论文部分内容阅读
我从商学院毕业之后就进了麦肯锡。近10年后，加入了我的一个客户，然后在体制内创业，如今在做一级市场投资，一直从事管理工作。一眨眼，都有20年工作经验了。
我清楚地记得在大学时，偶尔看到招聘广告，说要求有8年以上某种经验，总是拉着同宿舍的人一起惊诧：什么工作需要有这么长的经验？这是真笨呢，还是真笨啊？
后来，残酷的事实教育了我，8年不算长，管理是一生的日常，成事是一生的修炼。
原始禅宗的标准是：一个偈子答错了，即使之前10万个偈子都答对了，还是错了，这个人还是没有悟到尘世的本质。成事也一样，不在乎失败，在乎的是成事的人，怕的是有些成事的人不知道事是如何成的，也不知道事是如何败的。机会来临，这些人再冲上去，我只好在背后默念，阿弥陀佛。
我一直试图找几本适合中国管理者读的管理类书，我的书单包括《道德经》《论语》《史记》《汉书》《资治通鉴》《曾文正公嘉言钞》《毛泽东选集》等等。
我不得不承认，我读曾国藩的书最多、最勤、最有收获。
在成事一项上，曾国藩鹤立鸡群，千古一人。他为师为将为相，立德立功立言，写过几千万字（不确定多少是他写的、多少是幕僚写的）。更重要的是，他做实事，在非常难做事的晚清。而且，他做很大的实事;而且，他持续做很多很大的实事;而且，他写的东西都围绕着如何成事，提供了前无古人、后无来者的方法论和修炼法门。
《成事》两则
信只不说假话耳，然却极难，吾辈当从此一字下手。今日说定之话，明日勿因小利害而变。（复李少荃）
这句话很简单，但很有意味， 放在晚清的历史大背景里，让人慨叹，因为这句话是说给李鸿章听的。
曾胡左李，中兴四大名臣。曾国藩和李鸿章之间，先是上下级，后是师友，然后是同事。两人都是翰林，既饱读诗书，又带兵打仗，有理论有实践，能密谋能周旋。以上级和老师的身份，曾国藩教给李鸿章的，却是大白话：讲信用，不 说假话，极难！
为什么曾国藩要教育李鸿章这个“大道理”？
一、李鸿章太聪明。聪明的人容易机巧、权变，有利益就占，讲信用却是个笨功夫。
二、李鸿章办外交。中国近代的外交事务，实力不如人，遭受百般屈辱，李鸿章身在其中，深谙三昧。但外交的核心，一方面讲实力，另一方面讲信用。
弱国也有外交。实力不如人，更要讲信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要讲理”，讲道理， 讲信用，不说假话，遵守规则，遵守合同。弱者不讲理、说假话、不讲信用，损失更大，承受不起。
李鸿章是得到国际社会承认的外交家。中国近代，另一个得到国际承认的外交家是曾纪泽，曾国藩的儿子。办外交，讲信用、不说假话而已。办外交，如此;做人、做事、做生意，亦如此。
我在一个叫麦肯锡的管理咨询公司做了近10年。如果用大实话讲，这个公司的商业模式是一小撮极其聪明、教育背景极好的人服务于大公司的CEO们，让这些大公司更大更强更牛，同时让这一小撮人解决商业问题的功力在极短的时间内迅速提升，并过上体面的生活。麦肯锡管理极度扁平，各个合伙人共用管理平台，有很大的自主权。这种商业模式最重要的基石是“信任”——CEO们对麦肯锡合伙人的信任，合伙人之间的信任，合伙人和项目团队经理、咨询顾问之间的信任，咨询团队成员之间的信任。“信任”极难建立，又极其容易被破坏，特别是CEO和合伙人之间的信任。
在我眼里，曾国藩最了不起的是在风雨飘摇的晚清还能反复强调诚信的至关重要，还能以身作则。从这点看，成事之神曾国藩还是坚信诚信是成事的第一要素的。
曾国藩在潜意识里把麦肯锡的诚信简化成了“信，只不说假话耳”。还强调，就这么一个“不说假话”，也是“极难”，常常“今日说定之话，明日因小利害而变”。而且，这句话还是和自己的亲密战友李鸿章说的。
唉。唉。唉。
