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[摘 要]随着市场经济快速发展，社会分工也更加精细，现代集团企业如雨后春笋般不断涌现，机构也复杂多样，企业的运营模式也发生着翻天覆地的变化。财务共享服务在我国部分企业中已经应用，企业通过构建财务共享服务中心，有助于实现企业财务管理工作可持续发展，实现最大化经济效益。文章在此背景下简要分析财务共享服务中心的概念和建设的必然性，并针对企业财务共享服务中心构建的重要意义进行简单概述，最后提出构建财务共享服务中心实现转型的具体策略。
[关键词]财务共享服务;财务管理;财务转型
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.157
1 前言
随着我国经济发展进入深度调整期，各行各业发展都面临着新挑战。资源和环境约束不断强化，劳动力等生产要素成本不断上升，投资和出口增速明显放缓，主要依靠资源要素投入、规模扩张、人口红利的粗放发展模式难以为继，调整产业结构、加快转型升级、提质增效显得刻不容缓。在当前激烈的市场竞争中、市场经济瞬息万变的情况下，集团企业必须正确认识自身发展现状，创新管理经验。企业财务风险管控能力与会计信息质量能力逐渐提升，所以企业积极运用现代化管理技术，提高管理水平，增强市场竞争力的同时，有助于降低企业经营成本，提高企业管理控制能力。
2 财务共享服务的概念
财务共享服务源于共享服务的理念。共享服务最早由Robert Gunn等人在1993年首先提出，认为共享的核心就是提供服务时共享组织的成员和技术等资源，使公司能从分散管理中取得竞争优势的一种新的管理理念。在国内有着财务共享第一人之称的陈虎曾指出：“财务共享服务是通过一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。”在此基础上，笔者认为财务共享服务中心是以信息技术为依托，通过对企业内部原有流程的重塑，对各种资源的整合，以统一化、规范化、标准化、精简化的新流程在企业内部运行，从而实现财务管理机构成功转型，由偏重于会计核算向管理会计转变，整体提升财务管理水平，更好地为企业服务和创造价值。
3 财务共享服务建设的必然性
3.1 国家政策支持
2013年12月6日，财政部以财会〔2013〕20号印发《企业会计信息化工作规范》。其中，第三十四条规定“ 分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这一制度的发布为我国大型企业集团对财务共享服务中心实施提供了重要的政策依据。财政部在2014年发布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。这说明财政部除了大力支持企业推进信息化财务系统建设方面以外，还提出了新的要求。
3.2 财务会计转型的要求
从财务会计转型到管理会计，是我国会计领域变革的重大趋势。传统的财务会计以会计核算为重点，从最初的手工账到现在的财务软件，都需要会计进行大量重复性的录入凭证的过程。其间还涉及检查原始单据是否完整，银行回单是否齐全，不同的会计人员由于个人做账习惯的不同，很可能产生同一笔业务会计科目却不一样。可以说，财务会计为了保证核算工作不出差错，将大部分精力放在了基础性的事务上，根本无暇顾及所谓的企业经营战略、业务战略，更不要说从基础数据中做各种分析，为财务会计报告使用者做出经济决策提供有力的数据支撑。
4 财务共享服务中心建设的重要意义
4.1 降低集团企业管理成本
财务共享服务中心，能够促进集团企业财务管理工作可持续发展，通过降低成本构建服务中心，有助于集团企业的各分支机构与各区域不用对人员进行总体配置，能够保证集团企业业务总量不变，削减业务人数数量。通过构建财务共享服务中心，能够实现财务流程简单化，保证业务精细化与标准化，降低集团企业成本的同时提高经济效益。
4.2 促进财务人员转型，参与业务战略
财务共享服务将分子公司财务人员从日常基础性业务中解放出来，尤其是会计核算、费用报销、资金核算、档案管理等基础业务且重复性较强的财务人员，一味坐在办公室中，两耳不闻窗外事，有更多的时间和精力参与到分子公司的业务活动中去，参与到分子公司的利润管理和全面预算中，与预算中的各项指标绑定在一起，成为财务与业务互相融合的最佳人员，成为业务单位值得信赖的好伙伴，相信一定能促进公司业务的积极发展。
4.3 提升了财务处理效率，大大提高财务服务满意度
