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中海集团成立于1997年7月，是以上海、广州、大连三个海运(集团)公司为主组建的。主业是海上运输。组建时主要从事沿海煤炭、散杂货、原油、成品油等运输，1997年完成运输量为1．44亿吨、1918亿吨海里，属于沿海大型海运企业。组建前，上海、广州两家海运公司曾经搞过沿海集装箱运输，有几条小型集装箱船，因亏损严重，已大都退出集装箱运输。组建时，总资产为250亿元，净资产112亿元，负债率67％；企业规模偏小，老旧船较多；船舶保有412艘，约750万载重吨，单船平均吨位不到2万吨，运输效率不高，也不适合参与国际竞争，主业发展动力不足，运量增长缓慢，主营收入长期在65亿元水平上徘徊；1996年(组建前合并报表)亏损3．79亿元。中海集团组建后面临的问题是：如何发展主业?如何做强做大主业?
七年来，中海集团深化改革，锐意进取，坚定不移推进船队和产业结构调整，确立并坚持做强做大集装箱运输核心主业，形成了强劲的可持续发展动力，实现了跨越式发展。至今年6月底，集团总资产达到550亿元，与1997年集团成立时相比，净增300亿元，增幅为工20％；净资产227亿元，净增115亿元，增幅为102．7％；负债率为58．6％，下降8．4个百分点；船舶保有418艘，1219万载重吨，单船平均吨位提高到3万吨，船队年轻化程度明显提高。上半年运量完成1.31亿吨、2202亿吨海里，全年预计超过2．6亿吨、4400亿吨海里；2004年上半年收入为209．6亿元(其中，主营收入达到204亿元，占总收入的97．7％)，比2003年同期增长70％；全年预计超过420亿元，同比增加335亿元，是1997年的6．46倍；上半年利润实现37．15亿元，全年将超过75亿元。特别是集装箱运输核心主业得到快速、持续发展，建成了一支规模化、大型化、年轻化，资产优质、结构合理，具有世界领先水平的集装箱船队。2000年底，中海集装箱运输公司开始进入世界前20位排名；2003年底，中海集装箱运输股份有限公司已经进入世界10大班轮公司之列。最近，中海集装箱运输股份有限公司被美国航运杂志评为2003年度国际班轮公司收入利润率全球第一。
回顾七年发展历程，我们主要有三点体会：
确立并做强做大集装箱运输核心主业
集团组建后，对要不要发展集装箱运输，集团内曾有争议和担心。主要担心资金投入大、经营风险高，而且以前也搞过，出现了亏损。是安于现状，在沿海发展散货和油运，还是开拓进取，发展集装箱运输?集团经过认真研究和分析，认为在继续积极发展油运、货运的同时，要做强做大主业，必须走发展集装箱运输的道路，集团将集装箱运输确立为核心主业，并采取了一系列加快发展的措施。1997年下半年完全依靠自身力量，白手起家，成立了中海集装箱运输有限公司。七年来，我们在任何时候、任何情况下，坚定不移地发展集装箱运输，依靠集团各方支持，经历了种种艰难曲折，取得了显著成效。目前，集装箱运输收入和盈利已经占到集团总数50％以上，而且有力地促进了油运、货运、码头等相关产业发展。在集装箱运输发展上，主要采取了以下措施：
(一)低成本、低风险起步，稳步进入，加快发展。
集装箱运输市场已经是一个很成熟的市场，竞争十分激烈。我们初期进入集装箱运输市场时，采取了以下两项策略：一是采用改造和租赁相结合的办法，低成本、低投入地增加运力。针对当时因亚洲金融危机影响，航运市场较为低迷的情况，及时租进一批优质低价的集装箱船；同时，针对集团散货运力因市场低迷而富余近百万吨运力的情况，通过自己的船厂将44艘散货船改造为集装箱船。一年内，迅速形成了初具规模的船队。二是从沿海市场切入。当时沿海集装箱运输刚起步，1997年我们在上海、厦门等港口开辟了沿海南北航线和厦门至日本、韩国等近洋航线，取得了很好的效果和经济效益。
