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作为集团的IT部门，往往承担着繁琐而又重要的IT运维工作。但有意思的是，历来IT部门都是处在出力不讨好的尴尬境地。
从案例中我们也可以看出，引入IT运维管理之前，信息中心在东广集团内部的各职能部门工作满意度评价中排名倒数第二。信息中心活没少干，汗没少出，苦没少吃，论功行赏的时候却总是“掉链子”。为此，集团信息中心找到了一个解决方案：引入IT运维管理，实施ITIL。
服务犹如ITIL的灵魂
实施ITIL一个季度的效果非常明显，信息中心的满意度排名大幅度地跃至正数第三，跨越之大令人瞠目结舌。为什么会有這么大的飞跃？难道ITIL真的这么神奇？非也。
案例中东广集团信息中心员工谈到了其他部门对信息中心的评价：“……服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了……”
通过这些赞许的话，我们看到的是信息中心服务工作主动性的变化。服务主动了，部门之间顶牛的事情少了，服务的响应也快了，即使有问题不能尽快解决，但做到了及时响应。改变发生在信息中心引入基于ITIL的IT运维管理之后，这很容易让我们想当然地认为ITIL是一剂良方。
不错，ITIL是一种先进的IT服务管理框架，但ITIL并未在其框架下提供如何去做的细则。怎样去做，还是需要理论结合实际的尝试。
从服务协议管理、服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等管理流程的设置可以看出东广集团信息中心的ITIL架构目前还是大部分集中在服务支持方面。这也是企业初期引入IT运维管理，实施ITIL更普遍采用的方式，而且这样设计相对企业而言比较容易适应。
但IT运维管理并不是简单的ITIL框架搭建，即使集团按照ITIL的要求搭建了全部的10个服务流程，也不一定能带来IT运维管理能力的直线上升。
该集团实施ITIL仅一个季度即取得如此理想的成绩，从过程看可以说他们在实施ITIL初期找到了一个理想的切入点：以IT服务意识为先导，辅以流程意识，从而使得IT运维管理事半功倍。这也正是促使信息中心满意度排名飞跃的神秘力量。
比较一下引进IT运维管理的前后工作，最大的变化不是实施ITIL与否，而是IT服务工作的主动性显现。东广集团信息中心引入IT运维管理，从目的看，实施ITIL是为了更好地满足集团的信息服务要求，但结果却是收获了信息中心的整体IT服务意识提高，并带动IT服务工作由被动变为主动。
IT运维管理的核心思想是，无论是企业内部还是企业外部的IT组织，都是IT服务的提供者，其主要工作就是提供低成本和高质量的IT服务。IT服务质量的高低评价是由使用IT服务的用户或购买IT服务的客户决定的，而IT服务意识的优劣又将影响到这些用户或客户的最终评价。
案例中，我们看到东广集团信息中心没有生搬硬套ITIL的框架，机械地按照ITIL的流程操作，而是先从IT服务意识上找到一个突破口。IT服务意识的改变带来了IT服务方式的根本性转变，与此同时IT服务使用方也体会到这种不同以往的高质量服务，从而在季度满意度评价中对信息中心的变化给予很高的认可。因此，如果没有IT服务意识的转变，引入IT运维管理实施ITIL，无异于组建一个缺少灵魂的躯壳，空有架构而毫无生机。
流程犹如ITIL的神经
IT服务由被动的“你要我做什么”向主动的“我能为你做什么”根本性转变，带来了东广集团信息中心在IT服务意识上质的飞跃。但是，仅有IT服务意识的提高并不足以带来IT运维管理质的改变。我们还需要什么？
流程是ITIL的核心之一。实施ITIL就是在做流程管理，要求打破原有的岗位界限和任务划分，尽可能地将跨越不同岗位、由不同专业人员完成的工作环节串联起来，合并成单一任务，由单人完成。比如服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理等，看似都是一个个独立的岗位，但在IT服务中这些岗位被一根称之为“事件(Incident)”的线串了起来，形成一个完整的IT服务流程闭环，在这个服务闭环中不分岗位，只有流程的先后，相互衔接、彼此支撑。
