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刚刚从深圳归来，王敬就拖着旅行箱匆匆走进上海科恩国际中心，来到位于22层的上海宏梦卡通实业公司(以下简称“宏梦”)的办公室，曾在罗兰贝格担任管理咨询顾问的王敬，现在已经是个动漫中人了。
王敬的老板——“中国卡通之父”王宏——操纵着中国最大的动漫制作产业基地，好友沈南鹏则在一年前以红杉资本为平台慷慨地向宏梦投下了750万美元。这真是一个完美的作局。
按照最初的想法，如果这一商业模式执行顺利，宏梦的下一步或许将考虑登陆美国纳斯达克，成为中国第一家以动漫概念赴海外上市的中国公司。而眼下，王敬和他的团队要做的是将宏梦的动漫形象打造成一个品牌，并通过授权、零售等方式在消费衍生品领域获得利润。
在这方面，迪斯尼是很好的例子。在沈南鹏看来，当迪斯尼的品牌非常强势之后，它可以通过品牌授权，可以通过出版，通过最后内容的发行，利润是高额的，规模是巨大的。“所以在(宏梦)这个案子里面，如果执行好了——这个执行包括内容方面的执行，包括商业上的执行——那么这是一个巨无霸的企业!”沈南鹏认为。
宏梦正在造一个梦，她梦想成为中国的迪斯尼。也许正是在这样的感召下，她吸引了众多来自其他行业的人才，王敬坦承他自己便是其中一个，“我不是做动漫出身的，但我希望通过我在商业零售和授权领域的经验，为这个行业贡献些东西。”他说。正如沈南鹏所说，这个模式有可能全军覆没，谁都做不出来，但最起码能给后来者趟出一条道路，或者在产品设计、服务流程上给行业树立一个标杆。
目前，宏梦已经与55家重点客户建立了商业联系，其中15家客户签约或待签约。
“一个商业模式能否被合作伙伴认同，需要一个成长空间和一个过程，这是个破冰之旅，需要去说服他们。”5月25日，王敬在接受记者采访时淡然地表示，公司并没有定出上市的时间表，投资方也没有给太大的压力。
规则
事实上，中国的动漫产业虽然已经开始起步发展，但在复杂的上下游产业链中，动漫产业显得稚嫩和弱势，而且，想要改变这一状况的，不止宏梦一家公司。
据统计，中国现有1000多家电视台开设动画栏目，广电总局还从国外动画片引进限制、电视台黄金时间播出限制等方面为国产动画片争取宽松的发展空间。然而拥有如此庞大的播出平台，众多的原创动漫公司通过出售播出版权实现的销售收入却仅能收回成本的25％至35％。而在欧美市场，一部动画片在本国播出产生的直接收益却可以占到投资成本的八成以上。而在动漫产业发达的日本，一部优秀的动画片的播出收益可达100％～120％。
目前，国产动画片成本在1万元／分钟左右，电视台对片子的收购价差异较大，中央电视台在1000元左右／分钟，3家卡通频道可达每分钟数百元，部分地方台如浙江少儿频道，最低收购价格为3元，分钟，某些动画片甚至以送30秒贴片广告的方式免费播映，这种“免费购买、赠送贴片广告时间”的行规，令大多数动漫企业得到的只是自身无法变现的“鸡肋”资源，弃之可惜，食之无味。
另一方面，在传统动漫赢利格局里，衍生产品包括图书、文具、服装、音像、玩具等产业链，看起来似乎赢利空间巨大，然而并不是什么样的动画片都能做衍生产品，由于缺少核心竞争产品和品牌的积累，最重要的是，缺乏品牌授权的运作经验和资金实力，众多的原创动漫公司出现“守着金鸡不下蛋”的局面。
“中国授权产业的成熟度肯定还是不够的，从规模上就看得出来，授权业务的市场，全球是2000多亿美元，中国现在大概100多亿人民币，我相信这是个意识问题，以前大家没有扩展授权产业，现在刚刚开始。”王敬认为。
目前，迪斯尼比较早地介入了中国的授权产业，如果不考虑盗版的存在，可以说她赚了个盘满钵满，而且保持了比较高的市场份额。但大多数中国的民族动漫企业还没有意识到这是个商业模式，市场对它们也还需要一个认知的过程。
