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于宾问(以下简称问)：您在英特尔工作28年，见证了英特尔的快速成长和发展成为世界一流企业，在您看来，英特尔的成功主要源自哪里?
张仲民答(以下简称答)：我1981年进入英特尔时，英特尔年收入10亿美元，员工1万人左右；28年之后，年收入376亿美元，员工8万人，连续17年成为世界上最大的半导体公司。我觉得英特尔的成功在于以下几个因素：首先是科技领先。英特尔公司在创立伊始，三个创立人，42名员工，他们的梦想不是看到一个市场，然后去赚钱，而是看到一个广阔的发展机会。当时信息产业都是由政府监管的，从收音机、计算机到半导体、微电子，而半导体就是英特尔带头发明的。其次是公司的文化。尽管三位创立者都是有博士学位的技术研发型人才，但只有两人将全部精力投入到科技研发工作中，另一位则将大部分精力投入到公司管理、公司文化建设中去。因为他们意识到，无论技术如何领先，最重要的财产还是人，所以，员工的发展、公司的文化、体制的发展是很重要的因素。虽然我们在技术上一直是领先的，但是没有人才是做不到这一点的，而如果没有好的公司文化、好的工作环境，也留不住人才。这是我认为英特尔最大的成功，我本人在公司28年就是很好的佐证。期间也有很多次别的公司请我去，但我并没有选择离开，即使外面给我更好的待遇、更高的职位，但因为没有英特尔那么好的工作环境，我想我会很痛苦。若一个公司能像一个家庭一样，那这个公司就成功了。所以，人才的培训、公司的文化，还有管理层的能力和品质，几个方面配合在一起，是一个公司成功的关键。无论是技术行业、服务行业，还是教育行业，重要的还在于人才、管理和文化。
问：英特尔聚拢了全世界各方面的精英人才，请问英特尔是如何选拔人才的?对于一个人的品德方面又是如何实施考察的?
答：英特尔每年都有规定的比例招聘新员工，以达到新陈代谢。对于应届毕业生，除了研发岗位，不一 定选最好的学生或去最好的学校。一般的选拔程序是：人事部门从履历表中筛选符合条件的应聘者，通过电话交流了解其沟通与英语表达能力：再推荐给用人部门，由用人部门安排面试，面试一次通过就可以录取。若是非常重要的岗位才需要副总把关。选拔过程中，我们一般会安排行为面试，通过观察了解应聘者的人品、态度、协同性，以及如何处理生活问题，从而了解其理性与逻辑性。有些只会读书的人脑筋是死的，加上没有好习惯，又很难与人相处，只是坐在自己办公桌前做自己的事，就很难发展起来。英特尔有很好的培训资源，所以找到好种子很重要。英特尔也没有固定的模板去面试应聘者，更多靠现场随机应变，但也不是一个人做决定，一般四五个人一起将不同看法比较后采取少数服从多数来决定。比如让我来面试一位有经验的应聘者，我不会关心其成功的地方，除了直接问一些工作方面的问题，更多关注应聘者在遇到问题时是如何处理的，尤其会问到曾做过哪些错误的事情，从中学到了什么，意识到自己有什么样的缺点与不足，如何弥补错误，从中又学到了什么。或者给应聘者几个案例，看其如何处理，通过其眼神、表情、行为举止，就会发现是否诚实、自信。英特尔公司也会通过猎头公司寻找一部分人才。
新员工录取后，会让其提供推荐人与推荐函。除了应届毕业生，公司会做一些背景调查，一般入职2－3个月会做出调查报告，若有原则问题会让其离开。伪装一般不会骗过很久。英特尔也不通过关系聘用人才，但提倡内部推荐，若推荐很成功还会有奖励。
问：英特尔的精英人才大部分还是自己培养起来的，请问英特尔的内部培训体系有什么特点，又是如何关注员工的职业成长的?
