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通过互联网战略，再造一个自己
“‘以道启心，以心启智’，感谢八年来朋友们
对我的支持和宽容，告别上海，开拓B2C。”这是苏宁集团副总裁凌国胜年初发给《经理人》的一条短信。短信之后，凌国胜的另一个区域职务也发生了改变，从上海总部执行总裁转任苏宁易购的总经理。
就在一年半前，出差上海的苏宁电器董事长张近东曾经拍着凌国胜的肩膀开过一个玩笑：“以后没有你批准，我就不来上海。”言下之意，曾遭国美系、百思买围剿的苏宁上海大区，已经不用集团再操任何心。实际上，当时的张近东已经准备给凌国胜压更重的担子。
凌国胜明白，这次转任苏宁易购总经理，不是简单的职位调动。被注入上市公司资产的苏宁易购，不仅要在更短的时间内实现股东价值最大化，而且要切换市场，阻击新的对手。
张近东的战略目标是，在10年之内完成“智慧苏宁”的转型。标志就是，要将苏宁的B2C销量与实体零售销量实现并驾齐驱。具体来说，计划到2020 年实体店面总数突破3500 家、销售规模达到3500 亿的同时，B2C销售实现3000亿。这一虚实并行的双轨战略，意味着苏宁要在互联网商务上，再造一个自己。
重构商业模式
在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。无论是张近东本人，还是苏宁的普通员工，都坚定地认为这个梦想会实现。但苏宁要完成这个夙愿，显然有很多市场和管理硬仗要打。
从外部竞争来看，目前的家电零售业仍处“跑马圈地”阶段，新兴的京东、当当、淘宝商城、1号店等互联网B2C公司，正以蚂蚁搬家的方式挖走大批消费者。从内部管控来看，缺乏明确的公司战略、信息系统应用混乱、库存过大、缺乏规划、配送能力弱等问题仍然突出。“以信息技术为支撑的业务转型，将是企业下一步的攻略。”凌国胜表示。
张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，最终实现“物流网+客户体验服务网+多媒体交易网”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。“也许会更快些。”凌国胜认为，苏宁已经完成了“信息化”和“业务改善”、“商业技术”和“自主开发”两大基础关系的处理问题，创新的苏宁B2C商业模式就是架构在这两个基础上的产物。
智慧苏宁
接手苏宁易购前，凌国胜有些忐忑—这项业务在去年已经实现了20亿的销售，张近东今年通过财报，向全体股东承诺的指标是80亿、注册用户1000万增量。“看起来，这项新业务没有我担忧的那么形势严峻。”苏宁新近公布的一季度业绩显示，苏宁易购居然完成了11亿。“按这样的速度，我预感不仅要超指标，在全国份额还要靠前。”凌国胜说。
罗马并非一夜能够建成。支撑苏宁易购的后台运营才是保障的关键。B2C本质上是架构在互联网上的零售，无论在B2C上贩卖什么品类，挑战的是高新信息技术的综合利用，以及对物流能力的把控。介入该领域的任何公司，如果不能创新且有效解决这两大问题，就很难立足。那么，苏宁的信息技术从何而来？用集团副董事长孙为民的话来说，苏宁易购是架构在公司SAP/ERP系统上的进一步延伸。也就是说，苏宁本来的出发点，是为了对内部管理升级，但最终打通了通往互联网的路径。
利用跨国公司的全球化信息技术应用，是传统苏宁在战略上的创新思维。苏宁走了三大步：第一步，在全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享。第二步，打造“智慧苏宁”。通过信息技术和经营经验相结合，更深层次挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值。第三步，与IBM合作，推出“智慧购物”。张近东很清楚，在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。但网购时代的来临，使整个业态必须颠覆式地变革。2010年2月1日，苏宁正式出手B2C。
整合创新
苏宁的本质是什么？
张近东最新思维是，苏宁虽身处零售业，但本质是一个物流公司，与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。不同的是，苏宁做的是将物流网络、信息系统布局在中国，投递的货物是家用电器。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
“比物流能力，对手恐怕会很失望。”凌国胜的话不是危言耸听。大多数B2C企业并非出自物流业，然而物流却又是这些企业运营的命脉，苏宁靠零售起家，在前期扩张中，已经不断培植起自己庞大的物流基地，在原有 100个物流中心、3000多个售后服务网点基础上，去年又新增60座区域性物流基地。在物流软实力的较量上，苏宁在前6年的管理与物流双项信息投资上，前后就已高达3亿。按凌国胜的话说，苏宁强大的物流硬实力和信息化在5年内难有对手。“苏宁提前进入了第三代物流。”他说。
“代别”不是简单的数字区别，显现的是企业管理能力、信息化、核心竞争力等综合素质。与第一代相比，第二代物流不再是全人工配送，而是通过半自动化、半人工的方式，将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的二级城市；第三代则完全执行了智能全自动，苏宁与世界先进的物流技术与设备供应商——德马泰克合作，引进先进的准时化精细管理配送系统，实现更高级的3C小件配送能力，从而节省了过去因从大区到分区配送所产生的时间成本，以及长途运输、收发货、清点入库等繁复的管理成本，在一个区域内完成自我配送。
创建第三代物流模式考验的是苏宁的整合创新能力，苏宁必须融合所有的第三方智慧资源。除了引进德马泰克硬件设施之外，苏宁还与IBM共同开发了独具特色的WMS(仓库管理软件)和TMS(运输管理软件)系统。通过WMS系统，苏宁实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现了管理条码化和仓库作业的实时监控；通过TMS系统，提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时配送。
