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人力资源管理由职能层上移为战略层，是当前人力资源管理的发展方向，也是企业管理未来的发展趋势。然而在管理实践中人力资源管理和企业战略却常作为同一组织的两方面存在着，出现了“战略在天上飘，人力资源管理在地上爬”的现象，如何解决此问题，使人力资源管理真正成为企业的战略伙伴，从而为企业赢得竞争优势显得尤为重要。
人力资源管理能否和企业战略结合，能否摆脱口号、模式化现象，必须要以一定的管理基础作为前提条件。
一、人力资源管理与企业战略结合的基础
第一，最高领导层的认同。在我国，企业领导人是第一资源，而人力资源管理要和企业的经营战略结合首先必须要得到领导人的认同和参与，从而形成良好的管理环境。
第二，较高的人力资源工作者素质。人力资源管理是复杂而创造性的工作，做好此项工作需要管理者具备的核心素质应包括：战略能力、应变能力和协作能力。环境的变化莫测要求人力资源管理者认清形势，辨明方向。战略能力则是要求在了解企业的价值链和经营模式的基础上理解并把握未来需要的人力资源。协作能力包括水平和垂直两方面，分别是：战略和人力资源管理的协作，人力资源各子职能间的协作及与企业各个部门经理的合作。
第三，有效的企业组织系统设计。理念的执行依赖于组织媒介，战略性人力资源的实施也需要有效的组织工具为基础，组织系统研究的核心是组织模式的选择、职务的设置、流程的梳理和机制的建立。
组织模式选择依赖于环境、战略等影响因素，企业为顾客提供的产品或服务最终要依靠流程来实现，而流程的每个步骤则可细分到具体的职位，因此职位是组织的基本构成单位，是任职者与组织实现各种“交换”的载体。这样就从组织设计的内容过渡到企业的职位分析，从而实现了组织向人力资源管理的过渡。需要强调的是良好的组织系统必然伴随着好的运行机制，战略性人力资源管理运行系统的四大机制分别是以企业价值观体系为核心的牵引机制、以薪酬体系设计和职业生涯管理为核心的激励机制、以绩效考评为核心的约束机制和以竞争与淘汰为核心的人才推出机制。
二、人力资源管理与企业战略的结合
在以上管理基础上，人力资源管理要真正做到与企业战略的结合，必须在战略的形成之初就紧密结合起来，并真正贯彻到制定和执行过程中。
1.战略的形成
战略有层次之分，在企业的最高战略中必须要有人力资源管理的参与，而要这样做，就必须使最高管理者深刻认识到人力资源对于企业竞争优势的重要性。
人力资源由于其不可复制、隐蔽性、组织性的特点已经取代其他资源成为企业核心优势的唯一资源，这使得战略和人力资源的关系不再是传统的战略决定人力资源这一简单的关系了，其作用是双向的，相互影响，因而在企业战略的形成中必须考虑人力资源尤其是核心员工的影响，必须有人力资源管理者参与进来。即企业战略的形成一定要有核心成员的参与，并立足于未来人才的考虑，这一点在国际大公司中已经有明显的趋势。
2.战略的制定
战略的形成和人力资源双向影响，战略制定的SWOT分析过程中也必须要重点分析人力资源的内外部环境，要充分考虑企业现有的人力资源结构，劳动力市场上人员结构，以其作为战略制定的重要因素。此外，人力资源管理在企业制定战略中还能够提供信息支持，如竞争对手激励措施或方案和行业劳工法规等，而人力资源管理的规划则保证了战略决策。
3.战略的执行
企业战略的价值最终体现在执行上，完成战略性人力资源的有效实施，需要围绕以下五大系统内容展开。
第一， 基于战略的人力资源规划。
人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人力资源能够满足企业发展的需要。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资源规划目标的具体措施，其中预测未来人员供求是关键，在这一过程中，一些数学的预测方法和基于经验的判断将发挥重要作用。
人力资源规划对于战略的形成非常关键，因为人力资源规划应该分清楚组织在人员能力方面的差距和剩余以及人才的使用等。实际上，对组织人力资源的识别如此的重要，以至于调查研究人员认为在整个战略规划中，人力资源规划起到了一个增强的作用。人力资源规划目标可能与不同的竞争战略及组织相联系，因此不大可能出现对差别的问题采取相同的处理方法的现象。若要让人力资源管理在战略实施中扮演重要的角色，那么，就必须在战略实施初期将其与战略管理相结合。管理层必须明白人的因素在战略管理过程中的价值，将人力资源计划包含进来，有助于公司的职能计划、活动与战略计划相结合。
第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。
在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此环节以职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制，在这一过程中需要用到技能测验、心理测试和评价中心技术等甄选方法。
此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。人力资源管理必须对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。
在此环节中需要明确的是：首先，人员固有的素质尤其重要，“合适的人”从根本上说是选出来，而非培养出来的，要把战略发展的要求作为选拔人才的标准。其次，只有合适的员工没有最好的员工，人职匹配是人员配置的根本原则。最后，在人员招聘和获取时最好有高层的参与。“千里马常有，而伯乐不常有”，人才选拔是人员入口的关键，观察敏锐、阅历丰富的高层管理者的参与是人才选拔成功的必要条件。如当前企业普遍出现的伴随企业发展、部门层次和分工的专业化、新招聘来的人员素质整体下滑的现象，很大程度上源于招聘部门自身能力不足致使人才选拔有效性不高，这已经引起了高层的重视，一些企业也已经开始采用高层参与选拔的应对方式。