答：英特尔的精英人才，或者比较成功的人，并不是原来就很优秀，而是他们的基础很好。进入英特尔后，良好的工作环境使他们得到更好的发展与提升，他们很好地利用了培养资源与机会，成功就理所当然。有些学历很高但发展得并不好，因为他们比较容易满足，自认为不需要再提升，所以就停滞不前。像我们现在的全球总裁，只是硕士毕业，而且是学商务的，但他充分利用了学习的机会，所以走到很高的职位。我在英特尔也利用了很好的资源，得到很多去不同地方锻炼的机会。英特尔的文化、环境对任何人都是平等的，不分国籍、年龄与工作性质。
英特尔的培训体系也很有特点。首先是平等的，谁都可以受益，只要你有时间，很多课程都在网上，可以随时随地学习。如果公司没有你需要的课程，你可以选择去大学听课或去听演讲，公司会支持你。每个部门都会有培训经费，英特尔每年拿出总收入的5％作为培训费用。培训内容也是根据员工的需要，分技术性的和非技术性的两种。非技术性的就是解决怎样成为更有效的人、管理更有效的组织，包括沟通、协作、管理等方方面面。
公司并不规定哪些人可以学哪些课程，课程放在那里，你不去学，不愿花时间提升，就会与其他愿意学的人有差距，时间越长差距越大。所以在员工成长方面，希望所有员工都能充分利用公司资源，这样整个公司也会提升。公司不担心有的员工学了会跳槽，因为他离开了就找不到这么好的环境。英特尔不会有选择地分配培训与学习资源，大家都有平等机会，你自己不愿意或者能力差，那就没有办法。
新员工进入公司后，与主管的融合度很重要，主管需要了解他的能力，会为他制定详细的培训计划并督导实施。英特尔倡导内部导师制，每个人都可以成为导师，导师也都是自愿的，因为辅导的过程也会得到锻炼与提升。
不注重培训的企业也会有另一种选择，就是不停地挖人过来，但是往往你花了金钱也只是为 个人，因为与其他人并不能很好融合，岂不更糟?所以整体提升很关键，整体不会都跳槽，整体好是因为公司文化环境好，这样公司才会不断向前发展。
员工的成长空间有不同的角度，不一定职位上升就有空间，同样的职位可能工作范围与性质经常发生变化，业务不断扩大，你做的事情每年就会不一样，同样也是有空间的。英特尔有一个专门的课程——事业发展课，需要一天的时间。员工对自己的事业发展是要负责任的，并不是公司给你安排好了你去做就行。你需要自己去发展，能力提升了，你的机会就比别人多，因为你已经准备好了。很多人会这样想，你告诉我将来要做什么，我能走到哪里，我才会去发展。在英特尔，没人会提前确定你的发展路线，完全凭个人追求，而公司只是支持、帮助、配合你的追求。
问：您是从技术岗位转到管理岗位的，又长时间负责企业人才培养工作，请问您是怎样成功转型的?
答：我本人在台湾读了三年职业学校，在汽车厂做一年修理工后 移民美国，又回到学校修完大学课程及硕士课程，毕业后进入英特尔。感觉自己很幸运，有动手工作的经验，知道理论是如何运用到实际中去的。我正好是在非自动化向自动化过渡的时期回到学校接触新知识的，学机械专业进入半导体行业就从基层做起，从普通工程师做到资深工程师。后来，与位我很喜欢的主管谈起我的事业发展，他说个人靠技术发展也是一条路，但如果同时你帮助别人也发展，就是管理的工作，若喜欢走管理之路，可以做的事情范围就扩大了。所以，我开始选择尝试管理，从资深工程师走到工程师主管的位置，逐渐做到部门主管、项目主管。
因为管理这条路上需要管人，所以在培训方面我花了很多功夫。当时公司的培训体系不像现在这么完善、健全，有些主管会将培训给专门机构，而我都是自己做，无论是新员工还是部门内部，都是我自己设计课程。因为我直接参与了人员培训，又可以配合英特尔大学的管理课程，加上自己摸索，自己主动担任老师，一路走下来，就能逐渐理解管理工作和培训要求。
刚进英特尔的时候是希望做到公司副总的位置，但是走到一半我开始改变想法，我需要有个平衡的生活，也要与自己的个性吻合。一个人的知足不定在金钱与职位上。停留在同样的职位，却可以做不同的事情，比如财务总监去做人事总监，在别的公司可能不容易做到，在英特尔就很容易。选择培训工作，除了跟个人平衡有关，也跟我退休后的发展有关，需要自己事先做好准备。自己也要放下很多不容易放下的东西，名利只是生命的一部分。
问：据说英特尔的企业文化很特别，比如从公司老总到所有员工的办公位摆布都是一样的。请您谈谈英特尔的企业文化，这些文化是怎么塑造出来的，又是如何影响英特尔员工成长的?
