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如今零售行业说得最多的是转型模式，实际上转型模式最根本的、最关键的还是人员的转型，人员的动力机制，不管是要整合，做电子商务，还是线上线下一体化等等，人从哪里来？这些是非常根本性的问题。
德勤最近几年对所有的A股和零售业的上市公司做了一个调研，我们发现一个有趣的现象，就是连续几年很多高管的平均收入是在呈上升趋势的。还有一个现象就是零售行业高管的最高水平比上市公司平均收入水平差不多高10-15%。
据统计2012年的平均收入是74万，A股平均是62.8万，这里面反映出什么问题呢？这说明零售行业目前是充分竞争的。在我看来，一般来讲，越充分竞争的行业，高管的市场竞争力就会比较高，因为人才不断流动，使得水涨船高。
另外，根据德勤的调研也可以发现，越来越多的零售行业给高管和员工制定了长期激励机制，目前我们看到一些代表性的企业，最近的三四年时间里都有不同程度的股权激励机制。比如沃尔玛有多种激励计划，例如其利润分享计划，把公司的一部分的收益可以分离出来给员工分享。而且，对于员工还有个股计划，员工可以出钱按照折扣比例购买公司股票。另外还有耗损奖励计划以及福利计划。其实这已经是非常完整的组合计划了。
在长期激励机制方面走在前面的还有星巴克，在1992的时候星巴克就实行了两个计划，股票投资计划和股票期权计划。
股票投资计划是给一些业绩比较好的员工可以低于市场15%的折扣价格购买公司股票，他们称之为八五折概念。股票期权计划他们也叫咖啡豆计划，他们是面向全体员工的，如果工作满500小时，你就有资格去获得公司一部分的期权。而星巴克在2008、2009年以后又增加了新的激励计划，比如说递延股票期权计划，比如要捆住你五年，或者每年不能解锁20%，把时间拉长了。在2009年以后星巴克又加了一个计划，除了时间的捆绑以外，还有一个业绩的捆绑，如果你这个时间到了，可是业绩没有到，那也不能行权。这其实是非常行之有效的手段。因此，随着公司不断的发展，也需要不斷丰富企业的激励机制。
众所周知，服装连锁行业是竞争非常激烈的行业，但是这个行业有一个最大的特点就是店长的作用是非常大的，我们做了一个分析，成熟的店长跟新的店长比业绩可能是两到三倍，所以说为了鼓励店长长期保留在公司，专门设计了加盟店长的计划，我们叫内部创业计划，这是非常创新的计划。大概的机制就是如果在这个店业绩非常好，三五年就鼓励你回到老家创业，这也是这些店长的梦想。公司怎么鼓励呢？可以帮助你租店面或者进货，你自己出小部分，你拥有这个店的经营权，还有剩余价值的所有权，逐渐他就会成为这个店的小股东，然后变成中等型的股东，就变成拥有者了，客户非常希望用五年的时间给一百个打工妹回去自己家里创业，所以他觉得这是非常有趣的计划，而且受到非常多的一线店长的欢迎。
如今我们谈的更多的是行业整合，不管电商整合还是零售企业整合，但怎么对被并购企业的高管做人才保留，这其实是非常困难的事情。
因为毕竟人家在那里是一家之主，他会不会自己独立门户，所以这就有两个要点：第一、对于被并购企业的高管，怎么让他重新纳入新的团队里面去，让他跟你这个新的公司利益捆绑，尤其作为上市公司而言，可以给他一部分股权和政治权，和你现有高管的利益捆绑在一起。
第二、比较重要的骨干员工长期奖金计划，其实这个计划在国外非常流行，比如说店长，供应链的主管等等，为了使这些人不跑调，给他们讲多干两个月奖励你工资，这就需要我们的企业把你马上要去并购的企业的骨干员工考虑一下，有一个保留计划过来。所以这也是在并购的时候，经常讲的金色降落伞或是银色降落伞，其实在国外这是非常通行的做法，所以在国内也应该制定类似的措施来促进企业的长效发展。
另外，值得关注的是，如今一些企业的中高级管理人员都是80后，对他们的成长我们应该关注起来，对于他们来说，这就需要一些非物质的激励，比如发展机会，还有安全感是非常重要的。可以发现，比如阿里巴巴或者腾讯，他们都对年轻员工在当地安家搞了非常好的福利计划，阿里巴巴有一个35亿的计划，腾讯也有贷款计划，这些对于年轻员工的特殊计划也是需要关注的，否则他们会焦虑。
举一个非常典型的事例，叫结构化的员工培养计划，所谓结构化的员工培养计划，也是来源于我们德勤实际客户的案例。前半年内部轮岗，让他在前台后台中台都做一些工作，后边是经验培训，积累经验之后他到后台了解财务、了解市场、了解策划的工作。第三个环节给他一些提升，给他一些领导力的提升。通过三阶段有目的的培养计划，出来之后开一个新店马上就可以过去做一个店长，这就是结构化的培养计划。不是说把一个人扔到店里让他自己发展，这是盲目的培养计划。
无疑，不同企业对于骨干员工和高管最基层的店长店员的不同层次的激励计划，特别提到对于年轻的员工要特别关注他们的成长性，有不同的成长的方式。比如说怎么吸引他在本地安家，尤其是北上广深的企业，还有他个人的发展，需要公司的协助更加快捷一点，这些是从激励机制来讲是很有帮助的。