构建集团企业财务共享服务中心，能够实现企业工作流程与财政制度、质量标准统一化管理，实现财务处理尺度与口径集中化。能够加强基础财务工作的贯彻落实，集团企业能够通过绩效管理与财务管理，有效监测集团内部的财务共享服务中心运营状况，能够提高财务服务水平。就拿日常报销来说，员工报销从发起流程，到所有领导签完字再到付款完成，基本上都是7天左右，有的单位甚至要半个月，而通过财务共享服务中心，则只需要3天时间就可以完成整个报销流程，员工满意度肯定会迅速提升。在共享之前，集团合并财务报表需要分子公司层层编制上报，收到后再统一汇总，很多企业正常情况下也要在每月5号左右完成，但如果实施财务共享服务之后，根据众多企业实践经验，在每月2号左右就可以提供，而且基本上不用手工，只需要从财务软件中导出，个别地方作微调即可。由此可见，财务共享服务中心的建立是财务转型的必经阶段，也是大型集團企业提升整体管控力和降低成本的必经之路，在这条路上，我们需要的是改革的魄力和前瞻性，加强顶端设计，做好全盘规划，力争走在先进管理理念的企业前列，方能在这场没有硝烟的经济战场上脱颖而出，永屹不倒。 4.4 规范制度、统一标准，加强财务管控力度
所有的财务共享服务都是以流程再造为基础的，而流程再造就需要在整个集团企业制定统一的流程标准，规范各项管理制度，上下通行，如此一来，可及时而清晰地获得各分子公司各项指标完成情况，以及来年的预算是否可行，并通过集团内各分子公司之间的数据对比，发现个别单位是否在某一方面较弱，需要总部加强关注，并提供后续支持，不再是一味地听取自下而上的报告，真正掌握了主动权，起到了加强财务管控的效果。
4.5 促进集团企业标准化发展，扩大企业规模影响力
财务共享服务中心能够将企业财务部门与其他各部门抽离，并且将有效的资源进行整合。财务共享服务中心促进业务流程与管理制度、数据口径的有效统一，能够提高企业标准化发展进程。同时能够对财务工作进行规模化处理，构建新业务支撑新兴企业的财务管理职能，具有较多的财务管理灵活性，拓展企业的规模影响力。集团企业通过构建财务共享服务中心，在收购与兼并时能够获取较多的便利条件，通过财务活动的有效整合，考虑核心业务就能够有效实现收购兼并。
5 企业构建财务共享服务中心实现转型的具体策略
5.1 统一制定财务制度，进一步规范核算流程
集团企业对财务制度进行统一规划，有助于规范财务核算流程，提高企业的财务管理水平，为集团企业可持续发展提供理论支持。集团企业应当根据国家的相关法律及政策，结合自身发展实际情况，制定科学合理的财务管理制度与核算流程，对子公司的财务报告与财务流程进行统一规划管理。集团企业应当根据相关财务标准，对子公司的财务处理情况实施有效的监督。
5.2 顺应时代发展要求，更新企业组织结构
随着我国社会主义市场经济快速发展，市场竞争日渐激烈，集团企业要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，就必须认清市场发展现状，然后结合自身发展的实际情况，创新组织管理模式，有效地调整组织结构。通过构建财务共享服务中心，能够取消子公司财务部门，并且将子公司业务财务工作进行统一管理，集团企业增加财务部门，从而优化财务管理工作，能够保障集团企业资金运转安全，保障企业可持续发展。通过设立经营财务部门与战略财务委员会，能够减少人力资源成本，实现组织结构优化。
5.3 由分散管理模式向集中管理模式发展
财务共享服务中心是集中式组织模式，企业将财务服务中心与集团成员单位进行有效分离，对业务关系与业务界面进行重新定位，有助于实现财务人员集中化管理，构建财务部门，通过有效剥离加强财务共享服务中心的管理水平，实现集中化管理模式。
5.4 规范财务管理流程，提高财务业务水平
集团企业财务管理工作流程较多，涉及数据极为复杂，工作量多，所以对于此种情况，集团企业应当进一步加强财务流程管理工作，从而保障财务工作的顺利开展。集团企业在财务管理工作中，可以设计三级与四级流程图，加强对子公司的财务管理流程，通过制定财务管理标准，能够将一系列的财务业务囊括三级流程图中，并且细化财务岗位。同时，构建财务共享服务中心时，应当以现有流程为基础，结合集团会计准则，有效实现财务流程规范化管理。
6 结语
综上所述，财务共享服务的实施，能够促进集团企业财务管理实现可持续发展和财务管理结构转型升级。并为企业提供强有力的信息支持，提高企业的财务管理水平，降低运行成本，促进企业核心竞争力有序提高。
参考文献：
[1]张瑞君，张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（7）.