答：英特尔有6个价值观，前三个是：以客户为主；以结果为导向；以品质为保障。另外三个比较能够代表英特尔特点的价值观为：纪律；承担风险；良好的工作环境。
纪律，很简单，就是说话要诚信，开会要准时，对客户的承诺要做到，用正确的方法做正确的事情等等。纪律不只是普通意义上规规矩矩地做事，而是一种价值观，每个新员工都会经过培训，整个工作环境也是这样，做领导的更是以身作则，只有这样才会有一个高效率的团队。
承担风险，对科技型公司非常重要，因为要有不断的创新、不停的改善，而在此过程中，没有一个可以做一些冒险事情、可以获得管理上及协同上支持的环境，员工不会敢于创新。比如，如果你授权一个员工做一件事情，这个员工可能采取新的方法，但是一般情况下员工不太敢去这么做，因为新方法总是存在风险，有可能丢掉饭碗。但是在英特尔就会不同，你要做不同的事情，对公司有利的事情，只要在做的过程中，不是一个人蒙着头没人知道你在做什么，公开、合作，与管理者有交流，也有分析，并预测了风险，得到团队的理解与支持，那么你完全可以放手去做，风险就不是一个人承担，而是有团队的支持。英特尔还有一套科学的项目审批系统，以制度的方式管理这种改变与突破，没有人因为偶尔的失败而受处罚。这是英特尔比较特别的地方。
良好的工作环境，无论在内部员工之间，还是与外部客户、其它不同行业之间，英特尔一贯遵循平等、开放、互补的原则。比如，英特尔大连芯片厂，技术设备从美国引进的话，应该按照原有的标准应用与安装，但大连的环境不一样，就有一套制度允许员工去做改变与调整，而不是谁说了就算，谁定了就完全照搬，让你有时间有空间去做改善的事情。即使是新来的员工，他的声音一样也会被听到。这是一个开放式的平台，组织架构是扁平的，而不是金字塔式的，所以英特尔所有人的办公室都是一样的，开会、就餐时也无任何座次之分，没有等级与职位的压力。等级与职位会成为有形的障碍，有形的障碍会变成思想上的障碍，从而成为沟通上的障碍，就无法做到平等。
对英特尔来说，尽管是世界大公司，也要经常出去学习。41年前，英特尔只是一个小公司，在半导体行业排不上世界前2啦。80年代进入本行业前10名，1992年开始成为第1名，直到今天，无论是规模、技术，还是利润各项指标都是第1名。保持第1名也很有压力，但是，英特尔很善于学习，更多是学习其他优秀企业有效管理的经验。
英特尔公司创立伊始就很注重文化塑造。因教育环境的不同，技术人才并不都是美国人，因而从一开始英特尔就面临多元文化背景的矛盾与冲突，即使相同文化背景也存在个体特性的差异、理解角度的不同等等。所以，公司倡导用建设性的方法去解决冲突。技术问题不是只有一种方案能解决，与人的沟通也一样，关注发生冲突时如何科学、理性地解决问题，英特尔逐渐完善了冲突管理制度。比如，英特尔有一门4个小时的双赢管理课程，不去要求员工改变自己的背景与个性，而是让其了解不同的存在，在遇到冲突时找到有效的解决方法，达成最好的效果。
有完善的制度做后盾，加上技巧训练与管理，英特尔的文化就塑造出来了，并积极影响着员工的成长。
问：在英特尔大量招募中国人才的过程中，您怎么看待中国的人才成长情况?中国想造就世界一流企业在人才准备方面应该如何去做?