来源：《商界》
德勤最近几年对所有的A股和零售业的上市公司做了一个调研，我们发现一个有趣的现象，就是连续几年很多高管的平均收入是在呈上升趋势的。还有一个现象就是零售行业高管的最高水平比上市公司平均收入水平差不多高10-15%。
据统计2012年的平均收入是74万，A股平均是62.8万，这里面反映出什么问题呢？这说明零售行业目前是充分竞争的。在我看来，一般来讲，越充分竞争的行业，高管的市场竞争力就会比较高，因为人才不断流动，使得水涨船高。
另外，根据德勤的调研也可以发现，越来越多的零售行业给高管和员工制定了长期激励机制，目前我们看到一些代表性的企业，最近的三四年时间里都有不同程度的股权激励机制。比如沃尔玛有多种激励计划，例如其利润分享计划，把公司的一部分的收益可以分离出来给员工分享。而且，对于员工还有个股计划，员工可以出钱按照折扣比例购买公司股票。另外还有耗损奖励计划以及福利计划。其实这已经是非常完整的组合计划了。
在长期激励机制方面走在前面的还有星巴克，在1992的时候星巴克就实行了两个计划，股票投资计划和股票期权计划。
股票投资计划是给一些业绩比较好的员工可以低于市场15%的折扣价格购买公司股票，他们称之为八五折概念。股票期权计划他们也叫咖啡豆计划，他们是面向全体员工的，如果工作满500小时，你就有资格去获得公司一部分的期权。而星巴克在2008、2009年以后又增加了新的激励计划，比如说递延股票期权计划，比如要捆住你五年，或者每年不能解锁20%，把时间拉长了。在2009年以后星巴克又加了一个计划，除了时间的捆绑以外，还有一个业绩的捆绑，如果你这个时间到了，可是业绩没有到，那也不能行权。这其实是非常行之有效的手段。因此，随着公司不断的发展，也需要不斷丰富企业的激励机制。
众所周知，服装连锁行业是竞争非常激烈的行业，但是这个行业有一个最大的特点就是店长的作用是非常大的，我们做了一个分析，成熟的店长跟新的店长比业绩可能是两到三倍，所以说为了鼓励店长长期保留在公司，专门设计了加盟店长的计划，我们叫内部创业计划，这是非常创新的计划。大概的机制就是如果在这个店业绩非常好，三五年就鼓励你回到老家创业，这也是这些店长的梦想。公司怎么鼓励呢？可以帮助你租店面或者进货，你自己出小部分，你拥有这个店的经营权，还有剩余价值的所有权，逐渐他就会成为这个店的小股东，然后变成中等型的股东，就变成拥有者了，客户非常希望用五年的时间给一百个打工妹回去自己家里创业，所以他觉得这是非常有趣的计划，而且受到非常多的一线店长的欢迎。
如今我们谈的更多的是行业整合，不管电商整合还是零售企业整合，但怎么对被并购企业的高管做人才保留，这其实是非常困难的事情。
因为毕竟人家在那里是一家之主，他会不会自己独立门户，所以这就有两个要点：第一、对于被并购企业的高管，怎么让他重新纳入新的团队里面去，让他跟你这个新的公司利益捆绑，尤其作为上市公司而言，可以给他一部分股权和政治权，和你现有高管的利益捆绑在一起。
第二、比较重要的骨干员工长期奖金计划，其实这个计划在国外非常流行，比如说店长，供应链的主管等等，为了使这些人不跑调，给他们讲多干两个月奖励你工资，这就需要我们的企业把你马上要去并购的企业的骨干员工考虑一下，有一个保留计划过来。所以这也是在并购的时候，经常讲的金色降落伞或是银色降落伞，其实在国外这是非常通行的做法，所以在国内也应该制定类似的措施来促进企业的长效发展。
另外，值得关注的是，如今一些企业的中高级管理人员都是80后，对他们的成长我们应该关注起来，对于他们来说，这就需要一些非物质的激励，比如发展机会，还有安全感是非常重要的。可以发现，比如阿里巴巴或者腾讯，他们都对年轻员工在当地安家搞了非常好的福利计划，阿里巴巴有一个35亿的计划，腾讯也有贷款计划，这些对于年轻员工的特殊计划也是需要关注的，否则他们会焦虑。
举一个非常典型的事例，叫结构化的员工培养计划，所谓结构化的员工培养计划，也是来源于我们德勤实际客户的案例。前半年内部轮岗，让他在前台后台中台都做一些工作，后边是经验培训，积累经验之后他到后台了解财务、了解市场、了解策划的工作。第三个环节给他一些提升，给他一些领导力的提升。通过三阶段有目的的培养计划，出来之后开一个新店马上就可以过去做一个店长，这就是结构化的培养计划。不是说把一个人扔到店里让他自己发展，这是盲目的培养计划。
无疑，不同企业对于骨干员工和高管最基层的店长店员的不同层次的激励计划，特别提到对于年轻的员工要特别关注他们的成长性，有不同的成长的方式。比如说怎么吸引他在本地安家，尤其是北上广深的企业，还有他个人的发展，需要公司的协助更加快捷一点，这些是从激励机制来讲是很有帮助的。
来源：《商界》