摘 要：随着我国金融改革的不断加深，银行作为经济、社会、生活中的金融主导地位得以日益凸显，银行服务质量问题也日益成为社会关注的焦点。但是，近年来，尽管银行业的服务水平得已明显提高，但与客户、社会的需求还存在一定差距，存在问题如，反映较强烈的客户等候时间长、服务的软、硬件待改善等。金融市场不断扩大开放，对新阶段银行服务提出了更高、更严的要求。银行业如何管理服务质量，解决各类服务问题是目前银行业正在面临的重要而紧迫的任务。
　　关键词：现状；分析；措施
　　1 服务管理现状及问题分析
　　1.1 硬件与软件发展不同步
　　近些年来，建设银行为加强网点硬件改造一直付出努力，对支行网点进行大力装修、改造，加大对ATM机等自助设备建设力度，增加滚动显示屏、多媒体、自助叫号机等设备，同时对支行的分区、自助设备摆放、服务功能进行更深层次的细化、优化，从而使得硬件设施得到大大改善。在硬件水平不断提高的同时，与之紧密关联的软件系统服务却未能够同时上线。主要反映在：首先，产品流程科学化设计水平不高；其次，网点服务管理的精细化程度较低；然后是员工的服务质量、业务技能与客户要求还存在一定的差距。
　　1.2 服務效率与客户期望不适应
　　快捷、方便的服务是客户对银行最迫殷切的期望，建设银行一直以来秉承“客户至上”的原则，为提高服务效率做出了诸多努力，并收到了较明显的效果。安排大堂经理对业务进行引导，设置产品经理为客户提供“一对一”的服务和指导，配置多种类自助设备分流柜面业务等，客户经理在岗为各层级客户提供各类服务。但仍跟不上客户日益增长的需求。当前存在业务办理流程烦琐、客户排队等候时间较长的问题却未得到根本的有效的解决。
　　1.3 前台管理与后台管理不同步
　　为进一步适应服务管理工作要求，中国建设银行重点对支行网点的服务管理工作进行严格要求，从礼貌用语、柜面操作、柜员衣着、投诉管理等都制定了详细的考核办法，起到了积极效果。但良好的服务氛围却未能有效延伸至后台，前台、后台服务不同步，对后台服务的管理一般比前台服务管理较为薄弱。主要体现为：一是服务的规定和制度不够清晰；二是内部服务缺乏行之有效的管理；三是对前台和后台服务管理考核标准不一致。
　　1.4 前台营销与售后服务不搭配
　　随着客户需求日益增长，同业竞争日益激烈，建设银行自上而下高度重视营销工作，建立“立体式”营销系统，强化“地毯式”营销策略，打造对公、对私条线客户经理队伍，根据各地实际情况，积极制定配套方案，通过上门、外出营销，举办产说会、产品沙龙等，多措并举，取得了良好的效果，但依然存在部分问题，主要表现在：一是在网上银行、手机银行、贷记卡、个人理财产品等业务的售后服务上，相关资源的投入力度明显不足；二是在客户购买相关产品后，承诺服务与实际服务存在不同；三是服务对营销成果巩固方面不够深入。这些都是制约服务质量提高的重要因素。
　　2 银行服务问题影响分析
　　一般来讲，商业银行在服务管理过程中，高度关注因为服务引发问题而带来的恶劣影响，积极采取行之有效措施，为快速解决问题起到极为重要的作用。服务管理出现问题对商业银行经营和发展的影响主要体现在：
　　2.1 极易引起各层级客户的不断流失
　　每一个客户到银行办理业务，本来都是怀着较高的心理期望，但是随着对服务的不满因素逐渐累积，忠诚度就必然骤降，由此产生结果必然是公、私客户的流失。主要表现在：首先是对公客户链当中，核心客户的流失必将带动其上下游客户的集体流失；其次是客户流失随之而来就是业务流失，各项业务市场份额随之降低。要想搞清楚客户流失的深层次原因，并把客户流失控制在一个可控、可接受的范围内是相当重要的。
　　2.2 对银行的社会声誉产生不利影响
　　因为服务而产生的各类问题，无论是在于客户直接接触中产生的，还是由于内部因素产生，最终都将对银行的社会形象、社会声誉造生直接或间接不良影响。对银行形象的影响，主要有两大因素：一是银行服务的特性。如产品无形性和客户参与性。二是银行服务问题的传播渠道。如口碑传播和多元传播。
　　3 提升银行服务管理水平的措施
　　要想从根本上解决银行服务管理存在的众多问题，为转型发展工作提供有力支撑，必须结合实际、目光长远，从策略、制度、流程、管理等多方面下重手、下狠手。以建立健全顶层设计为出发点，以赢取更多客户为落脚点，完善服务管理体系，提高整体管理水平。
　　3.1 培育文化，完善优先服务策略
　　要从根本上提升银行服务能力，必须紧抓根源，积极健全服务优先策略，培养“以服务为主导”的优秀企业文化，明确商业银行的信念、使命、价值导向。将优质的服务环境作为与众多客户保持密切关系的桥梁，以优质的服务赢得更多的客户，从而提升各项金融产品和服务的社会声誉度，达到效益、形象双提升，从而在竞争日益激烈的银行业中夺取更多的市场份额和市场占比，站稳脚跟。
　　3.2 完善体系，深化服务质量管理
　　要想实现“以优质服务赢得市场”的战略，必须首先具备较为完善的服务管理体系。根据目前银行服务管理存在的诸多问题，可通过适当提高管理覆盖度来实现：一是客户直接管理与客户非直接触管理相融合。二是服务个性化管理与资源有效配置管理相结合。三是质量管理与能力管理相结合。从完善个性化服务方案入手，才能从更深一个层次做好各项服务工作，从而达到提升服务水平、优化服务质量的目的。
　　3.3 满足需求，推进服务改革创新
　　银行要为客户提供优质的服务，亟需通过系列流程来实现。从目前来看，银行业务办理流程较为烦琐、制度硬化等问题已经成为影响服务效率、服务质量的最大阻碍。因此，必须坚持“以客户为中心、以市场为导向”的原则，及时适应市场变化，快速满足客户需求是一家商业银行立足的根本之所在。
　　3.4 转型发展，探索建设智慧银行
　　在全国上下大讲转型发展的背景下，只有紧扣时代发展脉搏，紧跟转型步伐才能立于优胜之地，通过转型促智慧银行快速发展。以最新的服务理念铸就转型氛围，以氛围引领服务转型的新境界。