答：从1997年至今，我间断地在中国呆过一些时间，2007年开始常驻大连。据我对企业人才方面的了解，目前中国在管理人才方面还是很缺乏，并不是开设了MBA、EMBA就会弥补这个问题，主要是量与质的问题。中国的发展速度很快，而基础却很不同。美国也曾有过快速发展的时期，但他们有很好的基础。1978年，中国刚开放时，人才基础在哪里?教育基础并未打好，在经济发展过程中，人才一直处于匮乏状态。
对一个公司来说也是如此，在一个很稳定的基础上发展，就会有充分的时间去招聘和培养人才。若人才跟不上公司的发展，必然要去外面挖人，但挖来的若融合不到一起，就会出现很多的问题，再缺乏稳固的企业文化，甚至会一团乱。公司与公司相比绝不仅仅是比产品、比实力，真正长久的是比团队。如果过去没做，今天不能再等了，一定要有扎扎实实的人才培养策略。
在与世界融合的过程中，中国的人才准备还需要提升一些东西。比如团队协作精神，我想这与中国文化有关，个人意识比较强，但实现社会的和谐、集体的团结还有一段路要走。观察一下其他的经济强国，这方面还是很突出的。一个好的公司也一定是团结协作的团队，即使老板离开了，大家一样可以做得很好。中国人聪明、勤劳，加上资源丰富，若能在人与组织上的默契方面做得更好的话，就会发展得更强大。
张仲民答(以下简称答)：我1981年进入英特尔时，英特尔年收入10亿美元，员工1万人左右；28年之后，年收入376亿美元，员工8万人，连续17年成为世界上最大的半导体公司。我觉得英特尔的成功在于以下几个因素：首先是科技领先。英特尔公司在创立伊始，三个创立人，42名员工，他们的梦想不是看到一个市场，然后去赚钱，而是看到一个广阔的发展机会。当时信息产业都是由政府监管的，从收音机、计算机到半导体、微电子，而半导体就是英特尔带头发明的。其次是公司的文化。尽管三位创立者都是有博士学位的技术研发型人才，但只有两人将全部精力投入到科技研发工作中，另一位则将大部分精力投入到公司管理、公司文化建设中去。因为他们意识到，无论技术如何领先，最重要的财产还是人，所以，员工的发展、公司的文化、体制的发展是很重要的因素。虽然我们在技术上一直是领先的，但是没有人才是做不到这一点的，而如果没有好的公司文化、好的工作环境，也留不住人才。这是我认为英特尔最大的成功，我本人在公司28年就是很好的佐证。期间也有很多次别的公司请我去，但我并没有选择离开，即使外面给我更好的待遇、更高的职位，但因为没有英特尔那么好的工作环境，我想我会很痛苦。若一个公司能像一个家庭一样，那这个公司就成功了。所以，人才的培训、公司的文化，还有管理层的能力和品质，几个方面配合在一起，是一个公司成功的关键。无论是技术行业、服务行业，还是教育行业，重要的还在于人才、管理和文化。
问：英特尔聚拢了全世界各方面的精英人才，请问英特尔是如何选拔人才的?对于一个人的品德方面又是如何实施考察的?