[2]张彦.通过财务共享提高企业财务管理水平[J].经营管理者，2016（7）.
[3]孟辉.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].財经界（学术版），2013（15）.
[4]季金英.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].现代商业，2014（36）.
[关键词]财务共享服务;财务管理;财务转型
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.157
1 前言
随着我国经济发展进入深度调整期，各行各业发展都面临着新挑战。资源和环境约束不断强化，劳动力等生产要素成本不断上升，投资和出口增速明显放缓，主要依靠资源要素投入、规模扩张、人口红利的粗放发展模式难以为继，调整产业结构、加快转型升级、提质增效显得刻不容缓。在当前激烈的市场竞争中、市场经济瞬息万变的情况下，集团企业必须正确认识自身发展现状，创新管理经验。企业财务风险管控能力与会计信息质量能力逐渐提升，所以企业积极运用现代化管理技术，提高管理水平，增强市场竞争力的同时，有助于降低企业经营成本，提高企业管理控制能力。
2 财务共享服务的概念
财务共享服务源于共享服务的理念。共享服务最早由Robert Gunn等人在1993年首先提出，认为共享的核心就是提供服务时共享组织的成员和技术等资源，使公司能从分散管理中取得竞争优势的一种新的管理理念。在国内有着财务共享第一人之称的陈虎曾指出：“财务共享服务是通过一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。”在此基础上，笔者认为财务共享服务中心是以信息技术为依托，通过对企业内部原有流程的重塑，对各种资源的整合，以统一化、规范化、标准化、精简化的新流程在企业内部运行，从而实现财务管理机构成功转型，由偏重于会计核算向管理会计转变，整体提升财务管理水平，更好地为企业服务和创造价值。
3 财务共享服务建设的必然性
3.1 国家政策支持
2013年12月6日，财政部以财会〔2013〕20号印发《企业会计信息化工作规范》。其中，第三十四条规定“ 分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这一制度的发布为我国大型企业集团对财务共享服务中心实施提供了重要的政策依据。财政部在2014年发布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。这说明财政部除了大力支持企业推进信息化财务系统建设方面以外，还提出了新的要求。
3.2 财务会计转型的要求
从财务会计转型到管理会计，是我国会计领域变革的重大趋势。传统的财务会计以会计核算为重点，从最初的手工账到现在的财务软件，都需要会计进行大量重复性的录入凭证的过程。其间还涉及检查原始单据是否完整，银行回单是否齐全，不同的会计人员由于个人做账习惯的不同，很可能产生同一笔业务会计科目却不一样。可以说，财务会计为了保证核算工作不出差错，将大部分精力放在了基础性的事务上，根本无暇顾及所谓的企业经营战略、业务战略，更不要说从基础数据中做各种分析，为财务会计报告使用者做出经济决策提供有力的数据支撑。
4 财务共享服务中心建设的重要意义
4.1 降低集团企业管理成本
财务共享服务中心，能够促进集团企业财务管理工作可持续发展，通过降低成本构建服务中心，有助于集团企业的各分支机构与各区域不用对人员进行总体配置，能够保证集团企业业务总量不变，削减业务人数数量。通过构建财务共享服务中心，能够实现财务流程简单化，保证业务精细化与标准化，降低集团企业成本的同时提高经济效益。
4.2 促进财务人员转型，参与业务战略
财务共享服务将分子公司财务人员从日常基础性业务中解放出来，尤其是会计核算、费用报销、资金核算、档案管理等基础业务且重复性较强的财务人员，一味坐在办公室中，两耳不闻窗外事，有更多的时间和精力参与到分子公司的业务活动中去，参与到分子公司的利润管理和全面预算中，与预算中的各项指标绑定在一起，成为财务与业务互相融合的最佳人员，成为业务单位值得信赖的好伙伴，相信一定能促进公司业务的积极发展。
4.3 提升了财务处理效率，大大提高财务服务满意度
