
1999年，携程旅行网成立，它依靠网络和电话呼叫中心，让消费者通过一根电话线就可以享受到和店面同样的服务。经过几轮融资，2003年，携程已成为中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司，并凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，成为纳斯达克表现最佳的中国概念股之一。携程的战略定位从拍卖、游戏、旅游、打折书甚至门户网站，到最后选择了在线旅游，可以说正是最终清晰的战略定位成就了携程——避开传统的店面式旅游，进入到一个完全依靠互联网和电话线就可以提供类似甚至更优服务的蓝海，携程超越了行业中传统意义上的竞争。
我们从携程的发展可以看出，它并没有热衷于一些时髦的领域如游戏、书籍等，而是专注于提供在线旅游服务，在此基础上，稳健地进行并购，扩展业务版图，海外资本市场的追捧也可见对其战略和发展模式的认可程度。
基于顾客价值的产品创新
顾客价值永远是产品创新的方向指针。现在的市场环境是以顾客需求为导向的，实现顾客价值是企业经营决策的唯一出发点，或说顾客立场是企业的唯一立场。产品和服务的同质化是微利时代企业竞争的主要特征之一，企业要跳出传统的竞争模式，必须解决的问题之一就是如何持续地进行产品创新。新的技术和产品，只有在顾客认知的基础上才是有效的。
蒙牛1999年实现销售收入0.37亿元，同行业排名第119位，到2004年实现销售收入72.14亿元，同业排名已开始稳居第2位，其创造的“蒙牛速度”成为中国企业的一面旗帜。2007年中国乳业格局再次被打破，蒙牛再次刷新纪录，赶超伊利成为中国乳业第一。为什么蒙牛会有如此的发展速度，当然原因很多，但是其中最重要的原因是蒙牛针对顾客需求能够提出一系列的解决方案。道理显而易见，它就是从顾客价值出发的，对不同的顾客需求、时间价值、购买习惯所进行的各种品类产品的创新，传递了蒙牛的顾客价值，它让顾客便捷地享受到了多样化的产品组合。
商业竞争环境的变化让国内企业也越来越关注产品层面的基本问题，因为产品是顾客价值的最本质的体现。顾客的需求是多样化的，正确理解并迅速采取行动，才会取得先发优势。
协同能力
企业的竞争已经告别单个企业之间竞争的模式，协同能力的竞争是未来商业竞争的主要形式。企业要适应今天的经营环境，就必须在经营模式上能够实现与更多的企业进行对接，提升整个供应链的价值，更大程度上方便顾客，节省其成本，提升反应速度。
招商银行的发展很大程度上就是得益于协同能力。从2004年到2006年，招商银行净利润复合年增长率达到44％，总资产复合年增长率为26.2％。截至2007年9月30日，它的资产总额达12193.66亿元，比年初增长30.54％，1～9月份实现净利润99.70亿元，同比增幅128.09％。2007年在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招商银行连续四年被评为第一，而在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，也获得了“中国本土最佳银行”、“中国最佳零售银行”等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。这些漂亮的业绩，正是来源于招商银行同企业、个人用户、金融机构的良好协同能力。
“六西格玛”管理习惯
要解决企业目前所面临的困境，积极改进管理方法，重塑企业文化是极其必要的——“六西格玛”正是全新文化的基本内涵。“六西格玛”管理最核心的内涵可概括为6个方面：其一，以顾客为关注重心；其二，基于事实和数据驱动的管理方法，注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断；其三，聚焦于流程改进；其四，有预见的积极管理；其五，无边界合作；其六，追求完美，容忍失误。“六西格玛”能够创造一种新文化，正是这种新的文化内涵使它超越了一种单纯的管理技术。
“像制造业一样生产服务”，是携程成功的一个重要经验。“六西格玛”管理方法在服务行业中大刀阔斧地引入并不多见，在国内制造业中“六西格玛”管理的运用效果也并不理想，失败原因有很多，包括合格人才的匮乏、项目可行性差等。但是，携程通过引入“六西格玛”管理获得了比较显著的效果，将其服务产品的合格率控制在了99.99％的水平，订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99.89％，订单回复速度也上升到99.9％。
同样，美的微波炉事业部的成功也依赖于“六西格玛”管理技术的应用。2004年，就有人称“微波炉行业发展已到冰封时期，稍有不慎就会出现集体崩盘的惨剧”，还有权威媒体报道“微波炉已没有多少油水可捞”，再加上上游原材料价格上涨、海外市场贸易壁垒不断增高、欧盟出台环保令、美国反倾销大棒也开始瞄准微波炉，中国市场微波炉价格持续走低，利润持续下滑，微波炉行业似乎面临崩溃的边缘。
然而经历了近两年的沉寂之后，2007年美的微波炉异军突起，市场份额突破40％，这一方面得益于其营销能力，另一方面得益于产品本身的竞争力。由2位黑带大师、8位黑带高手和32位绿带高手组成的“六西格玛”员工队伍推动实施“六西格玛”管理，有效地提高了产品竞争力。美的选择了一条富有创新意义的路线，扛起技术应用的大旗，策动了微波炉行业由价格厮杀到价值升华的裂变，终于找到了一个绝处逢生的方向。
“优胜劣汰，适者生存”。面对外部环境不断提出的新挑战，企业只有努力地去理解市场和顾客的需求变化，始终专注于自己的定位，从顾客价值出发关注产品、不断创新，提高协同作战能力，并通过导入先进的管理工具和方法使内部管理规范化，才能摆脱环境的左右，稳健地走向未来。