答：英特尔每年都有规定的比例招聘新员工，以达到新陈代谢。对于应届毕业生，除了研发岗位，不一 定选最好的学生或去最好的学校。一般的选拔程序是：人事部门从履历表中筛选符合条件的应聘者，通过电话交流了解其沟通与英语表达能力：再推荐给用人部门，由用人部门安排面试，面试一次通过就可以录取。若是非常重要的岗位才需要副总把关。选拔过程中，我们一般会安排行为面试，通过观察了解应聘者的人品、态度、协同性，以及如何处理生活问题，从而了解其理性与逻辑性。有些只会读书的人脑筋是死的，加上没有好习惯，又很难与人相处，只是坐在自己办公桌前做自己的事，就很难发展起来。英特尔有很好的培训资源，所以找到好种子很重要。英特尔也没有固定的模板去面试应聘者，更多靠现场随机应变，但也不是一个人做决定，一般四五个人一起将不同看法比较后采取少数服从多数来决定。比如让我来面试一位有经验的应聘者，我不会关心其成功的地方，除了直接问一些工作方面的问题，更多关注应聘者在遇到问题时是如何处理的，尤其会问到曾做过哪些错误的事情，从中学到了什么，意识到自己有什么样的缺点与不足，如何弥补错误，从中又学到了什么。或者给应聘者几个案例，看其如何处理，通过其眼神、表情、行为举止，就会发现是否诚实、自信。英特尔公司也会通过猎头公司寻找一部分人才。
新员工录取后，会让其提供推荐人与推荐函。除了应届毕业生，公司会做一些背景调查，一般入职2－3个月会做出调查报告，若有原则问题会让其离开。伪装一般不会骗过很久。英特尔也不通过关系聘用人才，但提倡内部推荐，若推荐很成功还会有奖励。
问：英特尔的精英人才大部分还是自己培养起来的，请问英特尔的内部培训体系有什么特点，又是如何关注员工的职业成长的?
答：英特尔的精英人才，或者比较成功的人，并不是原来就很优秀，而是他们的基础很好。进入英特尔后，良好的工作环境使他们得到更好的发展与提升，他们很好地利用了培养资源与机会，成功就理所当然。有些学历很高但发展得并不好，因为他们比较容易满足，自认为不需要再提升，所以就停滞不前。像我们现在的全球总裁，只是硕士毕业，而且是学商务的，但他充分利用了学习的机会，所以走到很高的职位。我在英特尔也利用了很好的资源，得到很多去不同地方锻炼的机会。英特尔的文化、环境对任何人都是平等的，不分国籍、年龄与工作性质。
英特尔的培训体系也很有特点。首先是平等的，谁都可以受益，只要你有时间，很多课程都在网上，可以随时随地学习。如果公司没有你需要的课程，你可以选择去大学听课或去听演讲，公司会支持你。每个部门都会有培训经费，英特尔每年拿出总收入的5％作为培训费用。培训内容也是根据员工的需要，分技术性的和非技术性的两种。非技术性的就是解决怎样成为更有效的人、管理更有效的组织，包括沟通、协作、管理等方方面面。
公司并不规定哪些人可以学哪些课程，课程放在那里，你不去学，不愿花时间提升，就会与其他愿意学的人有差距，时间越长差距越大。所以在员工成长方面，希望所有员工都能充分利用公司资源，这样整个公司也会提升。公司不担心有的员工学了会跳槽，因为他离开了就找不到这么好的环境。英特尔不会有选择地分配培训与学习资源，大家都有平等机会，你自己不愿意或者能力差，那就没有办法。
新员工进入公司后，与主管的融合度很重要，主管需要了解他的能力，会为他制定详细的培训计划并督导实施。英特尔倡导内部导师制，每个人都可以成为导师，导师也都是自愿的，因为辅导的过程也会得到锻炼与提升。
不注重培训的企业也会有另一种选择，就是不停地挖人过来，但是往往你花了金钱也只是为 个人，因为与其他人并不能很好融合，岂不更糟?所以整体提升很关键，整体不会都跳槽，整体好是因为公司文化环境好，这样公司才会不断向前发展。
员工的成长空间有不同的角度，不一定职位上升就有空间，同样的职位可能工作范围与性质经常发生变化，业务不断扩大，你做的事情每年就会不一样，同样也是有空间的。英特尔有一个专门的课程——事业发展课，需要一天的时间。员工对自己的事业发展是要负责任的，并不是公司给你安排好了你去做就行。你需要自己去发展，能力提升了，你的机会就比别人多，因为你已经准备好了。很多人会这样想，你告诉我将来要做什么，我能走到哪里，我才会去发展。在英特尔，没人会提前确定你的发展路线，完全凭个人追求，而公司只是支持、帮助、配合你的追求。
问：您是从技术岗位转到管理岗位的，又长时间负责企业人才培养工作，请问您是怎样成功转型的?