大非易辨，似是而非难辨。窃谓居高位者，以知人、晓事二者为职。知人诚不易学，晓事则可以阅历黾勉得之。晓事，则无论同己异己，均可徐徐开悟，以冀和衷。不晓事，则挟私固谬秉公亦谬，小人固谬君子亦谬，乡原固谬狂狷亦谬。重以不知人，则终古相背而驰，绝非和协之理。故恒言以分别君子、小人为要，而鄙论则谓天下无一成不变之君子，無一成不变之小人。今日能知人能晓事，则为君子，明日不知人不晓事，即为小人，寅刻公正光明，则为君子，卯刻偏私晻暧，即为小人。故君誉群毁之所在，下走常穆然深念，不敢附和。（复郭筠仙）
这段话，讲的是管理的艺术。
在曾国藩看来，管理学的难度有几个层次：
第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非难辨。而在成人的真实世界里，绝大多数管理决策似是而非、似非而是，绝大多数人似奸而忠、似忠而奸。每个成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能从不同角度去解读。
第二，知人最难。只面试半小时，怎么知道这个被面试的人能否胜任某个工作？怎么知道他有潜力成为10年后的领袖？平时老实勤谨，怎么知道在危难时刻、关键时刻此人还是能老实勤谨？怎么知道此人在连续胜利后能继续老实勤谨？怎么知道此人在手握重权后不起杀心？
第三，晓事也难，但比知人容易一点点。两难择其轻，晓事是更好的着力点。努力多读书（比如《资治通鉴》），努力多做事，阅历多了，徐徐开悟，也就多少明白事儿了，商业判断也就多少平和公允了。
第四，不晓事，君子也没用。错就是错，好人也做错事：“挟私固谬，秉公亦谬，小人固谬，君子亦谬，乡原固谬，狂狷亦谬。”
第五，对事不对人。综合第三和第四，还是以对事不对人为妥，以成事为第一。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的小人，也没有一成不变的君子。简单处理，看人先看事儿，看他成事的能力：“今日能知人能晓事，则为君子，明日不知人不晓事，即为小人，寅刻公正光明，则为君子，卯刻偏私晻暧，即为小人。”
以上五点推演之后，曾国藩开始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致骂某人，绝不附和。
居高位者，做管理的人，职责就是两个：第一，知人善用;第二，懂得做事的规则和逻辑（晓事）。“晓事”，更是管理的根本——不讲规则，不讲逻辑，无论怎么做事，都是错。能够做到这两点，就是好的管理者（君子）;做不到，就是坏的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到;早上在董事会上能做到，下午到工地上可能就做不到。
曾国藩对“居高位者”可谓深有体会——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少数，实际发生的事情更多处于灰色领域，实际做事的人面对诸多困境，是非成败，都在变化。
在成事这个领域里，我在很大程度上认同曾国藩所有重要观点。针对这第一段话，我也理解曾国藩的苦衷，知人难，人心变得快，老实和尚不老实，正人君子办傻事（连续办傻事），特别是在末世。但我还是反对他的这个观点，此观点突破了他成事方法论的底线，是他的污点。
我还是坚定地认为：人先于事，宁用朴拙君子，不用聪颖小人。当然要有业绩文化，但更要先讲价值观文化。业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。否则，一个团队里必然有相当比例的小人。小人不惜使用降维攻击，业绩文化越强，小人使用降维攻击的可能性越大，小人胜出君子的概率越大，小人在团队高层中的比例越大。这样的团队，成就的事功越来越大，控制的难度也越来越大。
在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略对朴拙君子的培养，容易向聪颖小人和降维攻击低头。这种心态和实践也加速了末世的败亡。曾胡左李的晚清中兴之后，再也没出现过像样的成事人，大清很快就在内忧外患中烟消云散。