在激烈的竞争中，只有加快发展，不断跨越，在跨越中才能不断做强做大。集团集中优势，在财力、人力和其他方面全力以赴支持集装箱运输发展；坚持在航运市场低谷时租赁船舶和加大自有船队建造并举方针；运力规模迅速扩大；不断建设和完善沿海及全球揽货支持体系；精心准备，迅速从沿海市场向国际市场拓展，步入了持续快速发展轨道。2004年，总箱位将达到28万TEU，完成重箱超过440万TEU，收入超过230亿元，在世界前10位班轮公司中排名进一步靠前。中海集团用了七年时间，走了世界上其他班轮公司通常需要20年甚至30年发展的道路，在国际航运界也是没有先例的。
(二)进军国际市场，参与国际竞争。
1999年，中海集装箱运输大步进军国际市场。中海集团从开始进入集装箱运输起，就为进入国际市场作了充分的准备。在运力方面租赁了大批船舶；加强了与世界上其他班轮公司在航线、互换舱位等多方面的合作；多次召开全球揽货会议，铺设网络，下达揽货指标；建设中海集装箱计算机信息体系。从1999年3月到11月投入29条船，形成了向东横跨太平洋、向西扩展到欧洲大陆，覆盖澳洲、欧洲、地中海、北美等世界主要贸易区的远洋集装箱运输网络。一个船公司一年内连续开辟四条远洋干线，在集装箱运输发展史上也是没有先例的，引起了极大反响。今年我们又开辟了欧洲二线、澳洲二线、环球线和远东至美西快航等航线。目前中海集装箱运输总计经营国际航线超过39条，服务覆盖165个国际港口；同时经营8条国内沿海航线及13条国内支线，总共覆盖华南至华北21个港口。
进入国际市场后，我们既经受了考验，也更多地获得了发展机遇，加快了发展步伐，取得了新的成绩：
1.中海集装箱运输股份有限公司在国际班轮公司中的排名实现跳跃式前进，牢固确立了国际班轮公司的市场地位。
2.促进了经营管理和服务质量水平提高，多次被业界评为优秀船公司。
3.重箱80％来源于国际市场；七年内，运载箱量取得了97．3％的年复合增长率；收入取得了116％的年复合增长率。
4.促进了沿海集装箱运输发展，中海集装箱运输在沿海十大港口集装箱吞吐量中平均超过50％的市场份额，形成沿海最具优势的航线和经营网络。
(三)建设全球经营网络，增强核心竞争优势。
班轮运输的竞争，第一体现在船队规模优势的竞争，第二体现在网络规模优势的竞争。
我们采取措施，建立了六大支持网络体系：
1.建立海外集装箱揽货、船舶代理体系。除了总经理和财务人员由集团派出外，实行经营属地化、雇员本土化方针，海外雇员已经超过2000名，在欧洲、北美、香港、新加坡、澳洲、地中海、东南亚、日本、韩国、中东、印度等75个国家和地区，设有165个经营管理业务网点，覆盖面遍及全球，形成了精干高效、结构合理、覆盖面广的全球经营网络体系。
2.建立完善沿海揽货、船舶代理体系。先后组建了中海集装箱公司下属的大连、天津、青岛、上海、厦门、广州、深圳、海南等八个具有独立经营、揽货、代理综合功能的沿海集装箱运输区域子公司，形成了完善的沿海揽货、经营、服务网络。
3.适应集装箱运输高效、快速需要，根据航线和箱量在枢纽港的集散程度，建立了全球十个集装箱集散转运中心；根据集装箱运输单证量大，以及为适应国际反恐要求，建立全球四个客户单证服务中心网络。
4.投入数亿元资金，建立了全球化联网、全天候运转、全过程服务的集装箱信息技术网络，成为集装箱运输的神经中枢；为了确保信息安全，在香港建立了信息灾备系统，应对突发事件，确保万无一失。
5.为适应集装箱运输资金流量大、流速快的需要，与花旗等国际著名银行合作，采取网上银行计算机自动结算先进技术，建立了全球现金结算网络，2003年网络资金流量和结算量分别超过3000亿元和2000亿元。