答：我本人在台湾读了三年职业学校，在汽车厂做一年修理工后 移民美国，又回到学校修完大学课程及硕士课程，毕业后进入英特尔。感觉自己很幸运，有动手工作的经验，知道理论是如何运用到实际中去的。我正好是在非自动化向自动化过渡的时期回到学校接触新知识的，学机械专业进入半导体行业就从基层做起，从普通工程师做到资深工程师。后来，与位我很喜欢的主管谈起我的事业发展，他说个人靠技术发展也是一条路，但如果同时你帮助别人也发展，就是管理的工作，若喜欢走管理之路，可以做的事情范围就扩大了。所以，我开始选择尝试管理，从资深工程师走到工程师主管的位置，逐渐做到部门主管、项目主管。
因为管理这条路上需要管人，所以在培训方面我花了很多功夫。当时公司的培训体系不像现在这么完善、健全，有些主管会将培训给专门机构，而我都是自己做，无论是新员工还是部门内部，都是我自己设计课程。因为我直接参与了人员培训，又可以配合英特尔大学的管理课程，加上自己摸索，自己主动担任老师，一路走下来，就能逐渐理解管理工作和培训要求。
刚进英特尔的时候是希望做到公司副总的位置，但是走到一半我开始改变想法，我需要有个平衡的生活，也要与自己的个性吻合。一个人的知足不定在金钱与职位上。停留在同样的职位，却可以做不同的事情，比如财务总监去做人事总监，在别的公司可能不容易做到，在英特尔就很容易。选择培训工作，除了跟个人平衡有关，也跟我退休后的发展有关，需要自己事先做好准备。自己也要放下很多不容易放下的东西，名利只是生命的一部分。
问：据说英特尔的企业文化很特别，比如从公司老总到所有员工的办公位摆布都是一样的。请您谈谈英特尔的企业文化，这些文化是怎么塑造出来的，又是如何影响英特尔员工成长的?
