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事实上,尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀,但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。据有关机构调查,20世纪90年代以来的并购中,约有3/4所产生的收益不足以弥补其成本。在并购活动最为频繁的美国,并购所形成的大公司中约1/3因经营不善在经历了短暂的联合经营之后,又拆解成多家规模较小的公司。其中的根本原因就在于,很多企业只重视并购的过程,而忽视并购完成后在人事、战略和文化方面的整合工作。
管理学家德鲁克曾指出:“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”而哈佛商学院的约翰·盖巴罗教授在跟踪研究了14位高级经理接管新的管理团队的情况之后发现,美国的高级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信,欧洲的管理者要赢得人们的支持,则需要更多的时间。盖巴罗还发现,最初的3到6个月是整个团队重建过程的关键时期,这个时期将决定新团队是否能够确立特有的工作风格。
显然,完成收购并不等于是成功的并购,并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力,更取决于并购后的整合,尤其是人事和文化方面的整合。而无论对于汉普这样的成长型企业,还是对于康柏这样的成熟型企业来说,并购都已不再是进入天堂的捷径。马克思说:“当现实市场中的自由资本积累受到限制时,资本扩张会给企业飞跃的机会。”然而,整合将构成这种飞跃的对立面。
管理学家德鲁克曾指出:“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购,否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”而哈佛商学院的约翰·盖巴罗教授在跟踪研究了14位高级经理接管新的管理团队的情况之后发现,美国的高级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信,欧洲的管理者要赢得人们的支持,则需要更多的时间。盖巴罗还发现,最初的3到6个月是整个团队重建过程的关键时期,这个时期将决定新团队是否能够确立特有的工作风格。
显然,完成收购并不等于是成功的并购,并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力,更取决于并购后的整合,尤其是人事和文化方面的整合。而无论对于汉普这样的成长型企业,还是对于康柏这样的成熟型企业来说,并购都已不再是进入天堂的捷径。马克思说:“当现实市场中的自由资本积累受到限制时,资本扩张会给企业飞跃的机会。”然而,整合将构成这种飞跃的对立面。