这条用人原则或许对曾国藩去世之后晚清的速朽做出了重要贡献。
（摘自《成事：冯唐品读曾国藩嘉言钞》）
我清楚地记得在大学时，偶尔看到招聘广告，说要求有8年以上某种经验，总是拉着同宿舍的人一起惊诧：什么工作需要有这么长的经验？这是真笨呢，还是真笨啊？
后来，残酷的事实教育了我，8年不算长，管理是一生的日常，成事是一生的修炼。
原始禅宗的标准是：一个偈子答错了，即使之前10万个偈子都答对了，还是错了，这个人还是没有悟到尘世的本质。成事也一样，不在乎失败，在乎的是成事的人，怕的是有些成事的人不知道事是如何成的，也不知道事是如何败的。机会来临，这些人再冲上去，我只好在背后默念，阿弥陀佛。
我一直试图找几本适合中国管理者读的管理类书，我的书单包括《道德经》《论语》《史记》《汉书》《资治通鉴》《曾文正公嘉言钞》《毛泽东选集》等等。
我不得不承认，我读曾国藩的书最多、最勤、最有收获。
在成事一项上，曾国藩鹤立鸡群，千古一人。他为师为将为相，立德立功立言，写过几千万字（不确定多少是他写的、多少是幕僚写的）。更重要的是，他做实事，在非常难做事的晚清。而且，他做很大的实事;而且，他持续做很多很大的实事;而且，他写的东西都围绕着如何成事，提供了前无古人、后无来者的方法论和修炼法门。
《成事》两则
信只不说假话耳，然却极难，吾辈当从此一字下手。今日说定之话，明日勿因小利害而变。（复李少荃）
这句话很简单，但很有意味， 放在晚清的历史大背景里，让人慨叹，因为这句话是说给李鸿章听的。
曾胡左李，中兴四大名臣。曾国藩和李鸿章之间，先是上下级，后是师友，然后是同事。两人都是翰林，既饱读诗书，又带兵打仗，有理论有实践，能密谋能周旋。以上级和老师的身份，曾国藩教给李鸿章的，却是大白话：讲信用，不 说假话，极难！
为什么曾国藩要教育李鸿章这个“大道理”？
一、李鸿章太聪明。聪明的人容易机巧、权变，有利益就占，讲信用却是个笨功夫。
二、李鸿章办外交。中国近代的外交事务，实力不如人，遭受百般屈辱，李鸿章身在其中，深谙三昧。但外交的核心，一方面讲实力，另一方面讲信用。
弱国也有外交。实力不如人，更要讲信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要讲理”，讲道理， 讲信用，不说假话，遵守规则，遵守合同。弱者不讲理、说假话、不讲信用，损失更大，承受不起。
李鸿章是得到国际社会承认的外交家。中国近代，另一个得到国际承认的外交家是曾纪泽，曾国藩的儿子。办外交，讲信用、不说假话而已。办外交，如此;做人、做事、做生意，亦如此。
我在一个叫麦肯锡的管理咨询公司做了近10年。如果用大实话讲，这个公司的商业模式是一小撮极其聪明、教育背景极好的人服务于大公司的CEO们，让这些大公司更大更强更牛，同时让这一小撮人解决商业问题的功力在极短的时间内迅速提升，并过上体面的生活。麦肯锡管理极度扁平，各个合伙人共用管理平台，有很大的自主权。这种商业模式最重要的基石是“信任”——CEO们对麦肯锡合伙人的信任，合伙人之间的信任，合伙人和项目团队经理、咨询顾问之间的信任，咨询团队成员之间的信任。“信任”极难建立，又极其容易被破坏，特别是CEO和合伙人之间的信任。
在我眼里，曾国藩最了不起的是在风雨飘摇的晚清还能反复强调诚信的至关重要，还能以身作则。从这点看，成事之神曾国藩还是坚信诚信是成事的第一要素的。
曾国藩在潜意识里把麦肯锡的诚信简化成了“信，只不说假话耳”。还强调，就这么一个“不说假话”，也是“极难”，常常“今日说定之话，明日因小利害而变”。而且，这句话还是和自己的亲密战友李鸿章说的。
唉。唉。唉。
大非易辨，似是而非难辨。窃谓居高位者，以知人、晓事二者为职。知人诚不易学，晓事则可以阅历黾勉得之。晓事，则无论同己异己，均可徐徐开悟，以冀和衷。不晓事，则挟私固谬秉公亦谬，小人固谬君子亦谬，乡原固谬狂狷亦谬。重以不知人，则终古相背而驰，绝非和协之理。故恒言以分别君子、小人为要，而鄙论则谓天下无一成不变之君子，無一成不变之小人。今日能知人能晓事，则为君子，明日不知人不晓事，即为小人，寅刻公正光明，则为君子，卯刻偏私晻暧，即为小人。故君誉群毁之所在，下走常穆然深念，不敢附和。（复郭筠仙）
