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摘 要：宏碁集团在其20年的国际化经营中，其技术优势和地缘优势并不突出，但凭借在商务模式上的创新以及强大的市场营销能力，一步步做大做强，成为了全球PC行业巨头。本文将对施振荣先生的“宏碁模式”进行分析。
关键词：宏碁 经营模式 施振荣
宏碁的国际化经营在1991年曾遭遇重大挫折，但凭借施振荣先生所提出的“宏碁模式”（被《世界经理人文摘》称为“第四种国际化模式”），宏碁迅速走出困境并取得了极大的发展，从1993年起，宏碁在拉美、东南亚、中东三大市场囊括第一，在美国市场扭亏为盈，并跻身世界前十。施振荣于1991年提出并实施的“宏碁模式”主要有“速食店模式”、“主从结构”以及“当地公司股权过半”这三大措施。
1.速食店模式
所谓“速食店模式”，即施振荣借鉴台湾的速食店（快餐店）的连锁经营方式，将原来在宏碁的台湾、马来西亚等生产基地生产电脑整机，转变为在经济规模的基础上，大量制造并输出主板，机壳等关键性零组件，再辅以区域事业单位在当地采购CPU，内存等零件，依统一规格与标准程序，整合组装出产电脑。
宏碁这一生产营销模式的优势在于：第一，由区域事业单位在当地进行电脑组装和营销，可以大大加速库存周转速度，减少宏碁的库存压力，宏碁库存需求从两个月缩短至一个半月以内，折价风险与利息大为减少，以1995年为例，宏碁營业额为1500亿新台币，一个月营业额超过一百亿，库存少两个月，相当于每月少二百亿库存利息，年利率8%宏基因库存减少而获得的效益高达16亿，占当年度盈余55亿之三成；第二，个人电脑的产品规格多样，不同地域的客户群体往往具有不同的消费需求，因此由区域事业单位负责电脑的组装与营销，可以使宏碁的产品从设计到用户体验更贴近当地市场的消费者群体；第三，个人电脑的技术更新很快，厂商要想一直占据市场的主流地位，必须不断推出技术更新、设计更强大的产品，否则就会被市场所淘汰，而“速食店模式”使得宏碁台湾总部的制造基地将精力集中在电脑组件的技术革新上，这同时也加快各个区域市场新产品的推出，使宏碁始终在技术和成本上保持领先。
从长远来看，“速食店模式”对于宏碁的意义，不仅在于保证其企业运营的高速度与成本上的优势，还在于对宏碁进一步整合全球资源奠定基础。虽然目前宏碁“连锁生产的总店”在台湾及东南亚，但各大区域事业单位对产品的组装生产，有利于其在市场开拓到一定程度，并综合进行成本-收益核算后，就近设立生产基地，实现不同区域不同零部件的生产与供应，从而进一步加快速度，节约成本，在全世界范围内实现最优的资源配置。
2.主从架构
“主从架构”是跨国公司集团内部的一种高度授权、分散管理的组织结构，正如施振荣先生所说：“宏碁各联属公司象电脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是21世纪的企业管理模式。”
宏碁集团将旗下的事业群分为多个策略事业单位（SBU）和区域事业单位（RBU），分布于目前IT产业附加价值较高的各个领域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在于，各子公司围绕自己公司的运营目标独立运作，受各自独立的经营者和董事会支配，宏碁要求旗下每个子公司都具有在市场上单独竞争的能力。虽然各子公司在经营管理上具有高度的自主权，但又需要在集团总部的宏观指挥下与其它子公司相互协调、相互配合、资源共享、优势互补，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的效果。