第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。
公司未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是人力资源管理重要的服务对象。
第四，战略性薪酬体系。
薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去，从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化和透明化确保过程公平。
薪酬制度的设计和实施，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则——公平性原理。只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励雇员的作用。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留住优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。事实证明，要想真正留住人才，留住优秀人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。薪酬激励是充分发挥激励作用的一个有效方面，国外各大企业针对各类员工的不同需求和生活方式，设计出包括工资、奖金和福利等多种形式的薪酬组合。由薪酬激励、成就激励、成长激励构成的“激励特区”制度对人力资源战略管理有着巨大的推进作用，既能提高员工的工作积极性及其对企业的认同感和满意度，又能充分挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率，确立并保持企业的核心竞争力。
第五，以KPI为核心的绩效管理体系。
绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI 指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI 指标体系的方向发展。
绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的，同时强化正确的行为、以行为为关注焦点，并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量，不同层面的管理层应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中，并使该标准与战略计划保持一致。
需要注意的是，考核的目的是明确责任、发现问题并最终解决问题，是以解决问题为导向，是建设性的，而不是以惩罚为导向的简单地找出替罪羊，那样只会形成遇事推诿，不承担责任的氛围。
综上所述，人力资源管理要和企业战略相结合，需要以最高管理层的支持、人力资源管理者素质提高和良好的组织体系为基础，围绕以上五方面系统的展开来提升企业的核心能力与竞争优势，从而使人力资源管理真正成为企业的战略伙伴和支持者。
(中国石油大学[华东]经济管理学院 )
人力资源管理能否和企业战略结合，能否摆脱口号、模式化现象，必须要以一定的管理基础作为前提条件。
一、人力资源管理与企业战略结合的基础
第一，最高领导层的认同。在我国，企业领导人是第一资源，而人力资源管理要和企业的经营战略结合首先必须要得到领导人的认同和参与，从而形成良好的管理环境。
第二，较高的人力资源工作者素质。人力资源管理是复杂而创造性的工作，做好此项工作需要管理者具备的核心素质应包括：战略能力、应变能力和协作能力。环境的变化莫测要求人力资源管理者认清形势，辨明方向。战略能力则是要求在了解企业的价值链和经营模式的基础上理解并把握未来需要的人力资源。协作能力包括水平和垂直两方面，分别是：战略和人力资源管理的协作，人力资源各子职能间的协作及与企业各个部门经理的合作。
第三，有效的企业组织系统设计。理念的执行依赖于组织媒介，战略性人力资源的实施也需要有效的组织工具为基础，组织系统研究的核心是组织模式的选择、职务的设置、流程的梳理和机制的建立。
组织模式选择依赖于环境、战略等影响因素，企业为顾客提供的产品或服务最终要依靠流程来实现，而流程的每个步骤则可细分到具体的职位，因此职位是组织的基本构成单位，是任职者与组织实现各种“交换”的载体。这样就从组织设计的内容过渡到企业的职位分析，从而实现了组织向人力资源管理的过渡。需要强调的是良好的组织系统必然伴随着好的运行机制，战略性人力资源管理运行系统的四大机制分别是以企业价值观体系为核心的牵引机制、以薪酬体系设计和职业生涯管理为核心的激励机制、以绩效考评为核心的约束机制和以竞争与淘汰为核心的人才推出机制。
二、人力资源管理与企业战略的结合
在以上管理基础上，人力资源管理要真正做到与企业战略的结合，必须在战略的形成之初就紧密结合起来，并真正贯彻到制定和执行过程中。
1.战略的形成
战略有层次之分，在企业的最高战略中必须要有人力资源管理的参与，而要这样做，就必须使最高管理者深刻认识到人力资源对于企业竞争优势的重要性。
人力资源由于其不可复制、隐蔽性、组织性的特点已经取代其他资源成为企业核心优势的唯一资源，这使得战略和人力资源的关系不再是传统的战略决定人力资源这一简单的关系了，其作用是双向的，相互影响，因而在企业战略的形成中必须考虑人力资源尤其是核心员工的影响，必须有人力资源管理者参与进来。即企业战略的形成一定要有核心成员的参与，并立足于未来人才的考虑，这一点在国际大公司中已经有明显的趋势。
2.战略的制定
战略的形成和人力资源双向影响，战略制定的SWOT分析过程中也必须要重点分析人力资源的内外部环境，要充分考虑企业现有的人力资源结构，劳动力市场上人员结构，以其作为战略制定的重要因素。此外，人力资源管理在企业制定战略中还能够提供信息支持，如竞争对手激励措施或方案和行业劳工法规等，而人力资源管理的规划则保证了战略决策。
3.战略的执行
