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【摘 要】当今移动互联网时代，企业价值创造方式不断改变，众多企业纷纷变革，“生态圈”战略成为众多企业的选择，但结果却并非尽如人意。近来，乐视生态圈战略引发社会热议，同是实施生态圈战略的企业，为什么小米、腾讯、百度成功了，而乐视却铩羽而归？乐视为什么会失败？生态圈的协同效应如何发挥？企业应该如何建立生态圈？论文基于以上问题，探究乐视生态圈失败的原因和协同效应发挥的影响因素，并对企业生态圈战略的实施提出建议。
【Abstract】In the era of mobile internet， the way of creating enterprise value has been changing， and many enterprises have changed. The "ecological circle" strategy has become a choice for many enterprises， but the result is not satisfactory. Recently， the Letv ecosphere strategy has triggered a hot social discussion. The same is the implementation of the ecosphere strategy of enterprises， why did Xiaomi， Tencent， Baidu succeed， but Letv defeated？ Why did the Letv fail？ How to play the synergetic effect of ecosphere？ How should enterprises establish the ecological circle？ Based on the above problems ， the paper explores the causes of the failure of the ecological circle and the influence factors of the synergistic effect ， and puts forward some suggestions on the implementation of the enterprise ecosphere strategy .
【关键词】生态圈； 协同效应 ；乐视
【Keywords】ecosphere； synergistic effect； Letv
【中图分类号】F49 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）05-0023-02
1 引言
在当今移动互联网时代下，经济产业发生巨大的变革，传统的价值创造方式显然已经无法适应社会发展，“生态圈战略”成为各大互联网巨头的不二选择，阿里巴巴、小米、百度……越来越多的企业致力于生态圈构建，并取得了不错的成果。
2案例分析
2.1 乐视企业介绍
乐视网成立于 2004 年 11月，作为国内视频播放器领军企业，其垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。截至2015年底，乐视总销售收入突破200亿元，互联网视频日均活跃用户超5000万人，总估值超3000亿元。
2.2 生态圈构成
①内容生态：主要由内容自制、内容库、O2O线上线下发行、全球视频云播放等。②大屏生态：（2013年3月）携手富士康，打造世界級品质超级电视，坚持生态补贴硬件，负利定价原则。③手机生态：通过乐视全生态的资源加持，充分调动产业链各类资源，有效打通线上线下市场的所有关节和末端，仅用一年时间，即突破千万台销量、跻身国内整体十强的成绩。④汽车生态：（2014年12月）公布“SEE造车计划”，与阿斯顿马丁成立电动车合资公司，入驻易到用车，通过完全自主研发，以打造最好的互联网智能电动汽车。⑤体育生态：（2014 年3 月）成立乐视体育文化产业发展（北京）有限公司，发展为基于“赛事运营+ 内容平台+ 智能化+ 增值服务”的全产业链体育生态型公司。⑥互联网云计算生态：（2014年1月）成立“乐视云计算有限公司”。推出乐视生态云，既服务自身业务发展，同时也为各行各业提供视频云计算服务。⑦互联网金融生态：（2016年12月）乐视互联网金融包括五大业务中心：乐视金服、乐视财富中心、乐视支付中心、乐视信贷中心和乐视财讯。
2.3 生态圈协同运作机制
2.3.1 生态圈内部逻辑