“目前我谈过的二三十个客户，作为各自消费品领域的专家，他们提出的疑问涉及面非常之广但问题却非常散，他们对授权业务很不了解，但他们对此又有着非常大的需求，高度的竞争逼迫他们必须深耕细分市场。”在这样的背景下，宏梦的授权总监王骏认为，合作伙伴对宏梦这样的动漫企业最大的期望是，通过授权来提升他们在细分市场的品牌，同时能够获得进入这些细分市场的渠道。
而这些，恰恰是那些国外动漫企业在中国的代理商所无法提供的，据透露，除了人们熟知的一个动漫巨头外，其他公司大都是通过在中国的代理商来进行授权运作的，其操作方式一般是短线的，也就是“卖授权、赚快钱”，而不是建立长期的稳定的关系，这就是目前这个市场的潜规则。
正是在这种情势下，王敬看到了机会。
蓝海
首先，王敬需要给宏梦寻找一个新的定义，“我们不是赚快钱的，我们是以‘服务见长’的动漫内容提供公司，我们的任务在于培育市场。”他表示，这是任何一个被授权商，也就是宏梦的合作伙伴非常欢迎的态度。
而王敬提出的“共同生意计划”(JBP)，也在授权领域首创了“顾问式销售”的模式，这部分得益于他此前的管理顾问身份和深厚的行业分析背景。“我们与授权商共同制定生意计划，比如谈一个糖果授权，我们一起分析这个市场大概是怎么样，应该如何更好地运用品牌的力量。这个模式目前深得被授权商的认可。”他说。
有时候，野心和善心很难区分边界，通过把动漫形象的品牌嵌入传统产业价值链中共同成长，王敬为宏梦发现了一片蓝海。
这片蓝海的意义还在于，避开迪斯尼锐利的锋芒。宏梦和迪斯尼不同的地方，一方面在于600多家电视台的播出网络，这是享受政策之优；另一方面，零售店网络的建设，这个为授权商非常重视的服务，也是迪斯尼所不具备的优势。
自建渠道，耗费了宏梦的大量资源，却创造了更多的商业机会。事实上，这是一个很大的行销网络，在宏梦的计划中，2007年至2009年将要开设的零售店总计达到1200家。目前，中国儿童食品每年的销售额为人民币350亿元左有，玩具每年的销售额为人民币200亿元左右，儿童服装每年的销售额达900亿元以上，儿童音像制品和各类儿童出版物每年的销售额达人民币100亿元。从某种程度上讲，这些行业今后的发展与行销都有赖于动漫这一新兴产业的带动，这是一片更大的蓝海。
不仅如此，以往动漫企业很难实现价值的贴片广告，在王敬这里得到重新利用和创新充实，成为又一项服务于被授权商的整合营销方案，“不仅是电视广告，在宏梦举办的夏令营以及零售店的多媒体终端里，都可以出现客户的形象。”
一般来说，授权业务或者衍生产品业 务有两个驱动模式：第一个是迪斯尼的模式，完全是靠品牌驱动，依靠内容和品牌的影响力来驱动授权业务；第二种模式就是“Hello Kitty”的模式，即产业驱动模式，主要是靠自己的零售渠道来驱动的。王敬希望从这两者的结合中找到宏梦自己的模式，他认为好的产品设计是带动零售的强大动力，于是，王敬在服务内容中加上了最后一项——产品设计建议和解决方案。
宏梦的蓝海之旅，已显m庞杂的一面，王敬还需要一个统领全局的价值链平台，将宏梦嵌入其他产业的触角逐一拉起来，并编织成一个属于自己的网络，工程量之大，不亚于制作一部精良的动画大片。
大生意
《蓝海战略》的作者w·钱·金20多年研究的结果表明，如果一个企业在新推出业务过程中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务。蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39％。
既然财富都集中在蓝海，那么当然需要更出色的作战部队和更加有预谋的市场战略，因为这里需要另一种玩法。
对于成功的定义，王敬是分阶段的，就目前的第一阶段来讲，电视、图书和DVD业务的推广，在他看来，“已经做得不错”，而零售、多媒体和授权业务则刚刚开展，2007年3月宏梦正式推出授权业务，到了8月，零售旗舰店就会开张。
