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摘要：近年来，施工企业承接的公路工程施工项目呈现出标段工期长、造价高等特点，国有大型施工企业承接的路基路面综合性公路工程项目（以下及正文简称为综合性项目）亦越来越多，如何加强综合性项目成本管理成为了施工企业的一个重要课题，本文针对综合性项目成本管理的几个要点做简要分析。
关键词：施工企业 综合性项目 成本管控
随着市场经济的发展，传统公路施工行业的竞争日趋激烈，许多国有大型施工企业不断加快战略转型升级，调整市场布局和产品结构，大力开发各类投资性项目，路基路面综合性公路工程项目不断增多，并呈现出工期长、造价高等特点。大型施工企业施工产值不断增长但毛利率却很难有同步提升一直困扰企业高层管理人员，本文针对公路施工综合性项目成本管控的几个要点作简要分析。
一、综合性项目大临设施的前期规划
综合性项目大临设施主要涉及项目驻地、便道便桥、拌合场站规划（混凝土拌合站、水稳拌合站和沥青混凝土站）、电力设施、炸药库等，大临设施在项目正式开工前，必须要经过规划审批。在对大临设施规划时，重点需要针对每一项设施提出多套方案，并针对方案开展经济效益比选、会审，需要把握安全、经济、功能齐全、永临结合几个原则。安全方面，例如山区项目驻地、炸药库等建设，应避开山体滑坡或泥石流频发地区，如若因选址不当造成的损失将不可估量；经济方面是重中之重考量指标，也是对综合性项目成本管控的直接切入点，例如场站设置应考虑原材料的运距和施工区域内的经济运距，同时为避免高额的红线外征地费用，应尽量设置在高速公路服务器或互通区内，再如一般将水稳拌合站与沥青拌合站设置在同一场地并部门共用料场，减少料场建设规模，节约成本；功能性方面主要涉及驻地场站用水用电及排水排污规划，如果设置不完善，后期进行二次改造将直接增加大量成本；永临结合，指将临时设施规划与高速公路开通后的运营结合，例如电力专线的架设，可由施工方和业主方商议共担相关成本等。
二、劳务分包、材料、设备合同文本的审核
各个大型施工企业都有完善的合同体系，对于项目最重要的是劳务分包（或专业分包）、材料、设备合同，项目管理人员应在开工前针对以上几个重要合同范本，结合国家法律法规要求和项目实际情况，逐条审核，并提出修改意见，最终再报上级主管部门审批。合同条款审核最重要的原则是合法合规，杜绝留下日后扯皮或诉讼的隐患，例如有项目针对劳务分包合同中的纳税表述为“本合同单价不含税”不合法，同时存在税务风险，如果实行“营改增”后，需要施工企业缴纳增值税，那么分包单位不会承担任何税费，直接导致项目成本剧增，也有不少省市税务部门要求施工企业在开具发票时缴纳中期计量金额1%的个人所得税，那么也直接导致企业税负增加。再如，有的分包合同关于变更结算表述为“分包单位发生的变更成本，按业主变更批复后的金额x%予以计量确认”，这些都是为扯皮留下了隐患。简而言之，合同条款一定要合法合规，表述严谨，不留活口，不留隐患，尽量将风险降至最低。
三、建立健全成本管控机制
综合性项目应建立健全成本管控机制，实践中最有效的路径是成立项目成本管控小组。依据财务管理理论，项目应属于利润中心，项目各工区（班组）属于成本中心（各类拌合站应作为单独的成本中心来控制），管理部门属于费用中心，综合性项目应成立成本管控小组，项目经理为组长，经营、财务负责人为副组长，其他项目领导和部门、工区负责人为组员。为保证全员、全过程参与成本管控机制，成本管控小组每月按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则召开经济活动分析会，分析内容涉及各个职能部门，各部门填写月度各项费用计划及落实情况，各工区（班组）应从技术措施、施工方案、现场投入、队伍配合方面对涉及成本支出点进行详细阐述，重点说明未按计划完成的内容及施工中存在的重点难点，并且对月度施工进行经验总结，会议重点讨论总结执行偏差以及提出下一步改进的具体管控措施，最终撰写月底经济活动分析会总结，并报上级单位审核批示，同时提出指导意见。
四、人工费的控制
综合性项目战线长、工期长、造价高，下设工区多，除了核心管理人员外，项目需要的劳务派遣人员数量是管理人员的2—3倍，一般造价在5亿元以上综合性项目，所有人员合计可以达到150人以上。人工费的控制主要抓住两点，一是要精简人员，避免人浮于事，没有工作效率，加强执行力，打造高效团队，结合项目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部门各岗位人员；二是建立考核机制，奖优惩劣。如何建立健全全员考核机制是综合性项目的难题，笔者经历过的近十个施工项目，都有考核机制，但是都不能说达到了完善和健全的程度，需要改进的地方不少。结合现代人力资源管理的先进理论，笔者推荐使用KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）、WAI（工作态度指标）四大指标相结合的考核指标体系，具体的指标体系本文不再展开。
