论文部分内容阅读
5月18日,新东方教育科技集团宣布该公司董事会任命谢东萤(Louis T. Hsieh)担任国际总裁,并继续担任该公司CFO和董事,该公司称增设国际总裁(President Global)职位是出于建立与海外资本市场更加密切联系的需要,谢东萤将主要协助集团董事长兼CEO俞敏洪制定海外战略决策以及负责财务规划和资本运作。
谢东萤于2005年加入新东方担任CFO,之前曾在瑞士银行、摩根大通及瑞士信贷第一波士顿等多家国际投行任职。俞敏洪曾说:“我的CFO进来的时候,干了不到4个月,我就知道这个人我至少要留他3—5年。我向董事会申请,给他加了一倍的股权。董事会认为太高了,我说不高,只要他在,新东方一定会顺利上市,上市以后,股票也一定不会有大波动。结果后来这两种说法全部实现了。”
尽管俞敏洪说自己暂时还没有退休时间表,但此次人事任命还是被外界解读为新东方公司治理上的又一次飞跃。它标志着新东方与李宁、万科等公司一样,当公司在职业经理人团队治理下进入发展稳态阶段后,创始人逐渐淡出公司日常管理。
目前新东方正处于这样一种稳态发展期。自上市3年多以来,新东方营收年均增长率保持在40%以上,股价由上市当天的20.88美元上涨到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010财年第一季度,尽管入学率受到甲流的影响,新东方营收仍同比增长26%,达1.494亿美元。而截至2009年5月31日的财年,新东方净营收为2.92亿美元,同比增长45.6%。
以成功在纽交所上市、成为中国规模最大的民营教育机构为标志,新东方的发展史是中国教育史上的一个传奇。但在人们心目中,这部传奇更多的与俞敏洪等创始元老的个人魅力,以及“从绝望中寻找希望”的创业经历联系在一起,但上市之后的新东方,注定会逐渐褪去昔日的五彩,转而进入平淡枯燥的规范夯实管理阶段。
今年,新东方集团开始尝试推行“纵横交错”的矩阵式管理,对于众多独立创收的分校进行适度的总部集权。同时,进军高端英语培训、咨询服务业务等新的业务领域。其中,与华尔街英语、英孚教育直接竞争的精英英语2008年的营收增长了100%。去年以来,新东方财务管理部进一步建立健全与国际接轨的财务制度,颁布了集团统一的《财务核算制度》以及《财务管理制度》,加强内部财务控制,为各机构提供了更为完善的财务服务。同时完成了对北京铭师堂和长春同文高考复读培训学校的收购,制订了一整套收购兼并工作的制度和流程。
今年是新东方创立15周年,俞敏洪把现在的新东方所处的阶段称为“国际制”,而在此前,新东方则经历了“去家族制”和“去合伙制”两大关键转折。为了规范公司治理,新东方经历了长达数年的人事震荡,俞本人还曾被挤出董事会并被迫辞职,但他最终成功推动了新东方的管理规范,建立了在董事会治理下的透明的财务、人事制度。2004年,新东方引入了老虎基金,资本进一步推动了公司治理规范化,一批专业的职业化人才逐渐进入新东方核心部门。2006年9月,新东方在纽约证券交易所成功上市,成为一家国际化的公众公司。从治理结构变革的角度,新东方为所有中国私营企业和家族企业树立了一个成功的样板。
“家族企业的治理变革一定要规矩先行”
——专访新东方教育科技集团董事长兼CEO俞敏洪
《商务周刊》:早期的新东方经历了“去家族化”后做到今天的规模,在您看来,家族企业为什么要“去家族化”?
俞敏洪:新东方是一个教育机构,过去中国不把教育机构当企业看,而随着它的上市大家就把它归入企业的范围。中国私营企业的崛起确实有一个背景:除非国有企业,大部分都是来自于家族体制,尤其是1980、1990年代开始的私营企业。其实我的企业一开始不是家族企业,一开始在新东方只有我一个人,后来由于我老婆加入,就变成家族企业了。
国外不存在讨论家族企业和非家族企业的问题,因为中国的家族企业和非家族企业的差别太大。为什么中国存在大量的家族企业?因为动员家族成员的成本最低,第二个原因是家族企业不透明,偷税漏税、管理不规范是非常常见的现象,中国的教育行业尤其如此。家族企业的运作不规范表现在财务计算和人力资源管理等一系列问题,这些问题不解决,企业做不大,否则就会崩溃。
《商务周刊》:为了规范公司治理,新东方曾经历了长时期的人事震荡,事后看新东方在进行治理变革时做对了哪些事?
