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[摘要] 作为某县级供电企业信息化发展领导者和见证者，对当前县级供电企业信息化工作的困境进行总结，剖析其深层次的原因，并提出解决设想。
[关键词] 县级； 供电； 管理； 信息化； 困境
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0072- 02
在笔者任职的某县级供电企业，自2008年以来，持续推进信息化的建设和管理，实现了信息网络从局域到高度集成统一，信息系统从个别到全面覆盖，全面支撑主营管理业务，主营业务系统的实用化水平排名居全省前列。笔者自2007年受命组建信息中心并任副主任，全程参与并负责执行信息化工作，见证整个信息化发展历程。笔者以本单位为样本，结合其他单位，对县级供电企业信息化工作困境进行总结，剖析期深层次原因，并提出几点解决设想。
1 对信息化工作价值认识差异，影响领导对信息化工作的认同和支持
信息化工作到底重不重要？有多重要？不同层次、不同领域、不同岗位的认识都不尽相同，这影响了领导对信息化工作的认同和支持。笔者曾做实验，对电量电费系统应用前后进行对比，以完成目标工作所需要的时间，加上精度、效率、业务管控程度因素等，折算为人工费用，即简单体现出信息化工作创造的价值。县级供电企业当前的业务和信息化的融合程度非常高，日常业务开展都以在系统跑工单形式出现，领导者通过系统，可以实时掌握电费回收、线损、财务、人力、工程、生产等指标情况，清晰判断出管理短板，并能非常有效地“对症下药”，逼迫不同层级的下属按规范、流程开展业务，堵塞业务漏洞，规避业务开展过程的风险，规避人员变动对业务的冲击等等，作用相当大，但由于信息化工作价值评估和价值宣传明显滞后，影响了领导对信息化工作的认同和支持。
2 权责不对称，出现任务繁重而组织软弱的矛盾
县级供电企业的信息化组织机构设置、IT人员配备、可支配资源等情况，远远落后于信息化工作的需求。
从组织机构看：以本单位变迁为例，2007年成立信息中心，2010年撤销信息中心成立信息部，2011年末撤销信息部并入办公室，以信息运维班编制体现。
从职能方面看：主要是系统实用化和运维，即执行上级的职能规划和制度，承担信息化硬件、网络的建设和维护工作，统筹协同各业务部门开展系统实用化提升工作。其中实用化工作需要统筹6个主营业务系统提高实用化，每个系统都要达到数据完整率100%、准确率100%、及时率100%、最小岗位覆盖率100%、系统登录率100%等指标；运维内容包括PC机1 078台、外设1 466、网点约50个，服务客户共1 358人，要达到计算机联网率100%、防病毒覆盖率100%、AD域覆盖率100%、桌面管理覆盖率100%、PKI用户数字证书覆盖率100%。
从人员配备方面看：按编制，应配7～8人，但实配3～4人，最少时仅有2人。
在县级供电企业中，信息化工作处于一个权力与职责不对称情况，可支配资源有限，要求很高，任务很重，而组织却很软弱的尴尬位置。
3 信息一体化在管理一体化之前进行，造成推广和应用压力巨大
笔者所在企业的产权及管理原属地方县政府所有，自2009年6月被上级直管之后，8月立即启动全省统一版本的营销系统推广工作，11月立即上线应用。随后，启动了包括生产系统、办公自动化系统等7个系统的全面单轨应用。
在每个系统中，将原属业务一体化的业务角色、运转表单、流程等的管理模型，全面以信息系统形式固化并经短期系统使用培训后立即推广使用；而对于将原来管理模型升级为省公司管理模型的过程工作，则基本被忽略，这部分工作的缺失，严重影响单位和员工在使用系统的接受程度，为系统应用的怨言埋下伏笔。
在推广和应用过程中，每个系统都不同程度出现了基础资料缺失、角色不清楚、流程不熟悉等的业务问题；同时出现了由于上下级、不同部门的管理权限出现重构，利益格局的重新调整，导致个别单位、部分员工抗拒使用甚至诋毁系统，并把矛头指向信息部门。