五、劳务分包和专业分包的控制
建筑行业允许有相应资质的企业承担劳务分包和专业分包工作，项目应合法合规招标选择劳务分包和专业分包单位，劳务分包和专业分包的合同单价必须经过上级单位审核。在对分包单位的管理中要求管理人员转变观念，认识到分包单位和项目部是协作共赢关系，要积极主动的帮助分包单位协调与项目各部门、监理间的关系，搞好服务，帮助分包单位把工程进度、质量搞上去，工程进度有保障，项目的资金回笼才有保障，从而有利于实现项目总体目标。安全、质量、进度控制，这三项，任何一项出问题，都将会给项目带来成本的增加，同时让项目面临巨大的风险。项目应按月对各类分包进行计量结算，及时计入项目成本，按资金计划支付款项并实施有效监控，防止分包单位挪用工程资金等行为；及时与分包单位签订退场协议。
加强对分包队伍的动态监督检查，要把他的利润控制在合理范围之内，从利润计算和资金控制中发现问题。实践中，分包单位在施工过程中或结束后，往往会提出各种各样的变更和索赔要求，这也是项目成本管控的一大难题。项目应从以下方面做到规避或降低风险：首先是分包单位的选择，应在企业优秀（合格）合作单位库里选择并进行邀请招标；其次，合同条款中关于变更索赔的条款要严谨无漏洞、无活口，分包单位应得利益与项目应得利益要分开，如有的变更项目可以找业主报批，但与分包单位无关；再次，施工中留下足够证据，比如照片、视频、月度进度通告、质量整改通知书、安全整改通知书等等；最后，一旦发生真实变更索赔，项目应合理合法的按合同条款与分包单位进行处理。 六、材料费的控制
材料费一般可以占综合性项目总成本的60%左右，所以材料费的控制在综合性项目成本控制工作中十分重要。材料采购应实行“双模采购”进行有效管控，即大宗材料集中采购，其他材料限价采购。特别是综合性项目往往是一个单位下属几个企业共同施工，企业应该按片区或按某条高速公路总承包管理模式采取集中招标，可以通过招标先确定入围生产商或供货商，再由具体各项目进行招标或根据实际情况进行竞争性谈判；其他非大宗材料采取按历史数据结合市场行情确定限价采购，采购超出限价的材料，必须上报上级单位进行审批。以上提出的是材料采购大的原则，具体操作之前，必须成立项目材料询价小组，开展材料调查，到厂家进行实地考察，最终对价格、质量、运输路线进行综合分析对比，做足各项准备工作。施工过程中，控制的环节包括材料进场、验收入库、保管、出库、盘点等具体工作，首先抓住材料进场时的质和量把控，如河卵石压碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方还是称重计量；其次，材料库存要满足施工进度要求，同时要注意避免场地内二次倒料，加强材料现场看管，严格出库制度，岗位设置上落实制衡性原则；再次，每月必须进行多部门联合盘点对账，确保账实相符，按月上报上级单位项目材料量差和价差分析说明。此外，综合性项目应加强对成品混合料的核算，如发现施工中混凝土超方量，应该及时查找现场管理和材料管理、机械拌合等原因。项目应成立废旧物资处理小组，对于废旧物资的处理，按规定上报上级单位审核，并与购买方签订正式合同，款项直接存入单位公户，项目要保存好原始票据（如合同、过磅单等），杜绝低价随意出售废旧物资导致国有资产流失。
七、机械费用的控制
目前大型施工企业虽有一些大型专用机械设备，但常规的机械设备仍经常通过市场租赁进行配置。总体上，项目应减少机械租赁，尽量将此费用包含进分包合同单价。必须的机械租赁应开展询价调查，不同的区域市场价都不同，有条件的进行招标引进。机械租赁后，项目应结合各工区（班组）实际施工需要，统筹调度和使用，综合性项目工期长，过程中一定要及时清退不需用机械设备，降低机械租赁费用。另外，工区（班组）在使用机械时一定要认真填写运转记录，运行小时应采用大写数字，避免人为篡改，设备管理部门和财务部门在办理结算签字手续时候要严格审核。
八、结束语
综合性项目的成本管控具体内容还有其他几个方面，如现场直接费用、非生产性各类开支等等，本文不再讨论。总之，综合性项目的成本管控是项目管理体系中十分重要的一环，它的好坏直接影响项目的最终毛利率目标实现，只有项目全体人员树立全员成本意识，加强全过程控制，完善管控制度，抓住关键环节，提高制度执行力，才能实现项目的利润指标。
参考文献：
[1]李喜丰.浅析公路施工成本控制[J].科技资讯，2006（27）.85
