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“即使世界上最快的跑车,在激情澎湃的加速器旁边还设置了一个充满理性的制动器。我们可以挪动位置,将猛踩油门的右脚轻点在制动器上,这个动作叫‘刹车’。现在,我们也给企业刹刹车,从加速跑变为匀速跑。”
日先陈列展示用品(中山)有限公司总经理张水青如是说。
上个财政年度,日先年营业额增至6亿元,利润率的增长高达40%以上,成为店铺服务这个隐形行业名副其实的隐形冠军。
面对骄人成绩,张水青非但没有沾沾自喜,而且表现出前所未有的理性和冷静,还掺杂着淡淡的忧虑。
从今年年初开始,在他的倡导下,日先开始了大张旗鼓的以夯实企业管理基础、打造强势供应链为主题的重塑运动。“要使日先的成长更加良性、稳定和持久,扎实的精细化管理不可或缺。”张水青说。
从加速到匀速
日先的业务,简而言之,就是为品牌企业的店铺提供从原创设计到制造再到安装维护的全价值链服务。这个行业从业企业众多,按商业模式分,一种是纯制造的工厂模式,可以较大规模地生产产品;另一种是以设计公司、装修公司身份介入的,没有制造经验。日先从制造起家,但非常重视原创设计和技术开发,这使得它与竞争对手相比较,有了较大的差异化优势,并因此获得了日化巨头宝洁的青睐。以品牌管理和战略合作而享誉全球的宝洁,为日先在先期的稳步发展注入了积极因素。
日先的快速发展始于2006年。借店铺升级的良机,日先全面招揽各界精英,不断推动商业模式和管理变革,在全国各地广铺加盟和服务站点,从典型的制造型企业成功转型为“全价值链服务”的企业。
2009年,日先提出了“加速跑”的概念,迈开了快速提升和超越的步伐。“这次加速对日先来说很有必要,营业额的大幅提升,可以进一步拉大与竞争对手的差距,对供应链的建立和客户的遴选都至关重要。”张水青说。
成绩果然显著,问题也接踵而来。“感觉像经历了一段长跑,有种冲刺后的疲累感。”这个财政年度结束时,张水青说。这样高速的发展,使企业的内部问题毫无掩饰地充分暴露出来,这在某种意义上说未尝不是件好事。首先是资源匹配的问题。运作有些大项目时,日先现有资源尚比较吃紧,依靠人力,劳心费力,效果也不太好。其次是人才的成长速度赶不上企业发展的速度。另外,客户的数量在快速提升,但客户响应、供应商管理等未能同步提升。“如果还像去年那样往前冲,今年肯定还能获得高速的发展,但单纯追求速度和短期利益,会使企业的肌体产生较大损耗,对未来的发展不利。”张水青说。
张水青对日先的重塑,正是以上年度暴露出的短板为直接突破口。日先筹划引进国际上最先进的ERP系统,用IT倒逼的方式来进一步固化运作流程、规范各项管理。张水青更是把客户满意度提到了企业首要任务的高度,细化和量化各项指标,层层抓落实,目的就是使客户数量和品牌提升的同时,客户满意度能够同步提升。日先在人才的培训、考核,以及晋升阶梯的搭建方面,更是不遗余力。营销出身、习惯带领团队冲在市场一线的张水青,也强制性地让自己回归企业基础管理,把主要精力放在内部管理的精耕细作。“要使企业内部营运、员工素质、客户满意度、财务指标等四个纬度获得均衡发展,储备未来高速发展的能量。轻踩刹车,是为了更快地奔跑。”张水青说,“在匀速跑的路上,我们突出的是平衡,强调的是质量,重点是持续发展和资源匹配,发挥的是耐力和容纳力。在刹车的动作中,我们需要冷静而又要适度兴奋。”
打造强势供应链
目前日先的管理模式已经呈现出典型的“哑铃结构”—中间的生产制造环节小,两头的设计和服务环节大。值得一提的是,尽管生产制造在这个企业中所占比重已经不大,而且基本都以内部创业的形式外包给员工。
