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摘要：阿柯夫以传统运筹学研究为起点，对运筹学硬系统方法论的哲学立场、社会理论基础以及组织管理思想的演变进行反思，逐渐形成了一种解决社区或组织管理问题的软系统方法论。他将之命名为“社会系统科学”，“交互式规划”就是将这一方法付诸行动的主要工具。本文在梳理管理科学方法从“硬”到“软”演化进程的基础上，介绍了阿柯夫社会系统科学理论，并肯定了其价值所在。
关键词：罗素·L·阿柯夫；社会系统科学；交互式规划；评价
中图文献号：CP1-0 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2016.01.004
运筹学硬系统方法诞生于20世纪30年代末，到60年代中期，获得了学术界的广泛认同。传统运筹学的重要创始人罗素·L·阿柯夫却对这种大好的局面抱有警惕性，他认为，传统单一的运筹学硬系统方法在认识和处理复杂系统，特别是社会系统方面存在局限，因此进一步发展出社会系统科学理论。本文尝试在梳理管理科学方法从“硬”到“软”演化进程的基础上，对阿柯夫的社会系统科学理论进行介绍，并探讨其思想价值所在。
1 运筹学系统方法论由“硬”向“软”的演化历程
运筹学思想出现于一战期间，直到1938年，才出现了运筹学（Operational Research， OR）这一名称。二战期间，英美军方合作，集中地、大规模地和系统地对运筹学开展研究和应用。战后，运筹学进一步转向民用。1948年，英国成立了世界上第一个运筹协会组织，称为运筹俱乐部，不久后又改组为运筹学会。50年代末，美国大约有半数的大公司在自己的经营管理中应用运筹学。60年代，运筹学被广泛应用于英国企业界、国有部门和政府机构，很多大企业都设有自己的专业运筹队伍和小组。
60-70年代，西方传统硬系统思想领域开始出现软化的趋势。 1967年，丘奇曼（Churchman C.West）在《不良问题》中指出了软运筹的必要性。到了20世纪70年代，把运筹学运用到社会管理领域，就碰到了另一类性质的复杂系统，其局限开始暴露。在当代西方系统运动进程中，一些软研究进路、软方法论相继涌现，软系统方法的思想渊源主要有两方面：Vickers和丘奇曼。典型的软系统方法有：丘奇曼强调辩证性讨论的“社会系统设计”理论（social system design）、Mason和Mitoff的战略假设分析（strategic assumption surface and testing）、阿柯夫强调民主参与学习的“交互式规划”理论、切克兰德的软系统方法论以及软运筹（soft OR）和社区运筹（community OR）。 切克兰德认为，解决现实管理问题的系统方法不应该是单一的，而应该是丰富多样的包括系统工程，系统分析和软系统方法等。运筹学属于“硬系统方法”范畴，管理与社会问题成为不良结构问题、软问题，是属于人类活动系统中的问题，他的复杂性远远超过我们目前的认识能力。 切克兰德以硬系统方法论为起点，创造出一种适合于人类活动系统的软系统方法论，他在《运筹学与系统运动》中还对硬系统方法和软系统方法作了经典的界定。运筹学界在20世纪末开始出现软运筹一词。 进入21世纪后，软运筹理论在各个社会行业实践和批判中不断适应和成长。这些系统科学家的方法论着重研究社会成员和组织成员之间的认知体系、价值体系、利益体系等的复杂性和系统性，以诠释学和现象学为哲学基础，着重学习和相互理解，以达到目标。
国内运筹学的研究与应用，始于钱学森的引进。1956年，首个运筹学小组在中国科学院力学研究所成立，1958年建立了运筹学研究室。自运筹学学科肇始，就被理解为与工程有着密切联系。1981年，由自然科学、社会科学和工程技术三方面专家共同成立的中国系统工程学会。除中国运筹学会外，中国系统工程学会以及国民经济各部门有关的专业学会，也都把运筹学应用作为重要的研究领域。随着社会主义现代化建设的开展，学术界积极引进国外先进组织、管理和决策的思想、观念、理论和技术，逐渐形成一支软科学研究的队伍。钱学森的“从定性到定量综合集成研讨厅体系”思想，是软运筹方法的重要内容。 