乐视生态圈由七个生态构成，七个生态相互联系、相互作用，构成完整的乐视生态系统。其生态圈的内部逻辑如下图：作为一个视频网站，乐视始终以内容生态作为核心，利用强大的内容库，同时抓住体育赛事资源匮乏的痛点，大力发展体育生态。但互联网时代，影视作品的版权红利流失很快，为提升用户黏性，在内容生态基础上，推出手机和大屏生态，力求以硬软件结合的方式在一定程度上绑定用户。除了这些由视频产业自然延伸的产业，出于对未来社会发展的畅想和未来社会引爆点的把握，乐视又推出了汽车生态，自造互联网智能电动汽车，变革汽车产业。同时，所有生态的维持离不开资金的支持，因而乐视互联网金融生态启动。
2.3.2 生态圈协同运作机理
对于乐视生态圈协同运作机理，主要从以下四个方面进行分析：①聚合效应。指生态圈模式能够通过聚集、整合多方资源，实现资源的高速自由流通，从而完成单一企业所无法完成的目标。乐视在此主要有两个表现：第一，通过乐视互联网金融生态圈聚敛大量的社会资本，为乐视汽车生态、手机生态和大屏（电视）生态提供极大的支持。第二，通过乐视云生态，整合海量的影视内容，不断丰富和更新乐视的内容和体育生态。②去中介效应。指各个生态圈之间建立联系，相互影响，通过上下游垂直产业链的整合，去除中间商，从而降低成本。乐视主要体现在以下两个方面：第一，如下图所示，乐视通过自制内容、自营体育生态，进行产业链的后向整合，增大利润空间，减少产业链中的不可控因素的影响，降低交易成本。第二，通过互联网金融生态进行自融资，降低融资成本。③反馈效应。指各个生态圈资源信息的流动都是双向的，从而为企业及时掌握市场动向提供支持，便于企业快速响应市场，调整战略。乐视通过乐视云生态，实时记录分析用户的需求状况，为其内容自制提供支持，同时通过手机生态和大屏生态，掌握用户的动态需求，及时更新软件应用。④互通效应。指各个生态圈之间互联互通，用户流量在不同的生态圈之间自由流动，增大流量，提升用户黏性。乐视采取硬件负利策略，通过手机生态和大屏生态吸引了大批消费者，采取“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”的盈利模式获取收入，同时通过硬件对用户进行绑定，将手机生态和大屏生态的流量，成功引入内容生态和体育生态，实现流量的多重变现。 2.4 乐视生态圈和小米生态圈的对比分析
2.4.1 生态圈构成
小米生态圈：“硬件+软件+互联网服务”
乐视生态圈：“内容+大屏+手机+汽車+体育+互联网云计算+互联网金融”
2.4.2 生态圈构建逻辑
小米：围绕核心产品（手机）向外拓展，发展到手机周边、智能硬件、生活耗材，同时采取以硬件带动内容的方式，由手机硬件的发展延伸到内容、软件、服务的开发完善，即硬件—软件—互联网服务。
乐视：采取内容驱动硬件的方式，从内容、软件应用、服务向硬件研发生产方面延伸，即内容生态—体育生态—手机生态和大屏生态。
2.4.3 生态圈构建方式
小米：采取“投资+孵化”的方式，对选定的企业进行投资，给予品牌、供应链等多维度支持，同时小米只投资不控股，将大部分的股份分发给下面的生态企业。
乐视：采取投资控股、自建、战略合作的方式，注重对生态企业的控制，其生态企业皆为自投自营，股份也大多握在自己手中。
2.5 乐视生态圈协同存在问题
①生态圈领域关联度不高，阻碍互通效应的发挥。汽车产业并非乐视产业链的自然延伸，跨度太大，与其他生态圈关联度较低，生态圈的互通效应难以实现，用户的跨圈转化缺乏可行性。②内容生态、体育生态不确定性因素众多，去中介效应减弱。内容生态中，内容自制成本费用巨大，但收效却难以确定。同时，体育市场盈利模式单一，用户未养成付费观赛的习惯，导致前期投入收效不及预期，去中介效应未得到很好发挥。③采取自投自营的方式，增加了前期发展的难度。一方面增加了前期的投入资本和进入行业的难度和时间，另一方面，导致企业有限资源在各个生态圈分配不合理，影响整体协同效应的发挥[1]。④手机、汽车生态花费巨大，短期内收益甚微，拖垮整个生态结构。乐视手机生态采取硬件负利策略，亏本销售销量越多，亏损越大。而汽车生态则更是一个砸钱的无底洞，耗资巨大，且目前仍处于研发阶段，成本利润率为负值，但企业的资金流却仍倒向汽车，使企业资金链断裂，拖累其他生态圈的发展。
2.6 结论与展望
鉴于以上分析，对企业的生态圈建设提出以下建议：第一，生态圈建立应根据企业的性质，进行有向延伸；第二，充分考虑企业情况，选取合理的构建方式。第三，合理规划企业投资组合，合理分配企业资源。第四，对生态圈内的企业充分赋能，给予其自主权。当然生态圈战略的实施一定要根据各个企业的不同性质来分析，笔者在此也只是提出一般性的建议。
【参考文献】
【1】王兴元.商业生态系统理论及其研究意义[J].科技进步与对策，2005，22（2）：78.
