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摘 要：在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和较大的现实意义。
关键词：项目管理；财务控制
1 财务控制在项目管理中的应用范围
从知识体系讲，财务控制在项目管理的9大知识体系中(范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，采购管理，集成管理)，应用较多体现在范围管理中的项目投资分析、费用成本集成管理(进度-费用成本管理)和风险管理中。
财务控制贯穿项目管理的全过程，财务控制包括贯穿项目整个生命周期的费用成本管理-项目成本的估算、预算、成本控制。
(1)启动阶段的范围管理对财务控制的需求：项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标必须开展一系列的工作。其中包括引用时间价值原理进行成本收益分析的投资可行性分析和对项目进行财务评价，得出财务评价结论。项目财务评估包括：项目的财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析及不确定性分析等。
(2)进度——费用成本管理是项目时间和费用两要素的集成管理，它对财务控制的需求：我国传统的项目费用成本控制方法主要是一种项目成本结算控制和项目变更控制的方法。它不能从削减项目无效和低效活动入手，不能结合进度从各阶段的绩效入手去控制项目的实施，在很大程度是一种“舍本求末”的方法。现代项目全过程成本管理和项目多要素成本管理的提出要求管理好项目的每一项活动，每一阶段的进度。引入“成本/工期控制系统规范”或叫“挣值(Earned Value-EV)管理系统”帮助分析项目的工期和成本的变动情况，使管理者能对项目工期和成本进行集成管理。及时修正估算、预算的结果，进行费用成本控制。
(3)风险管理对财务控制的需求：项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程。项目的不确定性导致了项目成本的风险性，需要使用全风险成本管理的方法。加强财务控制可识别项目潜在风险、评估风险对项目的潜在影响、以及制订并实施计划以便将项目消极影响控制在最低程度的过程。
2 成本管理在项目管理中的应用
2.1 全面成本管理概念
项目管理9大范围之一的项目费用(Project Cost)，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
(1)资源计划：资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。
(2)成本估算：成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。
(3)成本预算：成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。
(4)成本控制：成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。
2.2 项目成本费用估算
要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估算做相应的修正，在有些应用项目中提出了何时应修正成本估算，估算应达什么样精确度。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。目前主要采取以下几种估算方法：经验估算法；参数模型估算法；WBS(项目工作分解结构)法 。
2.3 项目成本预算
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。项目成本预算实质上是一种项目资源配置的计划和项目成本控制方法。在成本预算时应遵循项目成本预算要与项目目标相联系，以项目需求为基础，切实可行的原则。否则成本预算过低，经过努力也难达到，实际作用很低；预算过高，便失去作为成本控制基准的意义。预算控制可通过预算指标的执行情况来分析并调整预算，起到预警的作用。项目各阶段、各环节不能超预算的，有的企业对超过预算的开支允许有一个特殊的批准流程，经过上级审批可以把业务做下去。对成本预算实行总额控制与分项控制结合。
在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、參数模型估算法和自下而上估算法。以施工项目的成本预算为例，在各阶段成本预算应做如下工作：开工阶段编制预算；施工阶段落实预算；工程竣工阶段编制决算。
2.4 费用(成本)管理控制
任何一个项目都是由许多个项目工作包和项目活动构成的，所以一个项目成本的控制必须从控制项目各个工作包或活动的规模、方法、效果等方面入手，通过努力减少和消除其中的无效活动或改进其中的低效活动，从而降低项目活动的资源消耗和占用，最终从根本上节约资源和降低项目的成本。因此项目成本控制必须是基于活动的，必须从严格管理和控制项目全过程中各项活动入手，从而最终实现对于项目成本大的全面控制。。
每一个项目活动的全过程控制可以分三个阶段进行：第一阶段的事前控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；第二阶段的事中控制包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；第三阶段的事后控制包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。
3 财务控制手段在项目风险管理中的运用
3.1 风险控制原则和监控手段
(1)项目风险控制就是在风险事件发生时，实施风险管理计划中预定的应对措施。风险控制的手段除了风险管理计划中应对措施外还应有根据实际情况确定的权变措施。风险分析过程就是评估已识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成的影响，同时对风险进行排序，并提出应对措施。
(2)风险监控的技术手段：项目风险对策审查；定期项目风险评审；挣值法；技术绩效测量；附加风险应对计划。
3.2 风险分析技术