软运筹学将更多地采用还原论与整体论相结合的研究手段。 2005年，林友、黄德镛认为，软化的运筹学将更多地采用还原论与整体论相结合的研究手段。即在用还原论进行分解研究后的基础上，综合集成到整体，实现1 1>2的飞跃，达到从整体上研究和解决问题的目的。 2008年，雷晓军提出：“运筹学的模型为了适应环境与顾及复杂问题，必须注入及强化其柔性，即对人文因素的接纳和对问题实质的逐步接近。在方法论上，应注意交互式过程。” 1994年，杨建梅也认为软系统方法论的对象是人类活动系统，在处理社会经济问题时，将会有着比硬系统方法论（系统工程）更为广泛的应用前景。硬系统方法论的成功，导致了其应用的滥用，应用到包括管理和社会问题，结果显示出硬系统方法的局限。2011年，张华夏教授在《软系统方法论与软科学哲学》中进一步强调了我国研究和发展软系统方法论及软科学哲学的必要性。
2 阿柯夫的社会系统科学理论
作为传统运筹学的创始人之一，阿柯夫对英美两国20世纪50-60年代运筹学学科发展的影响甚巨。他对经典运筹学方法论的最初完整表述，出现于1957年与人合著的运筹学教科书中。 60-70年代，阿柯夫高瞻远瞩地指出，随着运筹学获得广泛的社会认同，这一学科失去了先驱精神、使命感和创新性。当运筹学优先考虑社会发展需求，而忽略了对人的生存、稳定、尊严与价值之时，它就开始衰落了。
1979年，阿柯夫进一步提出：“运筹学被认人们认为是和数学模型及算法一样的东西，而不是能够提出管理问题、解决这些问题以及在变化的环境中实施并维持解决方案的能力。” 因此，他只能在传统运筹学模型之外寻求处理手段，1981年，他提出一种新的“运筹学”，即以软系统思考来进行补充，综合和扩张组成动态的情景，设计一个想要的未来并发明出达到它的方法，他将其命名为“社会科学系统”，主要的方法是“交互式规划”。具体来说，分为以下四个方面： 2.1 交互式规划的对象
阿柯夫提出，交互式规划是为了处理现时复杂系统多变的管理问题，涉及与组织管理密切联系的社会问题，他的规划就是要根据目前这类复杂系统及对未来的设计和实现的途径。阿柯夫在《重建公司》一书中给这类系统问题下了一个定义：“我们几乎从不会面对可分离的独立问题，但是会面对包含了强交互性难题的复杂系统的情况，我们称这样的系统问题叫做‘混乱’（messes）”。 因为“混乱”是由多种问题（problem）构成的作为整体的复杂系统，把系统单独拆分看就会丢掉他们的关键整体特性，应该把混乱看作成一个整体。所以把单个的混乱问题拆解开来，不能有效的解决难题。元素之间存在某种关系或者关系网络。 所以，如果把系统拆分开了，它就不存在了。阿柯夫也认为：“有效的管理要求化解（dissolved）混乱，而不是解决（solve）或者分解（resolve）问题。”
阿柯夫认为有4种处理混乱和问题的方式。 （1）解除（absolution）：忽视混乱和问题并希望它们自己消失或者自行解决。大部分人会承认我们平时是以这样的方式对待多数问题的。对管理者来讲这种方式是默认的管理方式。这一点对于许多管理者来讲是非常有吸引力的，因为想要归咎于责任，该做的没有去做比本不应该做更难去问责。该事实是“画蛇添足”有时候能让事情做得更好。（2）分解（resolution）：是做一些事来产生足够的好、令人“满意”（satisfices）的结果。分解包含了规划者用临床的方式处理混乱和问题，它非常倚重经验、试错法，定性判断和常识。他们会试图找到混乱和问题的原因排除或者抑制它，从而可以回到之前的状态。（3）解决（solution）：是规划者做一些事情产生最好的、优化的结果。解决问题在科学管理中占主导地位，表现在二战军事上。这种解决问题的方式成为了20世纪50-60年代主要的推力管理方式。但是，到了20世纪60-70年代出现的很多问题不能解决了。这种困境刺激了系统科学的发展，它的解决问题方式是化解混乱和问题。（4）化解（dissolution）：是通过重新设计有难题的系统来消除难题。难题规划者试图将系统理想化并尽力去实现这个理想，从而使未来比现在能够呈现的最佳状态还要好。化解难题平等地注重于问题或混乱的一般性和唯一性，可以采用任何技术、工具以及临床和科学的方法来辅助设计过程。