6.为适应集装箱运输服务延伸需要，建立了综合物流网络体系。集团在国内与八个区域集装箱公司相配套，设有八个物流公司，负责集卡运输、堆场、仓储、拆拼箱、海铁联运等配套延伸业务；在欧美等地开展了集卡底盘车、铁路、公路等业务。
完善的网络增强了集装箱运输竞争优势，促进了快速发展。集团所有新接集装箱船舶，都是接船后立即投入营运，确保满载满舱。
加大结构调整步伐，打造现代化骨干船队
(一)坚决贯彻“国轮国造”政策，支持国家造船工业。
2000年，集团在建设集装箱船队方面跨出了重要步伐，一举在上海沪东中华、大连新船重工两大船厂订造了12艘大型集装箱船，其中8艘5688TEU船、4艘4100TEU船，在航运运界引起很大反响，但是我们坚信自己的选择。中海集团作为国有大型航运企业，应该带头执行“国轮国造”政策，为国家的民族造船工业作出贡献；同时，我们也看到了国内两大造船集团已经完全具备了建造大型集装箱船的能力。实践证明我们的决策是正确的。两大造船集团建造的12艘大型集装箱船都提前交付投产，船舶的技术性能和建造质量都达到国际先进水平。当我们驾驶着由中国自己建造的、挂着五星红旗的大型集装箱船航行在世界各港口时，充满了自豪感。之后，双方进一步加强合作，在2003年，新签订了总计为20艘大型集装箱船建造合同，其中5艘为5688TEU集装箱船，15艘为4250TEU集装箱船，这些船在2005年底至2006全部投入营运。
(二)抓住国际市场有利时机，实施反周期运作策略，加快船队大型化建设。
2001年，美国发生“9．11”事件，经济受到严重影响，集装箱运输再次陷入低迷。但是，我们认为，目前正是船队结构调整的极好时机。原因是：市场低迷，造船价格也便宜；集装箱运输方式的先进性使适箱货源不断增长，全球集装箱运量每年保持不同幅度的增长；中国经济的快速发展，沿海集装箱运输每年保持30％以上的递增速度；港口通过能力不断提高。中海集团必须抓紧市场周期低谷有利时机，加快船队建设。2002年末，通过周密的可行性论证，决定建造和融资租赁5艘当今世界最大的8500TEU集装箱船，当时造价为6700万美元，现在已经涨到每艘9800万美元。
之后，我们继续加大投入力度，2003年订造和融资建造、租赁8艘9600TEU的集装箱船，每艘8390万美元，现在已经涨到每艘1．2亿美元。2003年末，航运市场强劲复苏，另外受钢材价格等影响，船价也一路上升，船台出现紧张，船厂订单都安排到2007年后，但中海集团抓住了时机，在造船成本、交船期等方面都取得了领先优势。据统计，2004年全球每新增加100个载箱位，中海就有15个。短短七年，中海集团依靠自身努力，在中国两大造船集团支持下，成功抓住国际市场周期变化的规律，实施反周期运作策略，打造了一支由64艘集装箱船组成的规模化(载箱位36．9万TEU)、年轻化(平均船龄1．7岁)、大型化(平均单船载箱能力5700TEU)、结构合理(8艘9600TEU、5艘8500TEU、18艘5688TEU、33艘4250TEU)、资产优质，成本低、航速快、具有高科技装备的世界一流远洋集装箱骨干船队，为2010年将中海集装箱运输股份有限公司建成世界前三位班轮公司奠定了坚实的基础。七年来，中海集团建造、新购船舶85艘，700多万载重吨，提前完成了国家发改委下达的十五造船结构调整规划，船舶大型化、规模化、专业化程度大大提高，竞争优势明显增强。
在瞬息万变的市场中抓机遇、求发展