答：英特尔有6个价值观，前三个是：以客户为主；以结果为导向；以品质为保障。另外三个比较能够代表英特尔特点的价值观为：纪律；承担风险；良好的工作环境。
纪律，很简单，就是说话要诚信，开会要准时，对客户的承诺要做到，用正确的方法做正确的事情等等。纪律不只是普通意义上规规矩矩地做事，而是一种价值观，每个新员工都会经过培训，整个工作环境也是这样，做领导的更是以身作则，只有这样才会有一个高效率的团队。
承担风险，对科技型公司非常重要，因为要有不断的创新、不停的改善，而在此过程中，没有一个可以做一些冒险事情、可以获得管理上及协同上支持的环境，员工不会敢于创新。比如，如果你授权一个员工做一件事情，这个员工可能采取新的方法，但是一般情况下员工不太敢去这么做，因为新方法总是存在风险，有可能丢掉饭碗。但是在英特尔就会不同，你要做不同的事情，对公司有利的事情，只要在做的过程中，不是一个人蒙着头没人知道你在做什么，公开、合作，与管理者有交流，也有分析，并预测了风险，得到团队的理解与支持，那么你完全可以放手去做，风险就不是一个人承担，而是有团队的支持。英特尔还有一套科学的项目审批系统，以制度的方式管理这种改变与突破，没有人因为偶尔的失败而受处罚。这是英特尔比较特别的地方。
良好的工作环境，无论在内部员工之间，还是与外部客户、其它不同行业之间，英特尔一贯遵循平等、开放、互补的原则。比如，英特尔大连芯片厂，技术设备从美国引进的话，应该按照原有的标准应用与安装，但大连的环境不一样，就有一套制度允许员工去做改变与调整，而不是谁说了就算，谁定了就完全照搬，让你有时间有空间去做改善的事情。即使是新来的员工，他的声音一样也会被听到。这是一个开放式的平台，组织架构是扁平的，而不是金字塔式的，所以英特尔所有人的办公室都是一样的，开会、就餐时也无任何座次之分，没有等级与职位的压力。等级与职位会成为有形的障碍，有形的障碍会变成思想上的障碍，从而成为沟通上的障碍，就无法做到平等。
对英特尔来说，尽管是世界大公司，也要经常出去学习。41年前，英特尔只是一个小公司，在半导体行业排不上世界前2啦。80年代进入本行业前10名，1992年开始成为第1名，直到今天，无论是规模、技术，还是利润各项指标都是第1名。保持第1名也很有压力，但是，英特尔很善于学习，更多是学习其他优秀企业有效管理的经验。
英特尔公司创立伊始就很注重文化塑造。因教育环境的不同，技术人才并不都是美国人，因而从一开始英特尔就面临多元文化背景的矛盾与冲突，即使相同文化背景也存在个体特性的差异、理解角度的不同等等。所以，公司倡导用建设性的方法去解决冲突。技术问题不是只有一种方案能解决，与人的沟通也一样，关注发生冲突时如何科学、理性地解决问题，英特尔逐渐完善了冲突管理制度。比如，英特尔有一门4个小时的双赢管理课程，不去要求员工改变自己的背景与个性，而是让其了解不同的存在，在遇到冲突时找到有效的解决方法，达成最好的效果。
有完善的制度做后盾，加上技巧训练与管理，英特尔的文化就塑造出来了，并积极影响着员工的成长。
问：在英特尔大量招募中国人才的过程中，您怎么看待中国的人才成长情况?中国想造就世界一流企业在人才准备方面应该如何去做?
答：从1997年至今，我间断地在中国呆过一些时间，2007年开始常驻大连。据我对企业人才方面的了解，目前中国在管理人才方面还是很缺乏，并不是开设了MBA、EMBA就会弥补这个问题，主要是量与质的问题。中国的发展速度很快，而基础却很不同。美国也曾有过快速发展的时期，但他们有很好的基础。1978年，中国刚开放时，人才基础在哪里?教育基础并未打好，在经济发展过程中，人才一直处于匮乏状态。
对一个公司来说也是如此，在一个很稳定的基础上发展，就会有充分的时间去招聘和培养人才。若人才跟不上公司的发展，必然要去外面挖人，但挖来的若融合不到一起，就会出现很多的问题，再缺乏稳固的企业文化，甚至会一团乱。公司与公司相比绝不仅仅是比产品、比实力，真正长久的是比团队。如果过去没做，今天不能再等了，一定要有扎扎实实的人才培养策略。
在与世界融合的过程中，中国的人才准备还需要提升一些东西。比如团队协作精神，我想这与中国文化有关，个人意识比较强，但实现社会的和谐、集体的团结还有一段路要走。观察一下其他的经济强国，这方面还是很突出的。一个好的公司也一定是团结协作的团队，即使老板离开了，大家一样可以做得很好。中国人聪明、勤劳，加上资源丰富，若能在人与组织上的默契方面做得更好的话，就会发展得更强大。