2.2 设计方法论
针对混乱管理和问题提出的交互式规划是一个合成了临床和研究方法的设计方法，它试图采用它们的优点，避免它们的弱点，但这也增加了一些新的成分。这种方法作为一个结构化的过程涉及一个规划的概念，这个过程有5个阶段：
2.2.1表达混乱（Formulating the mess）
获得和强调难题的本质系统属性可由这种方式来完成，不是通过单独列出所形成的威胁和机会，而应该通过规划在系统及其环境保持不变的情况下系统将来的情况，这就是一个系统当前存在的将来。它表明每个组织都要进行适应和学习。这个阶段的结果表现为参考情境（reference scenario）的形式。
2.2.2目标规划（Ends planning）
这个阶段包含通过准备一个对系统计划的理想化再设计来选择理想、目的和追求目标，如果有机会的话，相关利益者将采用该设计代替现有系统状态。
目的规划包括设计想要的未来，并从中提取出具体的目的，这些目的是其余的规划过程中所要追求的。目标规划由以下几个步骤构成：
（1）选择使命
使命陈述应该明确确定组织想要做的事情，而不是正在做的事情，陈述还应该明确对每一类利益相关者所产生的影响。例如，墨西哥一家公司的使命陈述就深刻影响了他的行为表现：建立一个融旅游设施和永久住宅为一体化的整体化、多样性、多元化及为多阶层人群服务的休闲区，尽量利用本地资源提供所需的产品和服务，提高当地居民的生活水平和生活质量。最重要的是，使命陈述应当令人振奋和鼓舞的，它不一定非要实现不可，但是一定是利益相关者梦寐以求的。
（2）明确被规划系统的系统想要的特性
要确定的特性应当是参与者认为被规划的组织现在就应该具备的理想特性。阿柯夫举了一个简单的例子来说明一个电话系统的理想状态：①没有错号；②接电话前可知对方是谁；③不用手也可以操作电话；④你不需要走到电话跟前，电话会到你面前；⑤你不在的时候可以讲电话转到你家里或办公室；⑥通话时候，如果有第三方打电话来，你可以知道他是谁，并能够在不打断当前通话的情况下向对方发送信息。
理想的特性应该囊括一个组织的方方面面，阿柯夫提供了一个典型的清单：可以从投入（工厂和设备、材料与能源、人员、信息以及资金）、企业过程（内部职能、财务结构、组织机构、管理风格、行政服务）、产品服务（所提供的产品和所服务的市场）、市场和顾客（分销系统、营销和开发）、环境（生产、政府、社区）等等方面考虑被规划部门或者组织的理想化的预期设计，同时一些部门可能需要对其作出相应的调整以适应自己的情况。
（3）对系统进行理想化再设计
阿柯夫认为一个经过理想化再设计的系统就是这样一个系统，设计者如果有自由的话就可以马上用它来替换现行的系统。这种再设计有两个条件限制：①设计必须在技术上是可行的，也就是说，设计当中不能有任何在设计完成阶段还不可行的技术支持。②设计必须在操作上式可行的，也就是说，一定要能够在现有环境条件下运作。然而。对系统理想化的再设计不应该考虑实施上的可行性，因为这样会扼杀创造性。而且，即使设计中的某些部分单独考虑时可能在可行性上有困难，但总体设计可能还是可行的。
因此，阿柯夫认为：“理想化设计的产品是一个适应性的学习型组织。这个结果既不是乌托邦也不是理想化的，因为系统是可以改进的。这是一个目前设计者们所能够想得到的最好的寻求理想的系统。” 理想化设计的过程开始是少量的一些设计，这些设计是在目的规划的第二步，也就是对特性进行确认时产生的。在这里有几种程序可以帮助产生富有创新性的想法：头脑风暴、共同研讨、辩论法等等。设计元素一旦完成，就应该检查技术上的可行性，其他方面的可行性咱暂时不考虑。如果技术可行性确定不了的，那么还应向专家进行咨询。
最后，各种设计元素可以组合进一个情景中，成为一幅描述理想整体的综合而又协调的图画。一个组织存在，一定程度上会受到所在系统的制约，因此，需要准备两套独立但又互有联系的设计方案：一套是考虑母系统的强制性因素，另一套则不必考虑。在准备那份不用考虑制约因素的设计时，母系统中任何会影响子系统设计的都有可能被改变。阿柯夫建议最好是先准备有制约因素的设计方案，取消一些可以克服的或者不想要的制约因素，然后对设计进行改进适应。