实施ITIL最忌讳的就是框架搭建完毕之后，大家仍然按照原有的岗位划分工作，各自为政，事情没少做，也没做错。但这不是ITIL需要的结果，ITIL真正需要的是流程间协作。
“现在,集团内部的服务流程有了变化。自从设立了统一的服务台岗位后，有问题先报到服务台主管，由她统一调度资源，服务的事项通过事件管理流程及时地反映到信息中心的内部服务知识库中……”这一句话充分说明了流程在ITIL中的重要性。可以说，流程之于ITIL有如神经之于躯体。
至此，东广集团信息中心之所以能够在实施ITIL一个季度就取得令人满意的效果，究其原因有二：一是IT服务意识的根本性转变带来IT服务质的改变，二是流程意识的具备使得IT运维管理事半功倍。二者结合相互补充，互为推动。
最后，东广集团信息中心对成绩背后仍存在的问题做了认真的剖析。不论是服务意识的提高，还是流程协作的进步，不论是部门级别的知识管理不足，还是个人的知识管理欠缺，不论是服务协议的进一步完善，还是主动分析问题，它们都在说明一点：领悟ITIL精髓不应拘泥于框架，必须不断实践、持续改进。因为在ITIL的世界里没有统一的答案，只有适境而为的选择。
链接:企业中的ITIL
ITIL是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的最佳实践指南及标准，由英国中央计算机与电信局(简称CCTA)一手创建。它包含了如何管理IT基础设施的流程描述，它的基础就是一套实践中总结出来的工作流程，以及一个庞大的配置知识库。ITIL以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，从而提高企业的IT服务供应和服务支持的能力和水平。
ITIL作为IT运维服务的标准化流程，已经越来越多地为企业所接受。ITIL的核心是还IT以工具的本质，工具为人们在日常工作中带来了便捷，作为这个工具的管理部门——信息中心的工作职责，就是要维护好这个工具，为业务部门提供完整、好用的工具，以满足业务部门的工作需要。通过改善信息中心和业务人员的观念和意识，遵循一个可操作的共同服务协议，让技术支持成为一个纽带，将技术和业务绑定在一起。
从案例中我们也可以看出，引入IT运维管理之前，信息中心在东广集团内部的各职能部门工作满意度评价中排名倒数第二。信息中心活没少干，汗没少出，苦没少吃，论功行赏的时候却总是“掉链子”。为此，集团信息中心找到了一个解决方案：引入IT运维管理，实施ITIL。
服务犹如ITIL的灵魂
实施ITIL一个季度的效果非常明显，信息中心的满意度排名大幅度地跃至正数第三，跨越之大令人瞠目结舌。为什么会有這么大的飞跃？难道ITIL真的这么神奇？非也。
案例中东广集团信息中心员工谈到了其他部门对信息中心的评价：“……服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了……”
通过这些赞许的话，我们看到的是信息中心服务工作主动性的变化。服务主动了，部门之间顶牛的事情少了，服务的响应也快了，即使有问题不能尽快解决，但做到了及时响应。改变发生在信息中心引入基于ITIL的IT运维管理之后，这很容易让我们想当然地认为ITIL是一剂良方。
不错，ITIL是一种先进的IT服务管理框架，但ITIL并未在其框架下提供如何去做的细则。怎样去做，还是需要理论结合实际的尝试。
从服务协议管理、服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等管理流程的设置可以看出东广集团信息中心的ITIL架构目前还是大部分集中在服务支持方面。这也是企业初期引入IT运维管理，实施ITIL更普遍采用的方式，而且这样设计相对企业而言比较容易适应。
但IT运维管理并不是简单的ITIL框架搭建，即使集团按照ITIL的要求搭建了全部的10个服务流程，也不一定能带来IT运维管理能力的直线上升。
该集团实施ITIL仅一个季度即取得如此理想的成绩，从过程看可以说他们在实施ITIL初期找到了一个理想的切入点：以IT服务意识为先导，辅以流程意识，从而使得IT运维管理事半功倍。这也正是促使信息中心满意度排名飞跃的神秘力量。