[2]李玉国.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009（3）：43
[3]罗胜强等.企业内部控制[M].立信会计出版社，2015.2
关键词：施工企业 综合性项目 成本管控
随着市场经济的发展，传统公路施工行业的竞争日趋激烈，许多国有大型施工企业不断加快战略转型升级，调整市场布局和产品结构，大力开发各类投资性项目，路基路面综合性公路工程项目不断增多，并呈现出工期长、造价高等特点。大型施工企业施工产值不断增长但毛利率却很难有同步提升一直困扰企业高层管理人员，本文针对公路施工综合性项目成本管控的几个要点作简要分析。
一、综合性项目大临设施的前期规划
综合性项目大临设施主要涉及项目驻地、便道便桥、拌合场站规划（混凝土拌合站、水稳拌合站和沥青混凝土站）、电力设施、炸药库等，大临设施在项目正式开工前，必须要经过规划审批。在对大临设施规划时，重点需要针对每一项设施提出多套方案，并针对方案开展经济效益比选、会审，需要把握安全、经济、功能齐全、永临结合几个原则。安全方面，例如山区项目驻地、炸药库等建设，应避开山体滑坡或泥石流频发地区，如若因选址不当造成的损失将不可估量；经济方面是重中之重考量指标，也是对综合性项目成本管控的直接切入点，例如场站设置应考虑原材料的运距和施工区域内的经济运距，同时为避免高额的红线外征地费用，应尽量设置在高速公路服务器或互通区内，再如一般将水稳拌合站与沥青拌合站设置在同一场地并部门共用料场，减少料场建设规模，节约成本；功能性方面主要涉及驻地场站用水用电及排水排污规划，如果设置不完善，后期进行二次改造将直接增加大量成本；永临结合，指将临时设施规划与高速公路开通后的运营结合，例如电力专线的架设，可由施工方和业主方商议共担相关成本等。
二、劳务分包、材料、设备合同文本的审核
各个大型施工企业都有完善的合同体系，对于项目最重要的是劳务分包（或专业分包）、材料、设备合同，项目管理人员应在开工前针对以上几个重要合同范本，结合国家法律法规要求和项目实际情况，逐条审核，并提出修改意见，最终再报上级主管部门审批。合同条款审核最重要的原则是合法合规，杜绝留下日后扯皮或诉讼的隐患，例如有项目针对劳务分包合同中的纳税表述为“本合同单价不含税”不合法，同时存在税务风险，如果实行“营改增”后，需要施工企业缴纳增值税，那么分包单位不会承担任何税费，直接导致项目成本剧增，也有不少省市税务部门要求施工企业在开具发票时缴纳中期计量金额1%的个人所得税，那么也直接导致企业税负增加。再如，有的分包合同关于变更结算表述为“分包单位发生的变更成本，按业主变更批复后的金额x%予以计量确认”，这些都是为扯皮留下了隐患。简而言之，合同条款一定要合法合规，表述严谨，不留活口，不留隐患，尽量将风险降至最低。
三、建立健全成本管控机制
综合性项目应建立健全成本管控机制，实践中最有效的路径是成立项目成本管控小组。依据财务管理理论，项目应属于利润中心，项目各工区（班组）属于成本中心（各类拌合站应作为单独的成本中心来控制），管理部门属于费用中心，综合性项目应成立成本管控小组，项目经理为组长，经营、财务负责人为副组长，其他项目领导和部门、工区负责人为组员。为保证全员、全过程参与成本管控机制，成本管控小组每月按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则召开经济活动分析会，分析内容涉及各个职能部门，各部门填写月度各项费用计划及落实情况，各工区（班组）应从技术措施、施工方案、现场投入、队伍配合方面对涉及成本支出点进行详细阐述，重点说明未按计划完成的内容及施工中存在的重点难点，并且对月度施工进行经验总结，会议重点讨论总结执行偏差以及提出下一步改进的具体管控措施，最终撰写月底经济活动分析会总结，并报上级单位审核批示，同时提出指导意见。
四、人工费的控制
综合性项目战线长、工期长、造价高，下设工区多，除了核心管理人员外，项目需要的劳务派遣人员数量是管理人员的2—3倍，一般造价在5亿元以上综合性项目，所有人员合计可以达到150人以上。人工费的控制主要抓住两点，一是要精简人员，避免人浮于事，没有工作效率，加强执行力，打造高效团队，结合项目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部门各岗位人员；二是建立考核机制，奖优惩劣。如何建立健全全员考核机制是综合性项目的难题，笔者经历过的近十个施工项目，都有考核机制，但是都不能说达到了完善和健全的程度，需要改进的地方不少。结合现代人力资源管理的先进理论，笔者推荐使用KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）、WAI（工作态度指标）四大指标相结合的考核指标体系，具体的指标体系本文不再展开。