（4）选择一个适合的理想化再设计与参考情境之间比较，试图填补差距。
在准备好有制约因素的理想化设计方案并达成一致共识后，将此方案与参考情境做比较：理想化设计vs参考情境。这种比较会产生一系列的差异，同时可以显示出目前状态如果不改善继续发展的结果与理想得到状态之间的差距。这些差距应该按照短期目的、长期目标和理想方向分类在期望特征表上详细列出来。当分类完成后，就可以着手做规划了。这些分类也不是一成不变的，当获得更多的信息后分类也是可以随时修改的。
2.2.3手段规划（Means planning）
这个阶段需要用选择性方式的填充现实和未来的差距（需要更多的是发明而不是发现）。规划师可以采取策略、程序、项目、工程，时间或者个人行动的形式去实现。选择性的方式要求规划师或者经理人需要用创造力发明适当的手段，阿柯夫认为出色的规划师或者管理者是可以使混乱和难题解决富有创意而且有乐趣，引入艺术。这样就可以把工作和生活学习结合在一起，从而使人统一成为一个整体。至少在难题的解决的行为活动中是这样的。
2.2.4资源规划（Resource planning）
每个选定的手段都将需要适当的资源（人员、设备和设施、原料和能源、资金、知识和理解能力等）。规划师必须确定哪一类型的资源或者每一种资源的需求数量，什么时候需要，以及如果暂缺如何获得或产生。就初始手段计划而言，几乎经常会发觉有剩余或短缺的现象，为了避免一个循环过程，要找出有效利用剩余资源的方式或者必须对它们进行处置。或者克服短缺，或者改变规划。
2.2.5设计的实施与控制（Design of implementation and control）
要决定谁去在什么时间什么地点去如何去完成某些事情。一旦实施得以进行，他们的行为和影响在必要的时候需要进行监控和修改。也就是需要对过程和结果进行监测，以保证实现预计计划以及是够产生预期的影响。结果或影响要反馈到计划过程中去，可以进行学习并可以对设计进行不断修改或改善。
利益相关者的参与在必要的情况下由完成每五个阶段规划组成。此外，参与者由专业人员指导规划的方法论，如何设计和进行研究，如何组织和运营生产团队。因此，以设计为导向的规划师有负责给参与者持续的教育和发展这种教育的形式和内容。此外，规划师有责任消除利益相关者与他们最渴望的未来（自我约束）之间主要阻碍。规划师必须说服参与者相信给他们的许多约束不是外部强加的，而是就本身存在或是虚构的。
2.3 模型
阿柯夫在支持交互式规划过程中使用了许多方法、工具及技巧。包括他提出四个模型“循环性组织”、“学习与适应支援系统”、“内部市场经济”和“多维组织结构”他认为这些模型应该被用来帮助实现组织从“机器或有机体”形式向一个社会系统形式转变，在这里，我们重点介绍最为熟悉的模型“循环性组织”模型（circular organization）。
“循环性组织”模型中，每个管理者在该组织内部均与一个“管理委员会”（board）有关。在最上层，委员会还包括外部利益相关者。每位管理者对应的委员会最低限度应包括管理者本人及其直接上下级。这一设计见图1。 委员会的职能被定义为管理该委员会负责的单位的规划、政策制定、协调、整合、工作生活质量、业绩改善及负责人任免。尽管这样的安排可能看上去笨拙且耗时，但是阿柯夫的经验是，就协同效应和激励而言，它益处良多。
图1 循环型组织
对“循环型组织”的需求源于这样的事实：管理者最好集中管理组织部分之间的相互作用而不是对部分进行直接的控制；劳动力中受教育水平的不断提升；以及民主社会中在集权式结构的组织中工作的不满情绪。所提议的民主型组织有力地支持构成交互式规划的参与原则。
3 阿柯夫社会系统科学理论的价值
3.1 阿柯夫“交互式规划”与切克兰德“软系统方法”之比较
1983年，杰克逊在《软系统思维的本质》文中最早集中分析了阿柯夫的和切克兰德软系统思维的共同点。1991年R.L.Flood和杰克逊在《创造性问题解决-全面系统干预》中解释了基于系统体系方法的多样性以及多元化的“系统的系统理论”，最适合于解决问题情境的方法被划分为各种各样的方法，其中阿柯夫的交互式规划和切克兰德的软系统方法这两种方法分类最适当于解决多元复杂问题。笔者认为，这两种方法采用一个比较过程来验证假设问题，交互式规划要求参与者用一个理想化设计与目前现实进行比较，而软系统方法要求参与者用构造模型与真实情形进行比较。最后，这两种方法都采用这种比较过程去帮助参与者们趋于一个共享的现实认知。通过建立较为一致的共识，参与者们能更接近单一——复杂问题情形。在已经达成一致“什么必须做”的基础上，参与者们开始自由地探索“如何去做”。