自省公司信息部组织各系统归口管理部门明确系统实用化要求，对系统数据项的完整程度、准确程度、及时程度都做出明确的要求，并作为对县级供电企业的一项考核工作，具体由信息部门牵头。对于属归口管理部门需要完成的系统实用化提升工作，在实际开展往往推进意愿不足，雷声大雨点小。信息部门为完成考核，容易过界工作，以技术支撑名义开展实际系统数据整改工作，形成职责混淆的异常工作格局，并留下管理隐患。
4 不同层面对信息化工作投入产出比不一致，导致工作态度差异明显
上级作为系统建设的主导方，利用信息系统在基层全面运行并自动获取数据，享有对属下单位管控加强、扩张权力的好处，基层单位充当被管控的角色，由于按照系统规范流程，要收集整理并录入系统的数据量大大增加，导致工作量大幅度提升，加上信息透明和权限重构而权力收缩。由于不同层面对信息系统投入产出比不一致，导致工作态度差异明显，并体现到具体的工作行为，推诿、拖拉现象比比皆是。
5 信息岗位难以吸引高水平员工，信息专业人员自身素质水平参差不齐
在县级供电企业中，生产、营销、基建作为单位的主业，财务、人事作为强势部门，享有较多的资源和较强的话语权，在这些部门岗位就职，发展空间比较大。而信息岗位的空间由于客观原因受到挤压，计算机专业的新员工也没有意愿从事该类工种，更不用说高水平员工的加入，因此，出现“新鲜血液”不足问题；加上信息岗位的特点是日常工作繁重、工作要求思维慎密、技能要求较高、知识更新较快，而从事该工种的地位偏低、收获偏少，如吃草挤奶的牛，这让员工难以适应，特别是对“志存高远”、心浮气躁的人更无法用积极稳重的工作态度去开展工作，从而呈现出信息专业人员水平参差不齐、总体偏低的表象，甚至出现部分高水平信息专业人员“逃离”到营销等部门的现象。
6 结 语
对于如何冲破困境，笔者认为：① 让不同层级的一把手都尝到信息化工作的甜头，获取一把手的支持； ② 坚持“两手抓”策略，一手抓宣贯，一手抓考核； ③ 坚持信息化支撑、协调工作机制； ④ 给予信息化岗位更大的空间；⑤ 将信息化定位由支撑向支撑 参谋转变； ⑥ 系统建设及推进向为基层服务倾斜，让基层共享信息化成果。
[关键词] 县级； 供电； 管理； 信息化； 困境
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0072- 02
在笔者任职的某县级供电企业，自2008年以来，持续推进信息化的建设和管理，实现了信息网络从局域到高度集成统一，信息系统从个别到全面覆盖，全面支撑主营管理业务，主营业务系统的实用化水平排名居全省前列。笔者自2007年受命组建信息中心并任副主任，全程参与并负责执行信息化工作，见证整个信息化发展历程。笔者以本单位为样本，结合其他单位，对县级供电企业信息化工作困境进行总结，剖析期深层次原因，并提出几点解决设想。
1 对信息化工作价值认识差异，影响领导对信息化工作的认同和支持
信息化工作到底重不重要？有多重要？不同层次、不同领域、不同岗位的认识都不尽相同，这影响了领导对信息化工作的认同和支持。笔者曾做实验，对电量电费系统应用前后进行对比，以完成目标工作所需要的时间，加上精度、效率、业务管控程度因素等，折算为人工费用，即简单体现出信息化工作创造的价值。县级供电企业当前的业务和信息化的融合程度非常高，日常业务开展都以在系统跑工单形式出现，领导者通过系统，可以实时掌握电费回收、线损、财务、人力、工程、生产等指标情况，清晰判断出管理短板，并能非常有效地“对症下药”，逼迫不同层级的下属按规范、流程开展业务，堵塞业务漏洞，规避业务开展过程的风险，规避人员变动对业务的冲击等等，作用相当大，但由于信息化工作价值评估和价值宣传明显滞后，影响了领导对信息化工作的认同和支持。
2 权责不对称，出现任务繁重而组织软弱的矛盾
县级供电企业的信息化组织机构设置、IT人员配备、可支配资源等情况，远远落后于信息化工作的需求。
从组织机构看：以本单位变迁为例，2007年成立信息中心，2010年撤销信息中心成立信息部，2011年末撤销信息部并入办公室，以信息运维班编制体现。