构建集团企业财务共享服务中心，能够实现企业工作流程与财政制度、质量标准统一化管理，实现财务处理尺度与口径集中化。能够加强基础财务工作的贯彻落实，集团企业能够通过绩效管理与财务管理，有效监测集团内部的财务共享服务中心运营状况，能够提高财务服务水平。就拿日常报销来说，员工报销从发起流程，到所有领导签完字再到付款完成，基本上都是7天左右，有的单位甚至要半个月，而通过财务共享服务中心，则只需要3天时间就可以完成整个报销流程，员工满意度肯定会迅速提升。在共享之前，集团合并财务报表需要分子公司层层编制上报，收到后再统一汇总，很多企业正常情况下也要在每月5号左右完成，但如果实施财务共享服务之后，根据众多企业实践经验，在每月2号左右就可以提供，而且基本上不用手工，只需要从财务软件中导出，个别地方作微调即可。由此可见，财务共享服务中心的建立是财务转型的必经阶段，也是大型集團企业提升整体管控力和降低成本的必经之路，在这条路上，我们需要的是改革的魄力和前瞻性，加强顶端设计，做好全盘规划，力争走在先进管理理念的企业前列，方能在这场没有硝烟的经济战场上脱颖而出，永屹不倒。 4.4 规范制度、统一标准，加强财务管控力度
所有的财务共享服务都是以流程再造为基础的，而流程再造就需要在整个集团企业制定统一的流程标准，规范各项管理制度，上下通行，如此一来，可及时而清晰地获得各分子公司各项指标完成情况，以及来年的预算是否可行，并通过集团内各分子公司之间的数据对比，发现个别单位是否在某一方面较弱，需要总部加强关注，并提供后续支持，不再是一味地听取自下而上的报告，真正掌握了主动权，起到了加强财务管控的效果。
4.5 促进集团企业标准化发展，扩大企业规模影响力
财务共享服务中心能够将企业财务部门与其他各部门抽离，并且将有效的资源进行整合。财务共享服务中心促进业务流程与管理制度、数据口径的有效统一，能够提高企业标准化发展进程。同时能够对财务工作进行规模化处理，构建新业务支撑新兴企业的财务管理职能，具有较多的财务管理灵活性，拓展企业的规模影响力。集团企业通过构建财务共享服务中心，在收购与兼并时能够获取较多的便利条件，通过财务活动的有效整合，考虑核心业务就能够有效实现收购兼并。
5 企业构建财务共享服务中心实现转型的具体策略
5.1 统一制定财务制度，进一步规范核算流程
集团企业对财务制度进行统一规划，有助于规范财务核算流程，提高企业的财务管理水平，为集团企业可持续发展提供理论支持。集团企业应当根据国家的相关法律及政策，结合自身发展实际情况，制定科学合理的财务管理制度与核算流程，对子公司的财务报告与财务流程进行统一规划管理。集团企业应当根据相关财务标准，对子公司的财务处理情况实施有效的监督。
5.2 顺应时代发展要求，更新企业组织结构
随着我国社会主义市场经济快速发展，市场竞争日渐激烈，集团企业要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，就必须认清市场发展现状，然后结合自身发展的实际情况，创新组织管理模式，有效地调整组织结构。通过构建财务共享服务中心，能够取消子公司财务部门，并且将子公司业务财务工作进行统一管理，集团企业增加财务部门，从而优化财务管理工作，能够保障集团企业资金运转安全，保障企业可持续发展。通过设立经营财务部门与战略财务委员会，能够减少人力资源成本，实现组织结构优化。
5.3 由分散管理模式向集中管理模式发展
财务共享服务中心是集中式组织模式，企业将财务服务中心与集团成员单位进行有效分离，对业务关系与业务界面进行重新定位，有助于实现财务人员集中化管理，构建财务部门，通过有效剥离加强财务共享服务中心的管理水平，实现集中化管理模式。
5.4 规范财务管理流程，提高财务业务水平
集团企业财务管理工作流程较多，涉及数据极为复杂，工作量多，所以对于此种情况，集团企业应当进一步加强财务流程管理工作，从而保障财务工作的顺利开展。集团企业在财务管理工作中，可以设计三级与四级流程图，加强对子公司的财务管理流程，通过制定财务管理标准，能够将一系列的财务业务囊括三级流程图中，并且细化财务岗位。同时，构建财务共享服务中心时，应当以现有流程为基础，结合集团会计准则，有效实现财务流程规范化管理。
6 结语
综上所述，财务共享服务的实施，能够促进集团企业财务管理实现可持续发展和财务管理结构转型升级。并为企业提供强有力的信息支持，提高企业的财务管理水平，降低运行成本，促进企业核心竞争力有序提高。
参考文献：
[1]张瑞君，张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（7）.
[2]张彦.通过财务共享提高企业财务管理水平[J].经营管理者，2016（7）.
[3]孟辉.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].財经界（学术版），2013（15）.
[4]季金英.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].现代商业，2014（36）.