1998年，Jeffrey S.Sinn提出，虽然这两种方法都是关注同样的多元问题情境，但是两者是来自不同的本体论假设，所以在处理问题情景时他们会产生不同的方法论和结论。 这些不同点，笔者总结如表1： 表1 交互式规划与软系统方法的主要区别
比较的方面 阿柯夫的交互式规划 切克兰德的软系统方法
基础理论：
本体论
组织结构
组织环境
进步观
争论
主观与客观并存
结构影响意义构建
与环境有关联——必须监控
可能——能接近理想
利益冲突是虚幻的
主观
结构不影响意义构建
与环境无内在关联
不可能——能维持现有关系
利益冲突是真实的
解决问题的技术：
范畴
调查的结构
模型多样性
灵活性
宏大的（如：达成理想的共识）
结构性指导（如：实验）
有限的
有限的——需要广泛资源
务实的（如：达成和解）
无特定结构，只有讨论
广泛的
广泛的——需要很少资源
结果：
行动
变化过程
利益
对行动有重大阻碍
由方法指定
广泛的
对行动很少有阻碍
不由方法指定
集中的
3.1.1基础理论区别
两种方法的基础理论在本体论、组织结构、组织环境、进步观和争论这几方面都有着不同之处。
本体论假设：阿柯夫和切克兰德做出了不同的本体论假设，这些假设依次导致了二者之间绝大多数的不同点。社会学家伯勒尔和摩根提供了一种类型学来阐述各种社会学理论中本体论假设之间的对比。这种类型学包含两方面：主观vs客观、激进变革式社会学vs传统规范社会学。相对于切克兰德而言，阿柯夫更倾向于激进变革式社会学。然而阿柯夫的方法在努力定义一个新概念，切克兰德的方法从正面去努力维持以上两方面之间现有的关系。更进一步说，1981年切克兰德也承认，将变革定义为“人文方面可行”将导致对该方法更保守的使用。但是，本体论假设之间的区别关键在另一方面，切克兰德的本体论几乎完全是主观的，而阿柯夫提出本体论介于主观与客观之间。 切克兰德反对讨论现实世界中的各种系统（比方说，否定组织结构中的相关性），反之，阿柯夫建议讨论现实世界的系统（比如，一种鼓励参与的组织结构——循环型组织）。伯勒尔-摩根类型学范畴中，阿柯夫和切克兰德两位都可以被认为是诠释思想家。然而，阿柯夫的理论包含了功能主义和结构主义中的重要元素，而切克兰德的却没有。
3.1.2 解决问题技术之间的区别
除了基础理论的区别，两种方法在实际解决问题的细节方面也存在差异。具体地讲，在范畴、指导调查的结构、参与者产生的模型多样性以及灵活性方面都存在差异。
3.1.3 结果的区别
最后，两类方法所产生的结果也有所区别。具体地说，在以下几方面都有所区别：主动采取行动的可能性、对改革规划的细节以及衍生利益的分布。
如上所述，文本认为，不同的本体论假设产生两种方法的主要差别。阿柯夫的本体论既是客观性的又是主观性的，而切克兰德方法大部分是主观性的。因此，阿柯夫的方法直接促进参与者参与议题，例如组织结构和环境以及实施变革的逻辑性。通过考虑这类问题，阿柯夫的方法可提供更广阔的领域范畴。相反，切克兰德的主观本体论导致他仅仅专注于检验设想和认知的过程。软系统方法为参与者提供了一种对比不同世界观的强大工具，因此使得参与者为实施行动达成一致和解。尽管该方法的范畴较之交互式规划要狭窄，软系统方法为参与者提供了更多方法来探索问题的主观解释，该方法更狭窄的范畴也赋予了更强的灵活性。因此，当参与者不能达成共识或者获得大量资源的时候，软系统方法在这种情况下更有前途的。
3.2 交互式规划实践结果评价
交互式规划已在系统思考社会，尤其在系统思考社会方面已经有了超过300多个交互式规划的应用例子。 Darek M.Haftor 试图从一个案例中，对交互式规划实践结果作出一个评价。他将交互式规划理论用实践行动进行研究，关注范围是制药公司医务部。
交互式规划方法在医务部门的实践结果，可以从15个标准得到。