俞敏洪:从家族企业走向非家族企业,对中国企业来说难度是挺大的。很多企业老板最后选择家族企业,不是因为外面的人没有才华,一个非常重要的原因是因为他没有安全感。我当初的思想中心点是,把我的家族成员赶跑之后我还能不能领导剩下的人?衡量的结果是,我知道实际上到最后新东方是离不开我的。基于这个原因我才能推动新东方的改革,这样也才没有导致新东方的崩溃。这个过程我把握了一个比较重要的原则,就是坚决不说任何人的坏话。
我想家族企业要想进入一个新阶段的话,一定要规矩先行,这个规矩一定要超越所有人。很好的事情是我带头制定了新东方的规矩,通过4年左右的改造,新东方才走到了比较完善的公司治理结构,包括在董事会领导下的财务制度、人事管理的制度。2006年要到美国上市的时候就立了一个规矩,说独立董事占多数,非独立董事占少数。现在新东方的公司治理结构相当完美,每个人的心态都极其正常。
《商务周刊》:除了立规矩和有安全感,您认为从家族企业发展到非家族企业需要把握的关键点还有哪些?
俞敏洪:在中国从家族企业到非家族企业,其实是发展中一步步的过程,但我个人认为中间的变革不光是企业结构本身的变革,而且是领导者思维的变革。我发现规范化的管理比它的成果本身还要更加重要,所以到现在很多投资者问俞敏洪你为什么不并购,我说如果我做并购,也许并购进来的公司已经把我们搞死了。
另外一点是如何利用新的人才代替企业中原有的人才。到2004年,新东方的职业经理人梯队已经成长起来了,这个梯队没有任何家族的纠结。2004年底新东方进行了国际融资,2005年进行了国际化改造,由于职业管理者迅速的崛起,一步到位把新东方的管理结构完善了。上市也使得我们的规范化做得更加容易,目前新东方70%的股份已经是流通股了,也就是说新东方的老板并不是我们自己了。
谢东萤于2005年加入新东方担任CFO,之前曾在瑞士银行、摩根大通及瑞士信贷第一波士顿等多家国际投行任职。俞敏洪曾说:“我的CFO进来的时候,干了不到4个月,我就知道这个人我至少要留他3—5年。我向董事会申请,给他加了一倍的股权。董事会认为太高了,我说不高,只要他在,新东方一定会顺利上市,上市以后,股票也一定不会有大波动。结果后来这两种说法全部实现了。”
尽管俞敏洪说自己暂时还没有退休时间表,但此次人事任命还是被外界解读为新东方公司治理上的又一次飞跃。它标志着新东方与李宁、万科等公司一样,当公司在职业经理人团队治理下进入发展稳态阶段后,创始人逐渐淡出公司日常管理。
目前新东方正处于这样一种稳态发展期。自上市3年多以来,新东方营收年均增长率保持在40%以上,股价由上市当天的20.88美元上涨到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010财年第一季度,尽管入学率受到甲流的影响,新东方营收仍同比增长26%,达1.494亿美元。而截至2009年5月31日的财年,新东方净营收为2.92亿美元,同比增长45.6%。
以成功在纽交所上市、成为中国规模最大的民营教育机构为标志,新东方的发展史是中国教育史上的一个传奇。但在人们心目中,这部传奇更多的与俞敏洪等创始元老的个人魅力,以及“从绝望中寻找希望”的创业经历联系在一起,但上市之后的新东方,注定会逐渐褪去昔日的五彩,转而进入平淡枯燥的规范夯实管理阶段。
今年,新东方集团开始尝试推行“纵横交错”的矩阵式管理,对于众多独立创收的分校进行适度的总部集权。同时,进军高端英语培训、咨询服务业务等新的业务领域。其中,与华尔街英语、英孚教育直接竞争的精英英语2008年的营收增长了100%。去年以来,新东方财务管理部进一步建立健全与国际接轨的财务制度,颁布了集团统一的《财务核算制度》以及《财务管理制度》,加强内部财务控制,为各机构提供了更为完善的财务服务。同时完成了对北京铭师堂和长春同文高考复读培训学校的收购,制订了一整套收购兼并工作的制度和流程。