风险分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。定量分析的技术有敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析模型和模拟分析。
3.3 项目风险应对审计
项目风险应对审计是指风险审计员检查与文字记录有关的规避、转移、或缓解风险等风险应对措施的有效性，以及风险承担人的有效性。为了控制风险，风险审计在项目整个生命周期内应有规律地定期进行。
项目风险审核应是所有项目进展会议议程中的一项，在项目生命期内，风险值和优先次序可能会发生变化。任何变化可能都需要进行额外的定性和定量分析。项目风险评估包括成本评估、进度评估、技术评估。
3.4 项目过程中典型的潜在风险
潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时(“相对巨大”应根据具体项目而定)，除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。当潜在风险事件发生在不常有的特定应用领域时，常常是指如下一些事件：
与普通项目要求不同的高新技术的发展领域，较常见于电子工业而少见于地产业的发展。类似风暴所造成的损失，较常见于建筑业，而不是生物科学技术领域。
对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：(1)风险事件发生的可能性；(2)可选择的可能结果；(3)事件发生的时间；(4)发生频率的估测(即是否会发生一次以上)。
3.5 财务型非保险风险转移(项目合同条款归避风险)
人们对风险的认识，受种种因素的制约，因而对风险的预测和估计不可能達到绝对精确的地步，而各种控制型风险处理方法，都有一定的缺陷，而且，有此风险根本就不可能避免、消除。因此，任何经济单位和个人都不可能不承受风险成本。为此，就有必要在财务上预先做出安排，提留各种风险准备金，以消除风险事故发生所造成的经济困难和精神忧虑。这种事前所作的财务安排就是财务型风险处理方法。
财务型非保险转移(项目合同条款归避风险)指通过经济合同将自己可能承受的风险成本转移给其他经济单位或个人承担的方法。经济单位在从事经济活动过程，可以利用合同条款等将有关活动潜在风险损失转移给他人承担。如在建筑合同中，业主可以要求承包人必须购买保险，这样便降低了承担处理风险的成本和风险成本。非风险转移的优点在于应用范围很广，成本低廉，灵活性强。特别是经济活动过程中出现的各种风险，往往保险公司不予承保，因此，非保险转移方法有着广泛的空间。然而，非保险转移常常受到法律的限制，而且，有些风险根本无法通过非保险转移方法来处理。
风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人力资源任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择(积极成本)和不利因素威胁(消极结果)。
参考文献
[1] 戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[2] 戚安邦.项目成本管理[M].天津：南开大学出版社，2006.
[3] 戚安邦.项目评估学[M].天津：南开大学出版社，2005.
关键词：项目管理；财务控制
1 财务控制在项目管理中的应用范围
从知识体系讲，财务控制在项目管理的9大知识体系中(范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，采购管理，集成管理)，应用较多体现在范围管理中的项目投资分析、费用成本集成管理(进度-费用成本管理)和风险管理中。
财务控制贯穿项目管理的全过程，财务控制包括贯穿项目整个生命周期的费用成本管理-项目成本的估算、预算、成本控制。
(1)启动阶段的范围管理对财务控制的需求：项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标必须开展一系列的工作。其中包括引用时间价值原理进行成本收益分析的投资可行性分析和对项目进行财务评价，得出财务评价结论。项目财务评估包括：项目的财务状况分析、盈利能力分析、清偿能力分析及不确定性分析等。
(2)进度——费用成本管理是项目时间和费用两要素的集成管理，它对财务控制的需求：我国传统的项目费用成本控制方法主要是一种项目成本结算控制和项目变更控制的方法。它不能从削减项目无效和低效活动入手，不能结合进度从各阶段的绩效入手去控制项目的实施，在很大程度是一种“舍本求末”的方法。现代项目全过程成本管理和项目多要素成本管理的提出要求管理好项目的每一项活动，每一阶段的进度。引入“成本/工期控制系统规范”或叫“挣值(Earned Value-EV)管理系统”帮助分析项目的工期和成本的变动情况，使管理者能对项目工期和成本进行集成管理。及时修正估算、预算的结果，进行费用成本控制。
(3)风险管理对财务控制的需求：项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程。项目的不确定性导致了项目成本的风险性，需要使用全风险成本管理的方法。加强财务控制可识别项目潜在风险、评估风险对项目的潜在影响、以及制订并实施计划以便将项目消极影响控制在最低程度的过程。
2 成本管理在项目管理中的应用
2.1 全面成本管理概念
项目管理9大范围之一的项目费用(Project Cost)，是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。项目费用管理又叫项目全面成本管理，就是在已批准的预算范围内、确保项目保质按期完成。换句话说，全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。它是全过程即整个生命周期的成本管理，从项目生命周期来看一般包括如下四个主要过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
(1)资源计划：资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。
(2)成本估算：成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。
(3)成本预算：成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。