（1）组织自我发展：这个结果是正面的。通过交互式规划方法组织和建立医务部门和子组织是成功，并且可以使其持续自我发展。
（2）理想追求过程：结果是正面的。随着医务部门既定组织的自我发展，确实提前三年产生了有远见和理想观念。在这个理想化追求过程中，关键的问题是确定如何验证产生内容。例如：交互式规划方法的回答是，涉及利益相关者之间有一种共识：为一个建议提供有效状态。然而，这个问题确认是：“如果所有的利益相关者对一个理想达成共识，但认同的理想在实际操作中缺乏可行性。”例如，如果利益相关者对市场的竞争对手理解不足，交互式规划方法就不能给出明确的回答。然而，Haftor含蓄地说：“交互式规划的哲学基础是一个特殊版本的实用主义。目的论的经验主义认为，实验方法是可以尝试和学习！”
（3）学习和适应：当学习过程在管理系统建议下建立时，这个结果也是正面的。连续监测性能和规划中检测到的任何分歧在学习过程中也会修改和变化。然而，Haftor对这种学习和适应作出观察是很容易限制预定义的目标和理想。所以，没有促进关于预定义的理想以外的学习和适应方面问题。Haftor认为，这种情况可能是有害无益的，因为这个预定义内容不管是外部或内部假设都缺乏相关的突发应对条件。 笔者认为，一个实用的解决方案可能是被迫不断地重新设计理想的常规活动，从而挑战目前理想，也就是阿柯夫在他《重建未来》一书提到的不断修改理想化设计。 （4）参与：参与这个结果是负面的，因为就医疗部门员工和交互式规划工作人员等利益相关者的参与成为了一个关键的挑战。交互式规划方法规定所有利益相关者应参与理想制定并为之奋斗。如果把利益相关者理解为某人或某事例如：一个人或一个机构，在广义上的组织中持有该公司的股份，或享受利益，最直接的问题是“什么是股份持有或享受利益的真实含义，临界点应该在哪里？”在这个例子当中，有各种类型的利益相关者，包括每个部门员工的，公司里同一水平部门以及垂直各部门上方的管理团队。也有不同的客户群体和消费者服务的部门，包括内部的（产品经理和产品专家）和外部的（机关，医师，患者和亲属等）。在案例中整个发展缺乏利益相关者的参与， Haftor认为：“体现在两个方面，首先，几个内部的利益相关者的缺失，如提到的内部客户，也是该公司的高级管理团队的成员。来自部门同一水平的代表也是没有代表性的。其次，没有外部的利益相关者代表，只有医务部成员参与交互式规划进程和操作业务的发展。” 例子中，每一次致力于努力沟通是为了告知和邀请内部利益相关者，然而缺乏一个管理优先级来满足这种参与。例子中含括的外部利益相关者，各种监管事项使其包含复杂的人和事。这种参与复杂性导致了医务部主任决定：包含外部利益相关者只能在后一阶段尝试参与，但很多在实践中并没有发生。
（5）连续性：这个结果被认为是正面的，因为在回顾两周的进程里面，执行交互式规划方法过程中包括了定期组织发展工作。经过一年的发展工作，产生一个额外的评价活动，从根本上上可以评价制定的理想。
（6）整体性：整体论包括协调和整合两个原则。例如：平行的各个部门或者上和下单元等级的研究部门应该参与到医药部门的交互式规划方法过程中。这种重叠参与指定了各种类型的利益相关者需要参与进来。正如（4）提到的，没有公司其他单位或者内部部门的代表参加了执行交互式规划过程，因此从交互式规划的结果来看这个标准是负面。
（7）当今和不间断的未来：这个评价标准的结果是正面的。经过广泛的对部门的现状和它的障碍的描述之后，所有的问题和情景都是通过交互式规划的建议来达到既定的未来的。
（8）理想组织：这个标准的结果也被判断为正面的。然而，理想组织成了两个不同职业之间冲突出现的催化剂。要求参与者共同构思和提出理想状态，但仅限于采用交互式规划所提的那些建议。在某些意义上，参与者认为这类理想聚焦设计方法是正面的；因为参与者们曾经突然被询问关于职业方面的个人意见，而通常他们在该行业是没有经验的。因此，可以给参与者带来了一个经验交流的机会，这样，就可以按照他们的理想设计，每个人可能会影响参与者的日常工作。但是在理想设计决定内容方面被认为是负面的。这尤其体现在临床试验单位，两个不同角色的员工试图找到共识以最理想的方式进行临床试验。临床经理认为：“他们应该负责整个临床试验过程，而医学顾问应该作为顾问在试验设计的初始阶段和在最后一个阶段当做结论进行推导。”另一方面，医学顾问认为：“他们应该负责整个试验，临床管理人员应该是用作建立一个研究和一个收集的数据的操作工作。”尽管做各种试图是为了找到一个解决方案，和最后的决定成为一个政策文件抑制另一种方法，这种权力地位冲突导致员工离开部门或到其他公司工作，这种冲突在部门产生了运营干扰。换句话说，冲突没有解决，而保持了系统的问题。