今年是新东方创立15周年,俞敏洪把现在的新东方所处的阶段称为“国际制”,而在此前,新东方则经历了“去家族制”和“去合伙制”两大关键转折。为了规范公司治理,新东方经历了长达数年的人事震荡,俞本人还曾被挤出董事会并被迫辞职,但他最终成功推动了新东方的管理规范,建立了在董事会治理下的透明的财务、人事制度。2004年,新东方引入了老虎基金,资本进一步推动了公司治理规范化,一批专业的职业化人才逐渐进入新东方核心部门。2006年9月,新东方在纽约证券交易所成功上市,成为一家国际化的公众公司。从治理结构变革的角度,新东方为所有中国私营企业和家族企业树立了一个成功的样板。
“家族企业的治理变革一定要规矩先行”
——专访新东方教育科技集团董事长兼CEO俞敏洪
《商务周刊》:早期的新东方经历了“去家族化”后做到今天的规模,在您看来,家族企业为什么要“去家族化”?
俞敏洪:新东方是一个教育机构,过去中国不把教育机构当企业看,而随着它的上市大家就把它归入企业的范围。中国私营企业的崛起确实有一个背景:除非国有企业,大部分都是来自于家族体制,尤其是1980、1990年代开始的私营企业。其实我的企业一开始不是家族企业,一开始在新东方只有我一个人,后来由于我老婆加入,就变成家族企业了。
国外不存在讨论家族企业和非家族企业的问题,因为中国的家族企业和非家族企业的差别太大。为什么中国存在大量的家族企业?因为动员家族成员的成本最低,第二个原因是家族企业不透明,偷税漏税、管理不规范是非常常见的现象,中国的教育行业尤其如此。家族企业的运作不规范表现在财务计算和人力资源管理等一系列问题,这些问题不解决,企业做不大,否则就会崩溃。
《商务周刊》:为了规范公司治理,新东方曾经历了长时期的人事震荡,事后看新东方在进行治理变革时做对了哪些事?
俞敏洪:从家族企业走向非家族企业,对中国企业来说难度是挺大的。很多企业老板最后选择家族企业,不是因为外面的人没有才华,一个非常重要的原因是因为他没有安全感。我当初的思想中心点是,把我的家族成员赶跑之后我还能不能领导剩下的人?衡量的结果是,我知道实际上到最后新东方是离不开我的。基于这个原因我才能推动新东方的改革,这样也才没有导致新东方的崩溃。这个过程我把握了一个比较重要的原则,就是坚决不说任何人的坏话。
我想家族企业要想进入一个新阶段的话,一定要规矩先行,这个规矩一定要超越所有人。很好的事情是我带头制定了新东方的规矩,通过4年左右的改造,新东方才走到了比较完善的公司治理结构,包括在董事会领导下的财务制度、人事管理的制度。2006年要到美国上市的时候就立了一个规矩,说独立董事占多数,非独立董事占少数。现在新东方的公司治理结构相当完美,每个人的心态都极其正常。
《商务周刊》:除了立规矩和有安全感,您认为从家族企业发展到非家族企业需要把握的关键点还有哪些?
俞敏洪:在中国从家族企业到非家族企业,其实是发展中一步步的过程,但我个人认为中间的变革不光是企业结构本身的变革,而且是领导者思维的变革。我发现规范化的管理比它的成果本身还要更加重要,所以到现在很多投资者问俞敏洪你为什么不并购,我说如果我做并购,也许并购进来的公司已经把我们搞死了。
另外一点是如何利用新的人才代替企业中原有的人才。到2004年,新东方的职业经理人梯队已经成长起来了,这个梯队没有任何家族的纠结。2004年底新东方进行了国际融资,2005年进行了国际化改造,由于职业管理者迅速的崛起,一步到位把新东方的管理结构完善了。上市也使得我们的规范化做得更加容易,目前新东方70%的股份已经是流通股了,也就是说新东方的老板并不是我们自己了。