(4)成本控制：成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。
2.2 项目成本费用估算
要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估算做相应的修正，在有些应用项目中提出了何时应修正成本估算，估算应达什么样精确度。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。目前主要采取以下几种估算方法：经验估算法；参数模型估算法；WBS(项目工作分解结构)法 。
2.3 项目成本预算
项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。项目成本预算实质上是一种项目资源配置的计划和项目成本控制方法。在成本预算时应遵循项目成本预算要与项目目标相联系，以项目需求为基础，切实可行的原则。否则成本预算过低，经过努力也难达到，实际作用很低；预算过高，便失去作为成本控制基准的意义。预算控制可通过预算指标的执行情况来分析并调整预算，起到预警的作用。项目各阶段、各环节不能超预算的，有的企业对超过预算的开支允许有一个特殊的批准流程，经过上级审批可以把业务做下去。对成本预算实行总额控制与分项控制结合。
在进行项目成本预算的过程中，需要使用总预算确定的方法、进行预算分解和调整的方法、预算投入时间安排的方法及详细预算的方法，也可以使用计算机软件去进行这些工作。具体的项目成本预算的方法同估算方法，包括自上而下估算法、參数模型估算法和自下而上估算法。以施工项目的成本预算为例，在各阶段成本预算应做如下工作：开工阶段编制预算；施工阶段落实预算；工程竣工阶段编制决算。
2.4 费用(成本)管理控制
任何一个项目都是由许多个项目工作包和项目活动构成的，所以一个项目成本的控制必须从控制项目各个工作包或活动的规模、方法、效果等方面入手，通过努力减少和消除其中的无效活动或改进其中的低效活动，从而降低项目活动的资源消耗和占用，最终从根本上节约资源和降低项目的成本。因此项目成本控制必须是基于活动的，必须从严格管理和控制项目全过程中各项活动入手，从而最终实现对于项目成本大的全面控制。。
每一个项目活动的全过程控制可以分三个阶段进行：第一阶段的事前控制，包括分析影响成本变化的因素并制定应对措施，落实控制；第二阶段的事中控制包括找出成本偏差及其原因，然后设法消除成本偏差等；第三阶段的事后控制包括项目结算，对超支情况核实和控制，总结经验，对后续活动成本科学预测。
3 财务控制手段在项目风险管理中的运用
3.1 风险控制原则和监控手段
(1)项目风险控制就是在风险事件发生时，实施风险管理计划中预定的应对措施。风险控制的手段除了风险管理计划中应对措施外还应有根据实际情况确定的权变措施。风险分析过程就是评估已识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成的影响，同时对风险进行排序，并提出应对措施。
(2)风险监控的技术手段：项目风险对策审查；定期项目风险评审；挣值法；技术绩效测量；附加风险应对计划。
3.2 风险分析技术
风险分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。定量分析的技术有敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析模型和模拟分析。
3.3 项目风险应对审计
项目风险应对审计是指风险审计员检查与文字记录有关的规避、转移、或缓解风险等风险应对措施的有效性，以及风险承担人的有效性。为了控制风险，风险审计在项目整个生命周期内应有规律地定期进行。
项目风险审核应是所有项目进展会议议程中的一项，在项目生命期内，风险值和优先次序可能会发生变化。任何变化可能都需要进行额外的定性和定量分析。项目风险评估包括成本评估、进度评估、技术评估。
3.4 项目过程中典型的潜在风险
潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时(“相对巨大”应根据具体项目而定)，除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。当潜在风险事件发生在不常有的特定应用领域时，常常是指如下一些事件：
与普通项目要求不同的高新技术的发展领域，较常见于电子工业而少见于地产业的发展。类似风暴所造成的损失，较常见于建筑业，而不是生物科学技术领域。
对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：(1)风险事件发生的可能性；(2)可选择的可能结果；(3)事件发生的时间；(4)发生频率的估测(即是否会发生一次以上)。
3.5 财务型非保险风险转移(项目合同条款归避风险)
人们对风险的认识，受种种因素的制约，因而对风险的预测和估计不可能達到绝对精确的地步，而各种控制型风险处理方法，都有一定的缺陷，而且，有此风险根本就不可能避免、消除。因此，任何经济单位和个人都不可能不承受风险成本。为此，就有必要在财务上预先做出安排，提留各种风险准备金，以消除风险事故发生所造成的经济困难和精神忧虑。这种事前所作的财务安排就是财务型风险处理方法。
财务型非保险转移(项目合同条款归避风险)指通过经济合同将自己可能承受的风险成本转移给其他经济单位或个人承担的方法。经济单位在从事经济活动过程，可以利用合同条款等将有关活动潜在风险损失转移给他人承担。如在建筑合同中，业主可以要求承包人必须购买保险，这样便降低了承担处理风险的成本和风险成本。非风险转移的优点在于应用范围很广，成本低廉，灵活性强。特别是经济活动过程中出现的各种风险，往往保险公司不予承保，因此，非保险转移方法有着广泛的空间。然而，非保险转移常常受到法律的限制，而且，有些风险根本无法通过非保险转移方法来处理。
风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人力资源任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择(积极成本)和不利因素威胁(消极结果)。
参考文献
[1] 戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[2] 戚安邦.项目成本管理[M].天津：南开大学出版社，2006.
[3] 戚安邦.项目评估学[M].天津：南开大学出版社，2005.