按日先现有的运作模式,涉及的服务链条很长,上游有各类产品的制造商,往下是遍布全国的装修和服务网络,终端是品牌企业,所从事的业务琐琐碎碎,非常繁杂。“要保证在全国统一价格、统一服务水准、统一资源配置,必须强势整合从设计、生产制造到后期服务整个链条的优势资源。”张水青说。
在加速跑的过程中,充分利用数据系统,打造一个高效运转、掌控有序的供应链,成为张水青孜孜以求的目标,但是,这项工作的进展并未令他满意。相反,成为他下决心放慢企业发展速度的核心因素。“企业毕竟是从制造转过来的,在某些方面还留有工厂的管理痕迹。要打造真正有价值的供应链,实现企业的腾飞,从制造到设计、服务等环节都得下苦功夫。”张水青说。言语间,无不流露着十足的理性和勃勃的雄心。
张水青对如何借鉴香港利丰的供应链管理模式颇有兴趣—这家以香港为基地的跨国商贸集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,已经成为全球企业供应链管理的典范。
令张水青比较遗憾的,是“店铺服务”的价值观念尚未在品牌企业形成共识。毋庸置疑,随着中国企业品牌意识的日益加强,这个行业有着广阔的发展空间,但就当前而言,绝大多数中国企业的观念还在过去原地踏步,没有与店铺服务企业长远合作的意识。正因为如此,即便是拥有了宝洁、诺基亚、海尔、李宁等十余家各行业顶尖品牌客户的支撑,日先想获得跨越式的大发展,仍有相当的难度。“我们不怕竞争,独木难成林,我希望能有一批同行与日先一起成长起来,共同推动这个行业的发展。”
张水青希望,日先在未来能完全地脱离制造,成为一个具有强大技术力量和项目管理能力的深度采购公司。“到那个时候,我们的客户才会领略到全价值链服务企业带来的巨大价值效应。”他说。
看来,日先的转型之路还在继续。
附文:
成功转型的秘诀
从制造到服务,日先的转型非常成功,秘诀何在?首先,日先的创业团队有着非常强烈的转型意识,自下定决心要转型之际,企业所有的行动计划和资源配置都全力支持转型。其次,管理团队上下一心,不折不扣地执行转型方案。“转型过程中一定有困难,一定会有令人犹豫或者当时无法解决的问题,整个日先都以迎难而上的态度来面对。”张水青说。
日先陈列展示用品(中山)有限公司总经理张水青如是说。
上个财政年度,日先年营业额增至6亿元,利润率的增长高达40%以上,成为店铺服务这个隐形行业名副其实的隐形冠军。
面对骄人成绩,张水青非但没有沾沾自喜,而且表现出前所未有的理性和冷静,还掺杂着淡淡的忧虑。
从今年年初开始,在他的倡导下,日先开始了大张旗鼓的以夯实企业管理基础、打造强势供应链为主题的重塑运动。“要使日先的成长更加良性、稳定和持久,扎实的精细化管理不可或缺。”张水青说。
从加速到匀速
日先的业务,简而言之,就是为品牌企业的店铺提供从原创设计到制造再到安装维护的全价值链服务。这个行业从业企业众多,按商业模式分,一种是纯制造的工厂模式,可以较大规模地生产产品;另一种是以设计公司、装修公司身份介入的,没有制造经验。日先从制造起家,但非常重视原创设计和技术开发,这使得它与竞争对手相比较,有了较大的差异化优势,并因此获得了日化巨头宝洁的青睐。以品牌管理和战略合作而享誉全球的宝洁,为日先在先期的稳步发展注入了积极因素。
日先的快速发展始于2006年。借店铺升级的良机,日先全面招揽各界精英,不断推动商业模式和管理变革,在全国各地广铺加盟和服务站点,从典型的制造型企业成功转型为“全价值链服务”的企业。
2009年,日先提出了“加速跑”的概念,迈开了快速提升和超越的步伐。“这次加速对日先来说很有必要,营业额的大幅提升,可以进一步拉大与竞争对手的差距,对供应链的建立和客户的遴选都至关重要。”张水青说。