2002年下半年，美国西岸出现了劳资纠纷，最终导致9月29日发生工人罢工。应该讲工人罢工，对船运公司是不利的。但是，中海集装箱运输将不利事件化为市场机遇，在“美西罢工”事件短短的几个月内，实现盈利4亿多元人民币，成为当时世界所有班轮公司唯一的赢家。2002年初，根据美国法律，我们已经知道美国西岸劳资合同五月份将要重新谈判。谈判将有二种结局：一是谈判顺利，双方签订新的劳资协议；另一种是谈判破裂，发生罢工。对上述两种情况，我们密切关注，有专人及时收集信息。随着时间的推移，到六月份，劳资双方谈判分岐明显对立，我们预感到美国西岸港口将要发生罢工，立即着手制订应对预案：首先在航线设计上，如果西岸发生罢工，则转从加拿大港口进入，然后加强加拿大到美国内陆的铁路运输力量，确保不因罢工发生航线中断。其次，在运力上作出相应调整，一是罢工发生前期，减少大船发往美西，以防止船舶压在港口回不来；二是精心安排船期，将大船安排到其他航线(整个“美西罢工”期间，全球有三分之一集装箱运输运力压在美国西岸港口等卸)，充分发挥大船在其他航线的营运效率，同时，这些大船在班期上要做到10月初都能回到中国港口待命，以应对罢工发生后远东发往美西运力的需要；三是安排人员在全国各造箱厂收集信息，发现新箱订造量不大，因为当时是造箱淡季，价格十分优惠，我们预感到罢工后，将会有大量的集装箱压在美国港口回不来，所以立即下单，订造了一大批新箱，以备使用；四是在罢工发生前夕，有专人收集信息，以供集团决策。9月底，美国西岸港口发生罢工，我们所采取的措施收到了最佳效果，中海集装箱运输公司成为远东发往美西港口最多的船公司，而且都是大载箱位船舶；运价达到了当时最高水平。尽管如此，许多货主仍然纷纷对中海集团表示感谢，因为，他们避免了支付更大的违约金。当时，正值国庆假日期间，我们全力以赴地投入，打了一场全胜的“美西战役”。
又如2002年四季度，欧元呈现升值趋势。我们看到欧共体在形成欧元统一货币后，经济正在加快复苏，加上伊拉克战争后，中东地区的经济重建，需求上升，中国产品大量出口到上述地区，集装箱货量增长是必然趋势。我们立即安排8条5600TEU大船投入远东至欧洲航线。2003年，该条航线运力供不应求，舱位爆满，取得很好的经济效益，直到今天远东至欧洲航线仍是世界上最旺的航线。
再如抓住油价波动时机，及时锁定船用燃油价格；根据市场供求关系变化，合理确定长期合同与市场货源的比例，实现企业最佳利益；在当前船价走高的情况下，抓紧处置老旧船舶。特别是在国资委直接领导下，中海集装箱运输产业抓住了国有企业股份制改革机遇，仅仅用了8个月的时间，2004年6月16日中海集运就在香港H股市场成功上市，总计发行24．2亿H股，募集资金76．835亿港元，折合人民币82亿元。至此，中海集运已成为全球市值第五位的航运公司。
七年来，中海集团深化改革，锐意进取，坚定不移推进船队和产业结构调整，确立并坚持做强做大集装箱运输核心主业，形成了强劲的可持续发展动力，实现了跨越式发展。至今年6月底，集团总资产达到550亿元，与1997年集团成立时相比，净增300亿元，增幅为工20％；净资产227亿元，净增115亿元，增幅为102．7％；负债率为58．6％，下降8．4个百分点；船舶保有418艘，1219万载重吨，单船平均吨位提高到3万吨，船队年轻化程度明显提高。上半年运量完成1.31亿吨、2202亿吨海里，全年预计超过2．6亿吨、4400亿吨海里；2004年上半年收入为209．6亿元(其中，主营收入达到204亿元，占总收入的97．7％)，比2003年同期增长70％；全年预计超过420亿元，同比增加335亿元，是1997年的6．46倍；上半年利润实现37．15亿元，全年将超过75亿元。特别是集装箱运输核心主业得到快速、持续发展，建成了一支规模化、大型化、年轻化，资产优质、结构合理，具有世界领先水平的集装箱船队。2000年底，中海集装箱运输公司开始进入世界前20位排名；2003年底，中海集装箱运输股份有限公司已经进入世界10大班轮公司之列。最近，中海集装箱运输股份有限公司被美国航运杂志评为2003年度国际班轮公司收入利润率全球第一。
回顾七年发展历程，我们主要有三点体会：
确立并做强做大集装箱运输核心主业