企业战略的价值最终体现在执行上，完成战略性人力资源的有效实施，需要围绕以下五大系统内容展开。
第一， 基于战略的人力资源规划。
人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人力资源能够满足企业发展的需要。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划，以及实现人力资源规划目标的具体措施，其中预测未来人员供求是关键，在这一过程中，一些数学的预测方法和基于经验的判断将发挥重要作用。
人力资源规划对于战略的形成非常关键，因为人力资源规划应该分清楚组织在人员能力方面的差距和剩余以及人才的使用等。实际上，对组织人力资源的识别如此的重要，以至于调查研究人员认为在整个战略规划中，人力资源规划起到了一个增强的作用。人力资源规划目标可能与不同的竞争战略及组织相联系，因此不大可能出现对差别的问题采取相同的处理方法的现象。若要让人力资源管理在战略实施中扮演重要的角色，那么，就必须在战略实施初期将其与战略管理相结合。管理层必须明白人的因素在战略管理过程中的价值，将人力资源计划包含进来，有助于公司的职能计划、活动与战略计划相结合。
第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。
在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此环节以职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统地建立人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制，在这一过程中需要用到技能测验、心理测试和评价中心技术等甄选方法。
此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。人力资源管理必须对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。
在此环节中需要明确的是：首先，人员固有的素质尤其重要，“合适的人”从根本上说是选出来，而非培养出来的，要把战略发展的要求作为选拔人才的标准。其次，只有合适的员工没有最好的员工，人职匹配是人员配置的根本原则。最后，在人员招聘和获取时最好有高层的参与。“千里马常有，而伯乐不常有”，人才选拔是人员入口的关键，观察敏锐、阅历丰富的高层管理者的参与是人才选拔成功的必要条件。如当前企业普遍出现的伴随企业发展、部门层次和分工的专业化、新招聘来的人员素质整体下滑的现象，很大程度上源于招聘部门自身能力不足致使人才选拔有效性不高，这已经引起了高层的重视，一些企业也已经开始采用高层参与选拔的应对方式。
第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。
公司未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是人力资源管理重要的服务对象。
第四，战略性薪酬体系。
薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去，从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化和透明化确保过程公平。
薪酬制度的设计和实施，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则——公平性原理。只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励雇员的作用。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留住优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。事实证明，要想真正留住人才，留住优秀人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。薪酬激励是充分发挥激励作用的一个有效方面，国外各大企业针对各类员工的不同需求和生活方式，设计出包括工资、奖金和福利等多种形式的薪酬组合。由薪酬激励、成就激励、成长激励构成的“激励特区”制度对人力资源战略管理有着巨大的推进作用，既能提高员工的工作积极性及其对企业的认同感和满意度，又能充分挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率，确立并保持企业的核心竞争力。
第五，以KPI为核心的绩效管理体系。
绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI 指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI 指标体系的方向发展。
绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的，同时强化正确的行为、以行为为关注焦点，并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量，不同层面的管理层应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中，并使该标准与战略计划保持一致。
需要注意的是，考核的目的是明确责任、发现问题并最终解决问题，是以解决问题为导向，是建设性的，而不是以惩罚为导向的简单地找出替罪羊，那样只会形成遇事推诿，不承担责任的氛围。
综上所述，人力资源管理要和企业战略相结合，需要以最高管理层的支持、人力资源管理者素质提高和良好的组织体系为基础，围绕以上五方面系统的展开来提升企业的核心能力与竞争优势，从而使人力资源管理真正成为企业的战略伙伴和支持者。
(中国石油大学[华东]经济管理学院 )