五、劳务分包和专业分包的控制
建筑行业允许有相应资质的企业承担劳务分包和专业分包工作，项目应合法合规招标选择劳务分包和专业分包单位，劳务分包和专业分包的合同单价必须经过上级单位审核。在对分包单位的管理中要求管理人员转变观念，认识到分包单位和项目部是协作共赢关系，要积极主动的帮助分包单位协调与项目各部门、监理间的关系，搞好服务，帮助分包单位把工程进度、质量搞上去，工程进度有保障，项目的资金回笼才有保障，从而有利于实现项目总体目标。安全、质量、进度控制，这三项，任何一项出问题，都将会给项目带来成本的增加，同时让项目面临巨大的风险。项目应按月对各类分包进行计量结算，及时计入项目成本，按资金计划支付款项并实施有效监控，防止分包单位挪用工程资金等行为；及时与分包单位签订退场协议。
加强对分包队伍的动态监督检查，要把他的利润控制在合理范围之内，从利润计算和资金控制中发现问题。实践中，分包单位在施工过程中或结束后，往往会提出各种各样的变更和索赔要求，这也是项目成本管控的一大难题。项目应从以下方面做到规避或降低风险：首先是分包单位的选择，应在企业优秀（合格）合作单位库里选择并进行邀请招标；其次，合同条款中关于变更索赔的条款要严谨无漏洞、无活口，分包单位应得利益与项目应得利益要分开，如有的变更项目可以找业主报批，但与分包单位无关；再次，施工中留下足够证据，比如照片、视频、月度进度通告、质量整改通知书、安全整改通知书等等；最后，一旦发生真实变更索赔，项目应合理合法的按合同条款与分包单位进行处理。 六、材料费的控制
材料费一般可以占综合性项目总成本的60%左右，所以材料费的控制在综合性项目成本控制工作中十分重要。材料采购应实行“双模采购”进行有效管控，即大宗材料集中采购，其他材料限价采购。特别是综合性项目往往是一个单位下属几个企业共同施工，企业应该按片区或按某条高速公路总承包管理模式采取集中招标，可以通过招标先确定入围生产商或供货商，再由具体各项目进行招标或根据实际情况进行竞争性谈判；其他非大宗材料采取按历史数据结合市场行情确定限价采购，采购超出限价的材料，必须上报上级单位进行审批。以上提出的是材料采购大的原则，具体操作之前，必须成立项目材料询价小组，开展材料调查，到厂家进行实地考察，最终对价格、质量、运输路线进行综合分析对比，做足各项准备工作。施工过程中，控制的环节包括材料进场、验收入库、保管、出库、盘点等具体工作，首先抓住材料进场时的质和量把控，如河卵石压碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方还是称重计量；其次，材料库存要满足施工进度要求，同时要注意避免场地内二次倒料，加强材料现场看管，严格出库制度，岗位设置上落实制衡性原则；再次，每月必须进行多部门联合盘点对账，确保账实相符，按月上报上级单位项目材料量差和价差分析说明。此外，综合性项目应加强对成品混合料的核算，如发现施工中混凝土超方量，应该及时查找现场管理和材料管理、机械拌合等原因。项目应成立废旧物资处理小组，对于废旧物资的处理，按规定上报上级单位审核，并与购买方签订正式合同，款项直接存入单位公户，项目要保存好原始票据（如合同、过磅单等），杜绝低价随意出售废旧物资导致国有资产流失。
七、机械费用的控制
目前大型施工企业虽有一些大型专用机械设备，但常规的机械设备仍经常通过市场租赁进行配置。总体上，项目应减少机械租赁，尽量将此费用包含进分包合同单价。必须的机械租赁应开展询价调查，不同的区域市场价都不同，有条件的进行招标引进。机械租赁后，项目应结合各工区（班组）实际施工需要，统筹调度和使用，综合性项目工期长，过程中一定要及时清退不需用机械设备，降低机械租赁费用。另外，工区（班组）在使用机械时一定要认真填写运转记录，运行小时应采用大写数字，避免人为篡改，设备管理部门和财务部门在办理结算签字手续时候要严格审核。
八、结束语
综合性项目的成本管控具体内容还有其他几个方面，如现场直接费用、非生产性各类开支等等，本文不再讨论。总之，综合性项目的成本管控是项目管理体系中十分重要的一环，它的好坏直接影响项目的最终毛利率目标实现，只有项目全体人员树立全员成本意识，加强全过程控制，完善管控制度，抓住关键环节，提高制度执行力，才能实现项目的利润指标。
参考文献：
[1]李喜丰.浅析公路施工成本控制[J].科技资讯，2006（27）.85
[2]李玉国.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009（3）：43
[3]罗胜强等.企业内部控制[M].立信会计出版社，2015.2