集团组建后，对要不要发展集装箱运输，集团内曾有争议和担心。主要担心资金投入大、经营风险高，而且以前也搞过，出现了亏损。是安于现状，在沿海发展散货和油运，还是开拓进取，发展集装箱运输?集团经过认真研究和分析，认为在继续积极发展油运、货运的同时，要做强做大主业，必须走发展集装箱运输的道路，集团将集装箱运输确立为核心主业，并采取了一系列加快发展的措施。1997年下半年完全依靠自身力量，白手起家，成立了中海集装箱运输有限公司。七年来，我们在任何时候、任何情况下，坚定不移地发展集装箱运输，依靠集团各方支持，经历了种种艰难曲折，取得了显著成效。目前，集装箱运输收入和盈利已经占到集团总数50％以上，而且有力地促进了油运、货运、码头等相关产业发展。在集装箱运输发展上，主要采取了以下措施：
(一)低成本、低风险起步，稳步进入，加快发展。
集装箱运输市场已经是一个很成熟的市场，竞争十分激烈。我们初期进入集装箱运输市场时，采取了以下两项策略：一是采用改造和租赁相结合的办法，低成本、低投入地增加运力。针对当时因亚洲金融危机影响，航运市场较为低迷的情况，及时租进一批优质低价的集装箱船；同时，针对集团散货运力因市场低迷而富余近百万吨运力的情况，通过自己的船厂将44艘散货船改造为集装箱船。一年内，迅速形成了初具规模的船队。二是从沿海市场切入。当时沿海集装箱运输刚起步，1997年我们在上海、厦门等港口开辟了沿海南北航线和厦门至日本、韩国等近洋航线，取得了很好的效果和经济效益。
在激烈的竞争中，只有加快发展，不断跨越，在跨越中才能不断做强做大。集团集中优势，在财力、人力和其他方面全力以赴支持集装箱运输发展；坚持在航运市场低谷时租赁船舶和加大自有船队建造并举方针；运力规模迅速扩大；不断建设和完善沿海及全球揽货支持体系；精心准备，迅速从沿海市场向国际市场拓展，步入了持续快速发展轨道。2004年，总箱位将达到28万TEU，完成重箱超过440万TEU，收入超过230亿元，在世界前10位班轮公司中排名进一步靠前。中海集团用了七年时间，走了世界上其他班轮公司通常需要20年甚至30年发展的道路，在国际航运界也是没有先例的。
(二)进军国际市场，参与国际竞争。
1999年，中海集装箱运输大步进军国际市场。中海集团从开始进入集装箱运输起，就为进入国际市场作了充分的准备。在运力方面租赁了大批船舶；加强了与世界上其他班轮公司在航线、互换舱位等多方面的合作；多次召开全球揽货会议，铺设网络，下达揽货指标；建设中海集装箱计算机信息体系。从1999年3月到11月投入29条船，形成了向东横跨太平洋、向西扩展到欧洲大陆，覆盖澳洲、欧洲、地中海、北美等世界主要贸易区的远洋集装箱运输网络。一个船公司一年内连续开辟四条远洋干线，在集装箱运输发展史上也是没有先例的，引起了极大反响。今年我们又开辟了欧洲二线、澳洲二线、环球线和远东至美西快航等航线。目前中海集装箱运输总计经营国际航线超过39条，服务覆盖165个国际港口；同时经营8条国内沿海航线及13条国内支线，总共覆盖华南至华北21个港口。
进入国际市场后，我们既经受了考验，也更多地获得了发展机遇，加快了发展步伐，取得了新的成绩：
1.中海集装箱运输股份有限公司在国际班轮公司中的排名实现跳跃式前进，牢固确立了国际班轮公司的市场地位。
2.促进了经营管理和服务质量水平提高，多次被业界评为优秀船公司。
3.重箱80％来源于国际市场；七年内，运载箱量取得了97．3％的年复合增长率；收入取得了116％的年复合增长率。
4.促进了沿海集装箱运输发展，中海集装箱运输在沿海十大港口集装箱吞吐量中平均超过50％的市场份额，形成沿海最具优势的航线和经营网络。
(三)建设全球经营网络，增强核心竞争优势。
班轮运输的竞争，第一体现在船队规模优势的竞争，第二体现在网络规模优势的竞争。