事实上，宏梦的主要目标市场还是大众工薪阶层和中产阶层，按照王敬的估算，大概有4亿人，“今年主攻华南、华东市场，上海市场不是最容易做的，但我们会做，这是一个制高点。我们现在是点面结合的形式，一线城市是点，二线城市是面。”他说。
但这样的扩张方式显然对直接执行层面的人是一个挑战，“非常缺人，我们现在一直在寻找合适的人，当然，宏梦对执行团队要求比较高也是人才缺位的一个原因。”王骏在谈到这个问题时坦言，他本人其实也是被王敬“挖”来的，此前他曾任职于强生、高露洁、罗氏以及柯达这样的跨国公司，并担任过柯达公司中国西区业务总经理及渠道销售总监。
“我们基本上不挖同行的角，团队的大部分人都是来自其他行业的顶尖级人才。”王敬显然对自己组建团队的能力非常自信，“我们的团队是去年9月组建的，80％以上都是来自于跨国公司。”
在他的高层团队名单里，有一大串实力派的角色出任要职。其中，来自实力媒体这样的国际4A广告公司并担任过中国区财务总监的朱晓晔，现任整个集团的财务总监；美国人Tom Hammer，曾任职于华润万佳副总裁和普利斯玛特执行副总裁，是王敬的老同事，现担任商品总监而宏梦集团零售发展总监陆昌泉，曾是百思买亚太区总部的置业经理，当初参与过上海金茂大厦的施工方案编制、设计；来自百威啤酒和梅高创意的高咏，现在是集团市场总监。
80％以上的员工来自跨国公司，给宏梦这个本土动漫集团的产业运营团队增添了国际色彩，记者在宏梦的会议室注意到一个细节，位于投影仪正对面的白色书写板上的文字，全部都是用英文写就，而据王敬透露，开会的大部分时候，交谈的语言也都是英文。
组建阵容如此豪华的一个“梦之队”宏梦想做的显然不仅仅是一个简单的小生意。目前，王敬正在与新东方等行业Top5的企业商谈合作，对于一家脱胎于传统动漫行业的公司来说，这已经是一个奇迹。
当然，先行者不一定是最后的收获者，正如w·钱·金所说，“我们不应该执著于谁第一个发明，而是要看谁最后赚钱获利”。
王敬的老板——“中国卡通之父”王宏——操纵着中国最大的动漫制作产业基地，好友沈南鹏则在一年前以红杉资本为平台慷慨地向宏梦投下了750万美元。这真是一个完美的作局。
按照最初的想法，如果这一商业模式执行顺利，宏梦的下一步或许将考虑登陆美国纳斯达克，成为中国第一家以动漫概念赴海外上市的中国公司。而眼下，王敬和他的团队要做的是将宏梦的动漫形象打造成一个品牌，并通过授权、零售等方式在消费衍生品领域获得利润。
在这方面，迪斯尼是很好的例子。在沈南鹏看来，当迪斯尼的品牌非常强势之后，它可以通过品牌授权，可以通过出版，通过最后内容的发行，利润是高额的，规模是巨大的。“所以在(宏梦)这个案子里面，如果执行好了——这个执行包括内容方面的执行，包括商业上的执行——那么这是一个巨无霸的企业!”沈南鹏认为。
宏梦正在造一个梦，她梦想成为中国的迪斯尼。也许正是在这样的感召下，她吸引了众多来自其他行业的人才，王敬坦承他自己便是其中一个，“我不是做动漫出身的，但我希望通过我在商业零售和授权领域的经验，为这个行业贡献些东西。”他说。正如沈南鹏所说，这个模式有可能全军覆没，谁都做不出来，但最起码能给后来者趟出一条道路，或者在产品设计、服务流程上给行业树立一个标杆。
目前，宏梦已经与55家重点客户建立了商业联系，其中15家客户签约或待签约。
“一个商业模式能否被合作伙伴认同，需要一个成长空间和一个过程，这是个破冰之旅，需要去说服他们。”5月25日，王敬在接受记者采访时淡然地表示，公司并没有定出上市的时间表，投资方也没有给太大的压力。
规则
事实上，中国的动漫产业虽然已经开始起步发展，但在复杂的上下游产业链中，动漫产业显得稚嫩和弱势，而且，想要改变这一状况的，不止宏梦一家公司。