“主从架构”具有显而易见的优势，宏碁原本是垂直整合的产业，关系企业所生产的产品多数提供集团本生所需，因此规模愈大，包袱愈重，改变为主从架构后，各个子公司即使是二级、三级子公司相互之间都独立运营，并且可以和总部直接对话，这使得宏碁集团内部的运营效率大大提高，对市场的反应速度也提升明显，而且能对各个子公司产生激励效应，从而自上而下地提高宏碁集团的竞争能力。
3. 当地公司股权过半
当地公司股权过半的策略是指，宏碁改变以往在美国市场进行的100%股权跨国并购，转而让其海外分支机构引入当地投资者，甚至可以令对方股权过半，并谋求单个子公司的上市。这一国际化经营模式极具新意，一眼看去觉得风险巨大，因为宏碁有可能失去对子公司的控制，但这也显示了宏碁对于其所具有的技术上的所有权优势，以及其“全球品牌，结合地缘”的营销战略的信心。
当地公司股权过半的优势在于：第一，在发达国家市场，宏碁实行当地化经营，并在当地上市，可以改变其“Made in Taiwan”的品牌形象，降低当地消费者对外来品牌的苛刻要求；第二，在发展中国家市场，当地伙伴对企业的过半股权，可以改变宏碁国际品牌经济侵略的形象，使消费者的抵触心理减少；第三，实行当地化经营，可以激发当地伙伴的主观能动性，并有利于吸收当地的优秀人才，使企业运营更符合当地国情，减少管理成本，提高运营效率；第四，当地合作伙伴更熟悉当地市场的潜规则，与当地政府的关系更紧密融洽，这有利于突破贸易保护主义的市场障碍，大大减少企业公关成本。
“宏碁模式”的推行从根本上改变了国际市场分公司与总部的关系，本质上是一场将产品、权力和利益向销售前端转移的过程，并由此大大激发了区域事业单位的工作热情和创造力，进而使宏碁国际化步入快速增长的时期。宏碁从1993年起营业额超过500亿新台币，较前一年成长67%，1994年850亿，1995年1500亿，到2000年，宏碁的年营业额已突破一百亿美元，并且在中东、非洲、东南亚、拉美等多个市场占有率第一。
作者简介：梁晨（1989.4—）女，：吉林省长春市人，单位：吉林大学管理学院2011级技术经济及管理专业，学历：硕士研究生；曹萍（1992.6—）女，籍贯：河南省周口市人，单位：吉林大学管理学院2011级技术经济及管理专业，学历：硕士研究生。
关键词：宏碁 经营模式 施振荣
宏碁的国际化经营在1991年曾遭遇重大挫折，但凭借施振荣先生所提出的“宏碁模式”（被《世界经理人文摘》称为“第四种国际化模式”），宏碁迅速走出困境并取得了极大的发展，从1993年起，宏碁在拉美、东南亚、中东三大市场囊括第一，在美国市场扭亏为盈，并跻身世界前十。施振荣于1991年提出并实施的“宏碁模式”主要有“速食店模式”、“主从结构”以及“当地公司股权过半”这三大措施。
1.速食店模式
所谓“速食店模式”，即施振荣借鉴台湾的速食店（快餐店）的连锁经营方式，将原来在宏碁的台湾、马来西亚等生产基地生产电脑整机，转变为在经济规模的基础上，大量制造并输出主板，机壳等关键性零组件，再辅以区域事业单位在当地采购CPU，内存等零件，依统一规格与标准程序，整合组装出产电脑。
宏碁这一生产营销模式的优势在于：第一，由区域事业单位在当地进行电脑组装和营销，可以大大加速库存周转速度，减少宏碁的库存压力，宏碁库存需求从两个月缩短至一个半月以内，折价风险与利息大为减少，以1995年为例，宏碁營业额为1500亿新台币，一个月营业额超过一百亿，库存少两个月，相当于每月少二百亿库存利息，年利率8%宏基因库存减少而获得的效益高达16亿，占当年度盈余55亿之三成；第二，个人电脑的产品规格多样，不同地域的客户群体往往具有不同的消费需求，因此由区域事业单位负责电脑的组装与营销，可以使宏碁的产品从设计到用户体验更贴近当地市场的消费者群体；第三，个人电脑的技术更新很快，厂商要想一直占据市场的主流地位，必须不断推出技术更新、设计更强大的产品，否则就会被市场所淘汰，而“速食店模式”使得宏碁台湾总部的制造基地将精力集中在电脑组件的技术革新上，这同时也加快各个区域市场新产品的推出，使宏碁始终在技术和成本上保持领先。