（9）管理体系：这个结果被认为是正面的。医药部门建立了一个清晰的过程包括专门的角色、管理人员及相应的行为活动，来管理整个交互式规划过程。在方案实施阶段，执行过程中的经营目标及其相关行为被监控，随后地反馈给评估、学习并适应过程，这点被证明是特别有用的。然而也发现了一个挑战性问题，在一些新情形下，如新的实施的监管要求，对于所设计和既定规划的潜在影响需要管理者做一个解决性的决策。例如，是否应该修订所定义的长期目标和理想？所得经验启示可知，需要对运作系统及后续的管理系统作出频繁的改变。根据管理人员的能力和分配给他们实施任务的种类，以及外部环境的动态，需要更频繁地来跟进管理系统和更紧密地追踪任务实施与进展，因此这是一个具有挑战性的问题。
（10）组织结构：这个结果是负面的。因为组织结构的搭建没有严格按照交互式规划的指示。交互式规划规定了客户相关单元、输出和输入单元是相互隔离的。而医务部门主要根据其输出结果来构建，比如：不良事件报告和临床试验结果。Haftor认为：“这样做主要有两点原因，其一是该部门从雇员人数方面来讲被认为是非常小的，大概20人左右，这种规定的小规模组织可证明是一种有意义的和成本效益的经营结构。第二，该部门是Nordic公司的一部分，从而也是有着通用全球化政策的跨国公司组织结构中的一部分；这些全球化政策并不能提升交互式规划所约定的结构方法；这一点也例证了研究交互式规划的一个挑战性问题。
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关键词：罗素·L·阿柯夫；社会系统科学；交互式规划；评价
中图文献号：CP1-0 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2016.01.004
运筹学硬系统方法诞生于20世纪30年代末，到60年代中期，获得了学术界的广泛认同。传统运筹学的重要创始人罗素·L·阿柯夫却对这种大好的局面抱有警惕性，他认为，传统单一的运筹学硬系统方法在认识和处理复杂系统，特别是社会系统方面存在局限，因此进一步发展出社会系统科学理论。本文尝试在梳理管理科学方法从“硬”到“软”演化进程的基础上，对阿柯夫的社会系统科学理论进行介绍，并探讨其思想价值所在。
1 运筹学系统方法论由“硬”向“软”的演化历程
运筹学思想出现于一战期间，直到1938年，才出现了运筹学（Operational Research， OR）这一名称。二战期间，英美军方合作，集中地、大规模地和系统地对运筹学开展研究和应用。战后，运筹学进一步转向民用。1948年，英国成立了世界上第一个运筹协会组织，称为运筹俱乐部，不久后又改组为运筹学会。50年代末，美国大约有半数的大公司在自己的经营管理中应用运筹学。60年代，运筹学被广泛应用于英国企业界、国有部门和政府机构，很多大企业都设有自己的专业运筹队伍和小组。
60-70年代，西方传统硬系统思想领域开始出现软化的趋势。 1967年，丘奇曼（Churchman C.West）在《不良问题》中指出了软运筹的必要性。到了20世纪70年代，把运筹学运用到社会管理领域，就碰到了另一类性质的复杂系统，其局限开始暴露。在当代西方系统运动进程中，一些软研究进路、软方法论相继涌现，软系统方法的思想渊源主要有两方面：Vickers和丘奇曼。典型的软系统方法有：丘奇曼强调辩证性讨论的“社会系统设计”理论（social system design）、Mason和Mitoff的战略假设分析（strategic assumption surface and testing）、阿柯夫强调民主参与学习的“交互式规划”理论、切克兰德的软系统方法论以及软运筹（soft OR）和社区运筹（community OR）。 