从职能方面看：主要是系统实用化和运维，即执行上级的职能规划和制度，承担信息化硬件、网络的建设和维护工作，统筹协同各业务部门开展系统实用化提升工作。其中实用化工作需要统筹6个主营业务系统提高实用化，每个系统都要达到数据完整率100%、准确率100%、及时率100%、最小岗位覆盖率100%、系统登录率100%等指标；运维内容包括PC机1 078台、外设1 466、网点约50个，服务客户共1 358人，要达到计算机联网率100%、防病毒覆盖率100%、AD域覆盖率100%、桌面管理覆盖率100%、PKI用户数字证书覆盖率100%。
从人员配备方面看：按编制，应配7～8人，但实配3～4人，最少时仅有2人。
在县级供电企业中，信息化工作处于一个权力与职责不对称情况，可支配资源有限，要求很高，任务很重，而组织却很软弱的尴尬位置。
3 信息一体化在管理一体化之前进行，造成推广和应用压力巨大
笔者所在企业的产权及管理原属地方县政府所有，自2009年6月被上级直管之后，8月立即启动全省统一版本的营销系统推广工作，11月立即上线应用。随后，启动了包括生产系统、办公自动化系统等7个系统的全面单轨应用。
在每个系统中，将原属业务一体化的业务角色、运转表单、流程等的管理模型，全面以信息系统形式固化并经短期系统使用培训后立即推广使用；而对于将原来管理模型升级为省公司管理模型的过程工作，则基本被忽略，这部分工作的缺失，严重影响单位和员工在使用系统的接受程度，为系统应用的怨言埋下伏笔。
在推广和应用过程中，每个系统都不同程度出现了基础资料缺失、角色不清楚、流程不熟悉等的业务问题；同时出现了由于上下级、不同部门的管理权限出现重构，利益格局的重新调整，导致个别单位、部分员工抗拒使用甚至诋毁系统，并把矛头指向信息部门。
自省公司信息部组织各系统归口管理部门明确系统实用化要求，对系统数据项的完整程度、准确程度、及时程度都做出明确的要求，并作为对县级供电企业的一项考核工作，具体由信息部门牵头。对于属归口管理部门需要完成的系统实用化提升工作，在实际开展往往推进意愿不足，雷声大雨点小。信息部门为完成考核，容易过界工作，以技术支撑名义开展实际系统数据整改工作，形成职责混淆的异常工作格局，并留下管理隐患。
4 不同层面对信息化工作投入产出比不一致，导致工作态度差异明显
上级作为系统建设的主导方，利用信息系统在基层全面运行并自动获取数据，享有对属下单位管控加强、扩张权力的好处，基层单位充当被管控的角色，由于按照系统规范流程，要收集整理并录入系统的数据量大大增加，导致工作量大幅度提升，加上信息透明和权限重构而权力收缩。由于不同层面对信息系统投入产出比不一致，导致工作态度差异明显，并体现到具体的工作行为，推诿、拖拉现象比比皆是。
5 信息岗位难以吸引高水平员工，信息专业人员自身素质水平参差不齐
在县级供电企业中，生产、营销、基建作为单位的主业，财务、人事作为强势部门，享有较多的资源和较强的话语权，在这些部门岗位就职，发展空间比较大。而信息岗位的空间由于客观原因受到挤压，计算机专业的新员工也没有意愿从事该类工种，更不用说高水平员工的加入，因此，出现“新鲜血液”不足问题；加上信息岗位的特点是日常工作繁重、工作要求思维慎密、技能要求较高、知识更新较快，而从事该工种的地位偏低、收获偏少，如吃草挤奶的牛，这让员工难以适应，特别是对“志存高远”、心浮气躁的人更无法用积极稳重的工作态度去开展工作，从而呈现出信息专业人员水平参差不齐、总体偏低的表象，甚至出现部分高水平信息专业人员“逃离”到营销等部门的现象。
6 结 语
对于如何冲破困境，笔者认为：① 让不同层级的一把手都尝到信息化工作的甜头，获取一把手的支持； ② 坚持“两手抓”策略，一手抓宣贯，一手抓考核； ③ 坚持信息化支撑、协调工作机制； ④ 给予信息化岗位更大的空间；⑤ 将信息化定位由支撑向支撑 参谋转变； ⑥ 系统建设及推进向为基层服务倾斜，让基层共享信息化成果。