比较一下引进IT运维管理的前后工作，最大的变化不是实施ITIL与否，而是IT服务工作的主动性显现。东广集团信息中心引入IT运维管理，从目的看，实施ITIL是为了更好地满足集团的信息服务要求，但结果却是收获了信息中心的整体IT服务意识提高，并带动IT服务工作由被动变为主动。
IT运维管理的核心思想是，无论是企业内部还是企业外部的IT组织，都是IT服务的提供者，其主要工作就是提供低成本和高质量的IT服务。IT服务质量的高低评价是由使用IT服务的用户或购买IT服务的客户决定的，而IT服务意识的优劣又将影响到这些用户或客户的最终评价。
案例中，我们看到东广集团信息中心没有生搬硬套ITIL的框架，机械地按照ITIL的流程操作，而是先从IT服务意识上找到一个突破口。IT服务意识的改变带来了IT服务方式的根本性转变，与此同时IT服务使用方也体会到这种不同以往的高质量服务，从而在季度满意度评价中对信息中心的变化给予很高的认可。因此，如果没有IT服务意识的转变，引入IT运维管理实施ITIL，无异于组建一个缺少灵魂的躯壳，空有架构而毫无生机。
流程犹如ITIL的神经
IT服务由被动的“你要我做什么”向主动的“我能为你做什么”根本性转变，带来了东广集团信息中心在IT服务意识上质的飞跃。但是，仅有IT服务意识的提高并不足以带来IT运维管理质的改变。我们还需要什么？
流程是ITIL的核心之一。实施ITIL就是在做流程管理，要求打破原有的岗位界限和任务划分，尽可能地将跨越不同岗位、由不同专业人员完成的工作环节串联起来，合并成单一任务，由单人完成。比如服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理等，看似都是一个个独立的岗位，但在IT服务中这些岗位被一根称之为“事件(Incident)”的线串了起来，形成一个完整的IT服务流程闭环，在这个服务闭环中不分岗位，只有流程的先后，相互衔接、彼此支撑。
实施ITIL最忌讳的就是框架搭建完毕之后，大家仍然按照原有的岗位划分工作，各自为政，事情没少做，也没做错。但这不是ITIL需要的结果，ITIL真正需要的是流程间协作。
“现在,集团内部的服务流程有了变化。自从设立了统一的服务台岗位后，有问题先报到服务台主管，由她统一调度资源，服务的事项通过事件管理流程及时地反映到信息中心的内部服务知识库中……”这一句话充分说明了流程在ITIL中的重要性。可以说，流程之于ITIL有如神经之于躯体。
至此，东广集团信息中心之所以能够在实施ITIL一个季度就取得令人满意的效果，究其原因有二：一是IT服务意识的根本性转变带来IT服务质的改变，二是流程意识的具备使得IT运维管理事半功倍。二者结合相互补充，互为推动。
最后，东广集团信息中心对成绩背后仍存在的问题做了认真的剖析。不论是服务意识的提高，还是流程协作的进步，不论是部门级别的知识管理不足，还是个人的知识管理欠缺，不论是服务协议的进一步完善，还是主动分析问题，它们都在说明一点：领悟ITIL精髓不应拘泥于框架，必须不断实践、持续改进。因为在ITIL的世界里没有统一的答案，只有适境而为的选择。
链接:企业中的ITIL
ITIL是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的最佳实践指南及标准，由英国中央计算机与电信局(简称CCTA)一手创建。它包含了如何管理IT基础设施的流程描述，它的基础就是一套实践中总结出来的工作流程，以及一个庞大的配置知识库。ITIL以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，从而提高企业的IT服务供应和服务支持的能力和水平。
ITIL作为IT运维服务的标准化流程，已经越来越多地为企业所接受。ITIL的核心是还IT以工具的本质，工具为人们在日常工作中带来了便捷，作为这个工具的管理部门——信息中心的工作职责，就是要维护好这个工具，为业务部门提供完整、好用的工具，以满足业务部门的工作需要。通过改善信息中心和业务人员的观念和意识，遵循一个可操作的共同服务协议，让技术支持成为一个纽带，将技术和业务绑定在一起。