据统计，中国现有1000多家电视台开设动画栏目，广电总局还从国外动画片引进限制、电视台黄金时间播出限制等方面为国产动画片争取宽松的发展空间。然而拥有如此庞大的播出平台，众多的原创动漫公司通过出售播出版权实现的销售收入却仅能收回成本的25％至35％。而在欧美市场，一部动画片在本国播出产生的直接收益却可以占到投资成本的八成以上。而在动漫产业发达的日本，一部优秀的动画片的播出收益可达100％～120％。
目前，国产动画片成本在1万元／分钟左右，电视台对片子的收购价差异较大，中央电视台在1000元左右／分钟，3家卡通频道可达每分钟数百元，部分地方台如浙江少儿频道，最低收购价格为3元，分钟，某些动画片甚至以送30秒贴片广告的方式免费播映，这种“免费购买、赠送贴片广告时间”的行规，令大多数动漫企业得到的只是自身无法变现的“鸡肋”资源，弃之可惜，食之无味。
另一方面，在传统动漫赢利格局里，衍生产品包括图书、文具、服装、音像、玩具等产业链，看起来似乎赢利空间巨大，然而并不是什么样的动画片都能做衍生产品，由于缺少核心竞争产品和品牌的积累，最重要的是，缺乏品牌授权的运作经验和资金实力，众多的原创动漫公司出现“守着金鸡不下蛋”的局面。
“中国授权产业的成熟度肯定还是不够的，从规模上就看得出来，授权业务的市场，全球是2000多亿美元，中国现在大概100多亿人民币，我相信这是个意识问题，以前大家没有扩展授权产业，现在刚刚开始。”王敬认为。
目前，迪斯尼比较早地介入了中国的授权产业，如果不考虑盗版的存在，可以说她赚了个盘满钵满，而且保持了比较高的市场份额。但大多数中国的民族动漫企业还没有意识到这是个商业模式，市场对它们也还需要一个认知的过程。
“目前我谈过的二三十个客户，作为各自消费品领域的专家，他们提出的疑问涉及面非常之广但问题却非常散，他们对授权业务很不了解，但他们对此又有着非常大的需求，高度的竞争逼迫他们必须深耕细分市场。”在这样的背景下，宏梦的授权总监王骏认为，合作伙伴对宏梦这样的动漫企业最大的期望是，通过授权来提升他们在细分市场的品牌，同时能够获得进入这些细分市场的渠道。
而这些，恰恰是那些国外动漫企业在中国的代理商所无法提供的，据透露，除了人们熟知的一个动漫巨头外，其他公司大都是通过在中国的代理商来进行授权运作的，其操作方式一般是短线的，也就是“卖授权、赚快钱”，而不是建立长期的稳定的关系，这就是目前这个市场的潜规则。
正是在这种情势下，王敬看到了机会。
蓝海
首先，王敬需要给宏梦寻找一个新的定义，“我们不是赚快钱的，我们是以‘服务见长’的动漫内容提供公司，我们的任务在于培育市场。”他表示，这是任何一个被授权商，也就是宏梦的合作伙伴非常欢迎的态度。
而王敬提出的“共同生意计划”(JBP)，也在授权领域首创了“顾问式销售”的模式，这部分得益于他此前的管理顾问身份和深厚的行业分析背景。“我们与授权商共同制定生意计划，比如谈一个糖果授权，我们一起分析这个市场大概是怎么样，应该如何更好地运用品牌的力量。这个模式目前深得被授权商的认可。”他说。
有时候，野心和善心很难区分边界，通过把动漫形象的品牌嵌入传统产业价值链中共同成长，王敬为宏梦发现了一片蓝海。
这片蓝海的意义还在于，避开迪斯尼锐利的锋芒。宏梦和迪斯尼不同的地方，一方面在于600多家电视台的播出网络，这是享受政策之优；另一方面，零售店网络的建设，这个为授权商非常重视的服务，也是迪斯尼所不具备的优势。
自建渠道，耗费了宏梦的大量资源，却创造了更多的商业机会。事实上，这是一个很大的行销网络，在宏梦的计划中，2007年至2009年将要开设的零售店总计达到1200家。目前，中国儿童食品每年的销售额为人民币350亿元左有，玩具每年的销售额为人民币200亿元左右，儿童服装每年的销售额达900亿元以上，儿童音像制品和各类儿童出版物每年的销售额达人民币100亿元。从某种程度上讲，这些行业今后的发展与行销都有赖于动漫这一新兴产业的带动，这是一片更大的蓝海。