成绩果然显著,问题也接踵而来。“感觉像经历了一段长跑,有种冲刺后的疲累感。”这个财政年度结束时,张水青说。这样高速的发展,使企业的内部问题毫无掩饰地充分暴露出来,这在某种意义上说未尝不是件好事。首先是资源匹配的问题。运作有些大项目时,日先现有资源尚比较吃紧,依靠人力,劳心费力,效果也不太好。其次是人才的成长速度赶不上企业发展的速度。另外,客户的数量在快速提升,但客户响应、供应商管理等未能同步提升。“如果还像去年那样往前冲,今年肯定还能获得高速的发展,但单纯追求速度和短期利益,会使企业的肌体产生较大损耗,对未来的发展不利。”张水青说。
张水青对日先的重塑,正是以上年度暴露出的短板为直接突破口。日先筹划引进国际上最先进的ERP系统,用IT倒逼的方式来进一步固化运作流程、规范各项管理。张水青更是把客户满意度提到了企业首要任务的高度,细化和量化各项指标,层层抓落实,目的就是使客户数量和品牌提升的同时,客户满意度能够同步提升。日先在人才的培训、考核,以及晋升阶梯的搭建方面,更是不遗余力。营销出身、习惯带领团队冲在市场一线的张水青,也强制性地让自己回归企业基础管理,把主要精力放在内部管理的精耕细作。“要使企业内部营运、员工素质、客户满意度、财务指标等四个纬度获得均衡发展,储备未来高速发展的能量。轻踩刹车,是为了更快地奔跑。”张水青说,“在匀速跑的路上,我们突出的是平衡,强调的是质量,重点是持续发展和资源匹配,发挥的是耐力和容纳力。在刹车的动作中,我们需要冷静而又要适度兴奋。”
打造强势供应链
目前日先的管理模式已经呈现出典型的“哑铃结构”—中间的生产制造环节小,两头的设计和服务环节大。值得一提的是,尽管生产制造在这个企业中所占比重已经不大,而且基本都以内部创业的形式外包给员工。
按日先现有的运作模式,涉及的服务链条很长,上游有各类产品的制造商,往下是遍布全国的装修和服务网络,终端是品牌企业,所从事的业务琐琐碎碎,非常繁杂。“要保证在全国统一价格、统一服务水准、统一资源配置,必须强势整合从设计、生产制造到后期服务整个链条的优势资源。”张水青说。
在加速跑的过程中,充分利用数据系统,打造一个高效运转、掌控有序的供应链,成为张水青孜孜以求的目标,但是,这项工作的进展并未令他满意。相反,成为他下决心放慢企业发展速度的核心因素。“企业毕竟是从制造转过来的,在某些方面还留有工厂的管理痕迹。要打造真正有价值的供应链,实现企业的腾飞,从制造到设计、服务等环节都得下苦功夫。”张水青说。言语间,无不流露着十足的理性和勃勃的雄心。
张水青对如何借鉴香港利丰的供应链管理模式颇有兴趣—这家以香港为基地的跨国商贸集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务,已经成为全球企业供应链管理的典范。
令张水青比较遗憾的,是“店铺服务”的价值观念尚未在品牌企业形成共识。毋庸置疑,随着中国企业品牌意识的日益加强,这个行业有着广阔的发展空间,但就当前而言,绝大多数中国企业的观念还在过去原地踏步,没有与店铺服务企业长远合作的意识。正因为如此,即便是拥有了宝洁、诺基亚、海尔、李宁等十余家各行业顶尖品牌客户的支撑,日先想获得跨越式的大发展,仍有相当的难度。“我们不怕竞争,独木难成林,我希望能有一批同行与日先一起成长起来,共同推动这个行业的发展。”
张水青希望,日先在未来能完全地脱离制造,成为一个具有强大技术力量和项目管理能力的深度采购公司。“到那个时候,我们的客户才会领略到全价值链服务企业带来的巨大价值效应。”他说。
看来,日先的转型之路还在继续。
附文:
成功转型的秘诀
从制造到服务,日先的转型非常成功,秘诀何在?首先,日先的创业团队有着非常强烈的转型意识,自下定决心要转型之际,企业所有的行动计划和资源配置都全力支持转型。其次,管理团队上下一心,不折不扣地执行转型方案。“转型过程中一定有困难,一定会有令人犹豫或者当时无法解决的问题,整个日先都以迎难而上的态度来面对。”张水青说。