我们采取措施，建立了六大支持网络体系：
1.建立海外集装箱揽货、船舶代理体系。除了总经理和财务人员由集团派出外，实行经营属地化、雇员本土化方针，海外雇员已经超过2000名，在欧洲、北美、香港、新加坡、澳洲、地中海、东南亚、日本、韩国、中东、印度等75个国家和地区，设有165个经营管理业务网点，覆盖面遍及全球，形成了精干高效、结构合理、覆盖面广的全球经营网络体系。
2.建立完善沿海揽货、船舶代理体系。先后组建了中海集装箱公司下属的大连、天津、青岛、上海、厦门、广州、深圳、海南等八个具有独立经营、揽货、代理综合功能的沿海集装箱运输区域子公司，形成了完善的沿海揽货、经营、服务网络。
3.适应集装箱运输高效、快速需要，根据航线和箱量在枢纽港的集散程度，建立了全球十个集装箱集散转运中心；根据集装箱运输单证量大，以及为适应国际反恐要求，建立全球四个客户单证服务中心网络。
4.投入数亿元资金，建立了全球化联网、全天候运转、全过程服务的集装箱信息技术网络，成为集装箱运输的神经中枢；为了确保信息安全，在香港建立了信息灾备系统，应对突发事件，确保万无一失。
5.为适应集装箱运输资金流量大、流速快的需要，与花旗等国际著名银行合作，采取网上银行计算机自动结算先进技术，建立了全球现金结算网络，2003年网络资金流量和结算量分别超过3000亿元和2000亿元。
6.为适应集装箱运输服务延伸需要，建立了综合物流网络体系。集团在国内与八个区域集装箱公司相配套，设有八个物流公司，负责集卡运输、堆场、仓储、拆拼箱、海铁联运等配套延伸业务；在欧美等地开展了集卡底盘车、铁路、公路等业务。
完善的网络增强了集装箱运输竞争优势，促进了快速发展。集团所有新接集装箱船舶，都是接船后立即投入营运，确保满载满舱。
加大结构调整步伐，打造现代化骨干船队
(一)坚决贯彻“国轮国造”政策，支持国家造船工业。
2000年，集团在建设集装箱船队方面跨出了重要步伐，一举在上海沪东中华、大连新船重工两大船厂订造了12艘大型集装箱船，其中8艘5688TEU船、4艘4100TEU船，在航运运界引起很大反响，但是我们坚信自己的选择。中海集团作为国有大型航运企业，应该带头执行“国轮国造”政策，为国家的民族造船工业作出贡献；同时，我们也看到了国内两大造船集团已经完全具备了建造大型集装箱船的能力。实践证明我们的决策是正确的。两大造船集团建造的12艘大型集装箱船都提前交付投产，船舶的技术性能和建造质量都达到国际先进水平。当我们驾驶着由中国自己建造的、挂着五星红旗的大型集装箱船航行在世界各港口时，充满了自豪感。之后，双方进一步加强合作，在2003年，新签订了总计为20艘大型集装箱船建造合同，其中5艘为5688TEU集装箱船，15艘为4250TEU集装箱船，这些船在2005年底至2006全部投入营运。
(二)抓住国际市场有利时机，实施反周期运作策略，加快船队大型化建设。
2001年，美国发生“9．11”事件，经济受到严重影响，集装箱运输再次陷入低迷。但是，我们认为，目前正是船队结构调整的极好时机。原因是：市场低迷，造船价格也便宜；集装箱运输方式的先进性使适箱货源不断增长，全球集装箱运量每年保持不同幅度的增长；中国经济的快速发展，沿海集装箱运输每年保持30％以上的递增速度；港口通过能力不断提高。中海集团必须抓紧市场周期低谷有利时机，加快船队建设。2002年末，通过周密的可行性论证，决定建造和融资租赁5艘当今世界最大的8500TEU集装箱船，当时造价为6700万美元，现在已经涨到每艘9800万美元。