“‘以道启心，以心启智’，感谢八年来朋友们
对我的支持和宽容，告别上海，开拓B2C。”这是苏宁集团副总裁凌国胜年初发给《经理人》的一条短信。短信之后，凌国胜的另一个区域职务也发生了改变，从上海总部执行总裁转任苏宁易购的总经理。
就在一年半前，出差上海的苏宁电器董事长张近东曾经拍着凌国胜的肩膀开过一个玩笑：“以后没有你批准，我就不来上海。”言下之意，曾遭国美系、百思买围剿的苏宁上海大区，已经不用集团再操任何心。实际上，当时的张近东已经准备给凌国胜压更重的担子。
凌国胜明白，这次转任苏宁易购总经理，不是简单的职位调动。被注入上市公司资产的苏宁易购，不仅要在更短的时间内实现股东价值最大化，而且要切换市场，阻击新的对手。
张近东的战略目标是，在10年之内完成“智慧苏宁”的转型。标志就是，要将苏宁的B2C销量与实体零售销量实现并驾齐驱。具体来说，计划到2020 年实体店面总数突破3500 家、销售规模达到3500 亿的同时，B2C销售实现3000亿。这一虚实并行的双轨战略，意味着苏宁要在互联网商务上，再造一个自己。
重构商业模式
在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。无论是张近东本人，还是苏宁的普通员工，都坚定地认为这个梦想会实现。但苏宁要完成这个夙愿，显然有很多市场和管理硬仗要打。
从外部竞争来看，目前的家电零售业仍处“跑马圈地”阶段，新兴的京东、当当、淘宝商城、1号店等互联网B2C公司，正以蚂蚁搬家的方式挖走大批消费者。从内部管控来看，缺乏明确的公司战略、信息系统应用混乱、库存过大、缺乏规划、配送能力弱等问题仍然突出。“以信息技术为支撑的业务转型，将是企业下一步的攻略。”凌国胜表示。
张近东制定了两个分阶段执行的“三网合一”计划：第一阶段，“产品+渠道+经营”模式，从做产品批发、零售转向依托渠道做服务，甚至向增值服务转变，并打通B2C模式；第二阶段，最终实现“物流网+客户体验服务网+多媒体交易网”的三网合一。目前，苏宁还处第一阶段中。张近东给出的完成时间为5年。“也许会更快些。”凌国胜认为，苏宁已经完成了“信息化”和“业务改善”、“商业技术”和“自主开发”两大基础关系的处理问题，创新的苏宁B2C商业模式就是架构在这两个基础上的产物。
智慧苏宁
接手苏宁易购前，凌国胜有些忐忑—这项业务在去年已经实现了20亿的销售，张近东今年通过财报，向全体股东承诺的指标是80亿、注册用户1000万增量。“看起来，这项新业务没有我担忧的那么形势严峻。”苏宁新近公布的一季度业绩显示，苏宁易购居然完成了11亿。“按这样的速度，我预感不仅要超指标，在全国份额还要靠前。”凌国胜说。
罗马并非一夜能够建成。支撑苏宁易购的后台运营才是保障的关键。B2C本质上是架构在互联网上的零售，无论在B2C上贩卖什么品类，挑战的是高新信息技术的综合利用，以及对物流能力的把控。介入该领域的任何公司，如果不能创新且有效解决这两大问题，就很难立足。那么，苏宁的信息技术从何而来？用集团副董事长孙为民的话来说，苏宁易购是架构在公司SAP/ERP系统上的进一步延伸。也就是说，苏宁本来的出发点，是为了对内部管理升级，但最终打通了通往互联网的路径。
利用跨国公司的全球化信息技术应用，是传统苏宁在战略上的创新思维。苏宁走了三大步：第一步，在全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享。第二步，打造“智慧苏宁”。通过信息技术和经营经验相结合，更深层次挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值。第三步，与IBM合作，推出“智慧购物”。张近东很清楚，在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。但网购时代的来临，使整个业态必须颠覆式地变革。2010年2月1日，苏宁正式出手B2C。
整合创新
苏宁的本质是什么？
张近东最新思维是，苏宁虽身处零售业，但本质是一个物流公司，与DHL、UPS这些物流巨头本质上没任何区别。不同的是，苏宁做的是将物流网络、信息系统布局在中国，投递的货物是家用电器。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
“比物流能力，对手恐怕会很失望。”凌国胜的话不是危言耸听。大多数B2C企业并非出自物流业，然而物流却又是这些企业运营的命脉，苏宁靠零售起家，在前期扩张中，已经不断培植起自己庞大的物流基地，在原有 100个物流中心、3000多个售后服务网点基础上，去年又新增60座区域性物流基地。在物流软实力的较量上，苏宁在前6年的管理与物流双项信息投资上，前后就已高达3亿。按凌国胜的话说，苏宁强大的物流硬实力和信息化在5年内难有对手。“苏宁提前进入了第三代物流。”他说。
“代别”不是简单的数字区别，显现的是企业管理能力、信息化、核心竞争力等综合素质。与第一代相比，第二代物流不再是全人工配送，而是通过半自动化、半人工的方式，将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的二级城市；第三代则完全执行了智能全自动，苏宁与世界先进的物流技术与设备供应商——德马泰克合作，引进先进的准时化精细管理配送系统，实现更高级的3C小件配送能力，从而节省了过去因从大区到分区配送所产生的时间成本，以及长途运输、收发货、清点入库等繁复的管理成本，在一个区域内完成自我配送。
创建第三代物流模式考验的是苏宁的整合创新能力，苏宁必须融合所有的第三方智慧资源。除了引进德马泰克硬件设施之外，苏宁还与IBM共同开发了独具特色的WMS(仓库管理软件)和TMS(运输管理软件)系统。通过WMS系统，苏宁实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现了管理条码化和仓库作业的实时监控；通过TMS系统，提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时配送。