【Abstract】In the era of mobile internet， the way of creating enterprise value has been changing， and many enterprises have changed. The "ecological circle" strategy has become a choice for many enterprises， but the result is not satisfactory. Recently， the Letv ecosphere strategy has triggered a hot social discussion. The same is the implementation of the ecosphere strategy of enterprises， why did Xiaomi， Tencent， Baidu succeed， but Letv defeated？ Why did the Letv fail？ How to play the synergetic effect of ecosphere？ How should enterprises establish the ecological circle？ Based on the above problems ， the paper explores the causes of the failure of the ecological circle and the influence factors of the synergistic effect ， and puts forward some suggestions on the implementation of the enterprise ecosphere strategy .
【关键词】生态圈； 协同效应 ；乐视
【Keywords】ecosphere； synergistic effect； Letv
【中图分类号】F49 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）05-0023-02
1 引言
在当今移动互联网时代下，经济产业发生巨大的变革，传统的价值创造方式显然已经无法适应社会发展，“生态圈战略”成为各大互联网巨头的不二选择，阿里巴巴、小米、百度……越来越多的企业致力于生态圈构建，并取得了不错的成果。
2案例分析
2.1 乐视企业介绍
乐视网成立于 2004 年 11月，作为国内视频播放器领军企业，其垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。截至2015年底，乐视总销售收入突破200亿元，互联网视频日均活跃用户超5000万人，总估值超3000亿元。
2.2 生态圈构成
①内容生态：主要由内容自制、内容库、O2O线上线下发行、全球视频云播放等。②大屏生态：（2013年3月）携手富士康，打造世界級品质超级电视，坚持生态补贴硬件，负利定价原则。③手机生态：通过乐视全生态的资源加持，充分调动产业链各类资源，有效打通线上线下市场的所有关节和末端，仅用一年时间，即突破千万台销量、跻身国内整体十强的成绩。④汽车生态：（2014年12月）公布“SEE造车计划”，与阿斯顿马丁成立电动车合资公司，入驻易到用车，通过完全自主研发，以打造最好的互联网智能电动汽车。⑤体育生态：（2014 年3 月）成立乐视体育文化产业发展（北京）有限公司，发展为基于“赛事运营+ 内容平台+ 智能化+ 增值服务”的全产业链体育生态型公司。⑥互联网云计算生态：（2014年1月）成立“乐视云计算有限公司”。推出乐视生态云，既服务自身业务发展，同时也为各行各业提供视频云计算服务。⑦互联网金融生态：（2016年12月）乐视互联网金融包括五大业务中心：乐视金服、乐视财富中心、乐视支付中心、乐视信贷中心和乐视财讯。
2.3 生态圈协同运作机制
2.3.1 生态圈内部逻辑
乐视生态圈由七个生态构成，七个生态相互联系、相互作用，构成完整的乐视生态系统。其生态圈的内部逻辑如下图：作为一个视频网站，乐视始终以内容生态作为核心，利用强大的内容库，同时抓住体育赛事资源匮乏的痛点，大力发展体育生态。但互联网时代，影视作品的版权红利流失很快，为提升用户黏性，在内容生态基础上，推出手机和大屏生态，力求以硬软件结合的方式在一定程度上绑定用户。除了这些由视频产业自然延伸的产业，出于对未来社会发展的畅想和未来社会引爆点的把握，乐视又推出了汽车生态，自造互联网智能电动汽车，变革汽车产业。同时，所有生态的维持离不开资金的支持，因而乐视互联网金融生态启动。