不仅如此，以往动漫企业很难实现价值的贴片广告，在王敬这里得到重新利用和创新充实，成为又一项服务于被授权商的整合营销方案，“不仅是电视广告，在宏梦举办的夏令营以及零售店的多媒体终端里，都可以出现客户的形象。”
一般来说，授权业务或者衍生产品业 务有两个驱动模式：第一个是迪斯尼的模式，完全是靠品牌驱动，依靠内容和品牌的影响力来驱动授权业务；第二种模式就是“Hello Kitty”的模式，即产业驱动模式，主要是靠自己的零售渠道来驱动的。王敬希望从这两者的结合中找到宏梦自己的模式，他认为好的产品设计是带动零售的强大动力，于是，王敬在服务内容中加上了最后一项——产品设计建议和解决方案。
宏梦的蓝海之旅，已显m庞杂的一面，王敬还需要一个统领全局的价值链平台，将宏梦嵌入其他产业的触角逐一拉起来，并编织成一个属于自己的网络，工程量之大，不亚于制作一部精良的动画大片。
大生意
《蓝海战略》的作者w·钱·金20多年研究的结果表明，如果一个企业在新推出业务过程中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务。蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39％。
既然财富都集中在蓝海，那么当然需要更出色的作战部队和更加有预谋的市场战略，因为这里需要另一种玩法。
对于成功的定义，王敬是分阶段的，就目前的第一阶段来讲，电视、图书和DVD业务的推广，在他看来，“已经做得不错”，而零售、多媒体和授权业务则刚刚开展，2007年3月宏梦正式推出授权业务，到了8月，零售旗舰店就会开张。
事实上，宏梦的主要目标市场还是大众工薪阶层和中产阶层，按照王敬的估算，大概有4亿人，“今年主攻华南、华东市场，上海市场不是最容易做的，但我们会做，这是一个制高点。我们现在是点面结合的形式，一线城市是点，二线城市是面。”他说。
但这样的扩张方式显然对直接执行层面的人是一个挑战，“非常缺人，我们现在一直在寻找合适的人，当然，宏梦对执行团队要求比较高也是人才缺位的一个原因。”王骏在谈到这个问题时坦言，他本人其实也是被王敬“挖”来的，此前他曾任职于强生、高露洁、罗氏以及柯达这样的跨国公司，并担任过柯达公司中国西区业务总经理及渠道销售总监。
“我们基本上不挖同行的角，团队的大部分人都是来自其他行业的顶尖级人才。”王敬显然对自己组建团队的能力非常自信，“我们的团队是去年9月组建的，80％以上都是来自于跨国公司。”
在他的高层团队名单里，有一大串实力派的角色出任要职。其中，来自实力媒体这样的国际4A广告公司并担任过中国区财务总监的朱晓晔，现任整个集团的财务总监；美国人Tom Hammer，曾任职于华润万佳副总裁和普利斯玛特执行副总裁，是王敬的老同事，现担任商品总监而宏梦集团零售发展总监陆昌泉，曾是百思买亚太区总部的置业经理，当初参与过上海金茂大厦的施工方案编制、设计；来自百威啤酒和梅高创意的高咏，现在是集团市场总监。
80％以上的员工来自跨国公司，给宏梦这个本土动漫集团的产业运营团队增添了国际色彩，记者在宏梦的会议室注意到一个细节，位于投影仪正对面的白色书写板上的文字，全部都是用英文写就，而据王敬透露，开会的大部分时候，交谈的语言也都是英文。
组建阵容如此豪华的一个“梦之队”宏梦想做的显然不仅仅是一个简单的小生意。目前，王敬正在与新东方等行业Top5的企业商谈合作，对于一家脱胎于传统动漫行业的公司来说，这已经是一个奇迹。
当然，先行者不一定是最后的收获者，正如w·钱·金所说，“我们不应该执著于谁第一个发明，而是要看谁最后赚钱获利”。