事实上，尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。据有关机构调查，20世纪90年代以来的并购中，约有3/4所产生的收益不足以弥补其成本。在并购活动最为频繁的美国，并购所形成的大公司中约1/3因经营不善在经历了短暂的联合经营之后，又拆解成多家规模较小的公司。其中的根本原因就在于，很多企业只重视并购的过程，而忽视并购完成后在人事、战略和文化方面的整合工作。
　　管理学家德鲁克曾指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”而哈佛商学院的约翰·盖巴罗教授在跟踪研究了14位高级经理接管新的管理团队的情况之后发现，美国的高级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信，欧洲的管理者要赢得人们的支持，则需要更多的时间。盖巴罗还发现，最初的3到6个月是整个团队重建过程的关键时期，这个时期将决定新团队是否能够确立特有的工作风格。
　　显然，完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是人事和文化方面的整合。而无论对于汉普这样的成长型企业，还是对于康柏这样的成熟型企业来说，并购都已不再是进入天堂的捷径。马克思说：“当现实市场中的自由资本积累受到限制时，资本扩张会给企业飞跃的机会。”然而，整合将构成这种飞跃的对立面。