之后，我们继续加大投入力度，2003年订造和融资建造、租赁8艘9600TEU的集装箱船，每艘8390万美元，现在已经涨到每艘1．2亿美元。2003年末，航运市场强劲复苏，另外受钢材价格等影响，船价也一路上升，船台出现紧张，船厂订单都安排到2007年后，但中海集团抓住了时机，在造船成本、交船期等方面都取得了领先优势。据统计，2004年全球每新增加100个载箱位，中海就有15个。短短七年，中海集团依靠自身努力，在中国两大造船集团支持下，成功抓住国际市场周期变化的规律，实施反周期运作策略，打造了一支由64艘集装箱船组成的规模化(载箱位36．9万TEU)、年轻化(平均船龄1．7岁)、大型化(平均单船载箱能力5700TEU)、结构合理(8艘9600TEU、5艘8500TEU、18艘5688TEU、33艘4250TEU)、资产优质，成本低、航速快、具有高科技装备的世界一流远洋集装箱骨干船队，为2010年将中海集装箱运输股份有限公司建成世界前三位班轮公司奠定了坚实的基础。七年来，中海集团建造、新购船舶85艘，700多万载重吨，提前完成了国家发改委下达的十五造船结构调整规划，船舶大型化、规模化、专业化程度大大提高，竞争优势明显增强。
在瞬息万变的市场中抓机遇、求发展
2002年下半年，美国西岸出现了劳资纠纷，最终导致9月29日发生工人罢工。应该讲工人罢工，对船运公司是不利的。但是，中海集装箱运输将不利事件化为市场机遇，在“美西罢工”事件短短的几个月内，实现盈利4亿多元人民币，成为当时世界所有班轮公司唯一的赢家。2002年初，根据美国法律，我们已经知道美国西岸劳资合同五月份将要重新谈判。谈判将有二种结局：一是谈判顺利，双方签订新的劳资协议；另一种是谈判破裂，发生罢工。对上述两种情况，我们密切关注，有专人及时收集信息。随着时间的推移，到六月份，劳资双方谈判分岐明显对立，我们预感到美国西岸港口将要发生罢工，立即着手制订应对预案：首先在航线设计上，如果西岸发生罢工，则转从加拿大港口进入，然后加强加拿大到美国内陆的铁路运输力量，确保不因罢工发生航线中断。其次，在运力上作出相应调整，一是罢工发生前期，减少大船发往美西，以防止船舶压在港口回不来；二是精心安排船期，将大船安排到其他航线(整个“美西罢工”期间，全球有三分之一集装箱运输运力压在美国西岸港口等卸)，充分发挥大船在其他航线的营运效率，同时，这些大船在班期上要做到10月初都能回到中国港口待命，以应对罢工发生后远东发往美西运力的需要；三是安排人员在全国各造箱厂收集信息，发现新箱订造量不大，因为当时是造箱淡季，价格十分优惠，我们预感到罢工后，将会有大量的集装箱压在美国港口回不来，所以立即下单，订造了一大批新箱，以备使用；四是在罢工发生前夕，有专人收集信息，以供集团决策。9月底，美国西岸港口发生罢工，我们所采取的措施收到了最佳效果，中海集装箱运输公司成为远东发往美西港口最多的船公司，而且都是大载箱位船舶；运价达到了当时最高水平。尽管如此，许多货主仍然纷纷对中海集团表示感谢，因为，他们避免了支付更大的违约金。当时，正值国庆假日期间，我们全力以赴地投入，打了一场全胜的“美西战役”。
又如2002年四季度，欧元呈现升值趋势。我们看到欧共体在形成欧元统一货币后，经济正在加快复苏，加上伊拉克战争后，中东地区的经济重建，需求上升，中国产品大量出口到上述地区，集装箱货量增长是必然趋势。我们立即安排8条5600TEU大船投入远东至欧洲航线。2003年，该条航线运力供不应求，舱位爆满，取得很好的经济效益，直到今天远东至欧洲航线仍是世界上最旺的航线。
再如抓住油价波动时机，及时锁定船用燃油价格；根据市场供求关系变化，合理确定长期合同与市场货源的比例，实现企业最佳利益；在当前船价走高的情况下，抓紧处置老旧船舶。特别是在国资委直接领导下，中海集装箱运输产业抓住了国有企业股份制改革机遇，仅仅用了8个月的时间，2004年6月16日中海集运就在香港H股市场成功上市，总计发行24．2亿H股，募集资金76．835亿港元，折合人民币82亿元。至此，中海集运已成为全球市值第五位的航运公司。