从长远来看，“速食店模式”对于宏碁的意义，不仅在于保证其企业运营的高速度与成本上的优势，还在于对宏碁进一步整合全球资源奠定基础。虽然目前宏碁“连锁生产的总店”在台湾及东南亚，但各大区域事业单位对产品的组装生产，有利于其在市场开拓到一定程度，并综合进行成本-收益核算后，就近设立生产基地，实现不同区域不同零部件的生产与供应，从而进一步加快速度，节约成本，在全世界范围内实现最优的资源配置。
2.主从架构
“主从架构”是跨国公司集团内部的一种高度授权、分散管理的组织结构，正如施振荣先生所说：“宏碁各联属公司象电脑的主从网络线一样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是21世纪的企业管理模式。”
宏碁集团将旗下的事业群分为多个策略事业单位（SBU）和区域事业单位（RBU），分布于目前IT产业附加价值较高的各个领域，相对独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在于，各子公司围绕自己公司的运营目标独立运作，受各自独立的经营者和董事会支配，宏碁要求旗下每个子公司都具有在市场上单独竞争的能力。虽然各子公司在经营管理上具有高度的自主权，但又需要在集团总部的宏观指挥下与其它子公司相互协调、相互配合、资源共享、优势互补，就像电脑的主从架构一样，各自独立但又环环相扣，而且能发挥集体作战的效果。
“主从架构”具有显而易见的优势，宏碁原本是垂直整合的产业，关系企业所生产的产品多数提供集团本生所需，因此规模愈大，包袱愈重，改变为主从架构后，各个子公司即使是二级、三级子公司相互之间都独立运营，并且可以和总部直接对话，这使得宏碁集团内部的运营效率大大提高，对市场的反应速度也提升明显，而且能对各个子公司产生激励效应，从而自上而下地提高宏碁集团的竞争能力。
3. 当地公司股权过半
当地公司股权过半的策略是指，宏碁改变以往在美国市场进行的100%股权跨国并购，转而让其海外分支机构引入当地投资者，甚至可以令对方股权过半，并谋求单个子公司的上市。这一国际化经营模式极具新意，一眼看去觉得风险巨大，因为宏碁有可能失去对子公司的控制，但这也显示了宏碁对于其所具有的技术上的所有权优势，以及其“全球品牌，结合地缘”的营销战略的信心。
当地公司股权过半的优势在于：第一，在发达国家市场，宏碁实行当地化经营，并在当地上市，可以改变其“Made in Taiwan”的品牌形象，降低当地消费者对外来品牌的苛刻要求；第二，在发展中国家市场，当地伙伴对企业的过半股权，可以改变宏碁国际品牌经济侵略的形象，使消费者的抵触心理减少；第三，实行当地化经营，可以激发当地伙伴的主观能动性，并有利于吸收当地的优秀人才，使企业运营更符合当地国情，减少管理成本，提高运营效率；第四，当地合作伙伴更熟悉当地市场的潜规则，与当地政府的关系更紧密融洽，这有利于突破贸易保护主义的市场障碍，大大减少企业公关成本。
“宏碁模式”的推行从根本上改变了国际市场分公司与总部的关系，本质上是一场将产品、权力和利益向销售前端转移的过程，并由此大大激发了区域事业单位的工作热情和创造力，进而使宏碁国际化步入快速增长的时期。宏碁从1993年起营业额超过500亿新台币，较前一年成长67%，1994年850亿，1995年1500亿，到2000年，宏碁的年营业额已突破一百亿美元，并且在中东、非洲、东南亚、拉美等多个市场占有率第一。
作者简介：梁晨（1989.4—）女，：吉林省长春市人，单位：吉林大学管理学院2011级技术经济及管理专业，学历：硕士研究生；曹萍（1992.6—）女，籍贯：河南省周口市人，单位：吉林大学管理学院2011级技术经济及管理专业，学历：硕士研究生。