这段话，讲的是管理的艺术。
在曾国藩看来，管理学的难度有几个层次：
第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非难辨。而在成人的真实世界里，绝大多数管理决策似是而非、似非而是，绝大多数人似奸而忠、似忠而奸。每个成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能从不同角度去解读。
第二，知人最难。只面试半小时，怎么知道这个被面试的人能否胜任某个工作？怎么知道他有潜力成为10年后的领袖？平时老实勤谨，怎么知道在危难时刻、关键时刻此人还是能老实勤谨？怎么知道此人在连续胜利后能继续老实勤谨？怎么知道此人在手握重权后不起杀心？
第三，晓事也难，但比知人容易一点点。两难择其轻，晓事是更好的着力点。努力多读书（比如《资治通鉴》），努力多做事，阅历多了，徐徐开悟，也就多少明白事儿了，商业判断也就多少平和公允了。
第四，不晓事，君子也没用。错就是错，好人也做错事：“挟私固谬，秉公亦谬，小人固谬，君子亦谬，乡原固谬，狂狷亦谬。”
第五，对事不对人。综合第三和第四，还是以对事不对人为妥，以成事为第一。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的小人，也没有一成不变的君子。简单处理，看人先看事儿，看他成事的能力：“今日能知人能晓事，则为君子，明日不知人不晓事，即为小人，寅刻公正光明，则为君子，卯刻偏私晻暧，即为小人。”
以上五点推演之后，曾国藩开始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致骂某人，绝不附和。
居高位者，做管理的人，职责就是两个：第一，知人善用;第二，懂得做事的规则和逻辑（晓事）。“晓事”，更是管理的根本——不讲规则，不讲逻辑，无论怎么做事，都是错。能够做到这两点，就是好的管理者（君子）;做不到，就是坏的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到;早上在董事会上能做到，下午到工地上可能就做不到。
曾国藩对“居高位者”可谓深有体会——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少数，实际发生的事情更多处于灰色领域，实际做事的人面对诸多困境，是非成败，都在变化。
在成事这个领域里，我在很大程度上认同曾国藩所有重要观点。针对这第一段话，我也理解曾国藩的苦衷，知人难，人心变得快，老实和尚不老实，正人君子办傻事（连续办傻事），特别是在末世。但我还是反对他的这个观点，此观点突破了他成事方法论的底线，是他的污点。
我还是坚定地认为：人先于事，宁用朴拙君子，不用聪颖小人。当然要有业绩文化，但更要先讲价值观文化。业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。否则，一个团队里必然有相当比例的小人。小人不惜使用降维攻击，业绩文化越强，小人使用降维攻击的可能性越大，小人胜出君子的概率越大，小人在团队高层中的比例越大。这样的团队，成就的事功越来越大，控制的难度也越来越大。
在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略对朴拙君子的培养，容易向聪颖小人和降维攻击低头。这种心态和实践也加速了末世的败亡。曾胡左李的晚清中兴之后，再也没出现过像样的成事人，大清很快就在内忧外患中烟消云散。
这条用人原则或许对曾国藩去世之后晚清的速朽做出了重要贡献。
（摘自《成事：冯唐品读曾国藩嘉言钞》）