2.3.2 生态圈协同运作机理
对于乐视生态圈协同运作机理，主要从以下四个方面进行分析：①聚合效应。指生态圈模式能够通过聚集、整合多方资源，实现资源的高速自由流通，从而完成单一企业所无法完成的目标。乐视在此主要有两个表现：第一，通过乐视互联网金融生态圈聚敛大量的社会资本，为乐视汽车生态、手机生态和大屏（电视）生态提供极大的支持。第二，通过乐视云生态，整合海量的影视内容，不断丰富和更新乐视的内容和体育生态。②去中介效应。指各个生态圈之间建立联系，相互影响，通过上下游垂直产业链的整合，去除中间商，从而降低成本。乐视主要体现在以下两个方面：第一，如下图所示，乐视通过自制内容、自营体育生态，进行产业链的后向整合，增大利润空间，减少产业链中的不可控因素的影响，降低交易成本。第二，通过互联网金融生态进行自融资，降低融资成本。③反馈效应。指各个生态圈资源信息的流动都是双向的，从而为企业及时掌握市场动向提供支持，便于企业快速响应市场，调整战略。乐视通过乐视云生态，实时记录分析用户的需求状况，为其内容自制提供支持，同时通过手机生态和大屏生态，掌握用户的动态需求，及时更新软件应用。④互通效应。指各个生态圈之间互联互通，用户流量在不同的生态圈之间自由流动，增大流量，提升用户黏性。乐视采取硬件负利策略，通过手机生态和大屏生态吸引了大批消费者，采取“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”的盈利模式获取收入，同时通过硬件对用户进行绑定，将手机生态和大屏生态的流量，成功引入内容生态和体育生态，实现流量的多重变现。 2.4 乐视生态圈和小米生态圈的对比分析
2.4.1 生态圈构成
小米生态圈：“硬件+软件+互联网服务”
乐视生态圈：“内容+大屏+手机+汽車+体育+互联网云计算+互联网金融”
2.4.2 生态圈构建逻辑
小米：围绕核心产品（手机）向外拓展，发展到手机周边、智能硬件、生活耗材，同时采取以硬件带动内容的方式，由手机硬件的发展延伸到内容、软件、服务的开发完善，即硬件—软件—互联网服务。
乐视：采取内容驱动硬件的方式，从内容、软件应用、服务向硬件研发生产方面延伸，即内容生态—体育生态—手机生态和大屏生态。
2.4.3 生态圈构建方式
小米：采取“投资+孵化”的方式，对选定的企业进行投资，给予品牌、供应链等多维度支持，同时小米只投资不控股，将大部分的股份分发给下面的生态企业。
乐视：采取投资控股、自建、战略合作的方式，注重对生态企业的控制，其生态企业皆为自投自营，股份也大多握在自己手中。
2.5 乐视生态圈协同存在问题
①生态圈领域关联度不高，阻碍互通效应的发挥。汽车产业并非乐视产业链的自然延伸，跨度太大，与其他生态圈关联度较低，生态圈的互通效应难以实现，用户的跨圈转化缺乏可行性。②内容生态、体育生态不确定性因素众多，去中介效应减弱。内容生态中，内容自制成本费用巨大，但收效却难以确定。同时，体育市场盈利模式单一，用户未养成付费观赛的习惯，导致前期投入收效不及预期，去中介效应未得到很好发挥。③采取自投自营的方式，增加了前期发展的难度。一方面增加了前期的投入资本和进入行业的难度和时间，另一方面，导致企业有限资源在各个生态圈分配不合理，影响整体协同效应的发挥[1]。④手机、汽车生态花费巨大，短期内收益甚微，拖垮整个生态结构。乐视手机生态采取硬件负利策略，亏本销售销量越多，亏损越大。而汽车生态则更是一个砸钱的无底洞，耗资巨大，且目前仍处于研发阶段，成本利润率为负值，但企业的资金流却仍倒向汽车，使企业资金链断裂，拖累其他生态圈的发展。
2.6 结论与展望
鉴于以上分析，对企业的生态圈建设提出以下建议：第一，生态圈建立应根据企业的性质，进行有向延伸；第二，充分考虑企业情况，选取合理的构建方式。第三，合理规划企业投资组合，合理分配企业资源。第四，对生态圈内的企业充分赋能，给予其自主权。当然生态圈战略的实施一定要根据各个企业的不同性质来分析，笔者在此也只是提出一般性的建议。
【参考文献】
【1】王兴元.商业生态系统理论及其研究意义[J].科技进步与对策，2005，22（2）：78.