切克兰德认为，解决现实管理问题的系统方法不应该是单一的，而应该是丰富多样的包括系统工程，系统分析和软系统方法等。运筹学属于“硬系统方法”范畴，管理与社会问题成为不良结构问题、软问题，是属于人类活动系统中的问题，他的复杂性远远超过我们目前的认识能力。 切克兰德以硬系统方法论为起点，创造出一种适合于人类活动系统的软系统方法论，他在《运筹学与系统运动》中还对硬系统方法和软系统方法作了经典的界定。运筹学界在20世纪末开始出现软运筹一词。 进入21世纪后，软运筹理论在各个社会行业实践和批判中不断适应和成长。这些系统科学家的方法论着重研究社会成员和组织成员之间的认知体系、价值体系、利益体系等的复杂性和系统性，以诠释学和现象学为哲学基础，着重学习和相互理解，以达到目标。
国内运筹学的研究与应用，始于钱学森的引进。1956年，首个运筹学小组在中国科学院力学研究所成立，1958年建立了运筹学研究室。自运筹学学科肇始，就被理解为与工程有着密切联系。1981年，由自然科学、社会科学和工程技术三方面专家共同成立的中国系统工程学会。除中国运筹学会外，中国系统工程学会以及国民经济各部门有关的专业学会，也都把运筹学应用作为重要的研究领域。随着社会主义现代化建设的开展，学术界积极引进国外先进组织、管理和决策的思想、观念、理论和技术，逐渐形成一支软科学研究的队伍。钱学森的“从定性到定量综合集成研讨厅体系”思想，是软运筹方法的重要内容。 软运筹学将更多地采用还原论与整体论相结合的研究手段。 2005年，林友、黄德镛认为，软化的运筹学将更多地采用还原论与整体论相结合的研究手段。即在用还原论进行分解研究后的基础上，综合集成到整体，实现1 1>2的飞跃，达到从整体上研究和解决问题的目的。 2008年，雷晓军提出：“运筹学的模型为了适应环境与顾及复杂问题，必须注入及强化其柔性，即对人文因素的接纳和对问题实质的逐步接近。在方法论上，应注意交互式过程。” 1994年，杨建梅也认为软系统方法论的对象是人类活动系统，在处理社会经济问题时，将会有着比硬系统方法论（系统工程）更为广泛的应用前景。硬系统方法论的成功，导致了其应用的滥用，应用到包括管理和社会问题，结果显示出硬系统方法的局限。2011年，张华夏教授在《软系统方法论与软科学哲学》中进一步强调了我国研究和发展软系统方法论及软科学哲学的必要性。
2 阿柯夫的社会系统科学理论
作为传统运筹学的创始人之一，阿柯夫对英美两国20世纪50-60年代运筹学学科发展的影响甚巨。他对经典运筹学方法论的最初完整表述，出现于1957年与人合著的运筹学教科书中。 60-70年代，阿柯夫高瞻远瞩地指出，随着运筹学获得广泛的社会认同，这一学科失去了先驱精神、使命感和创新性。当运筹学优先考虑社会发展需求，而忽略了对人的生存、稳定、尊严与价值之时，它就开始衰落了。
1979年，阿柯夫进一步提出：“运筹学被认人们认为是和数学模型及算法一样的东西，而不是能够提出管理问题、解决这些问题以及在变化的环境中实施并维持解决方案的能力。” 因此，他只能在传统运筹学模型之外寻求处理手段，1981年，他提出一种新的“运筹学”，即以软系统思考来进行补充，综合和扩张组成动态的情景，设计一个想要的未来并发明出达到它的方法，他将其命名为“社会科学系统”，主要的方法是“交互式规划”。具体来说，分为以下四个方面： 2.1 交互式规划的对象
阿柯夫提出，交互式规划是为了处理现时复杂系统多变的管理问题，涉及与组织管理密切联系的社会问题，他的规划就是要根据目前这类复杂系统及对未来的设计和实现的途径。阿柯夫在《重建公司》一书中给这类系统问题下了一个定义：“我们几乎从不会面对可分离的独立问题，但是会面对包含了强交互性难题的复杂系统的情况，我们称这样的系统问题叫做‘混乱’（messes）”。 因为“混乱”是由多种问题（problem）构成的作为整体的复杂系统，把系统单独拆分看就会丢掉他们的关键整体特性，应该把混乱看作成一个整体。所以把单个的混乱问题拆解开来，不能有效的解决难题。元素之间存在某种关系或者关系网络。 所以，如果把系统拆分开了，它就不存在了。阿柯夫也认为：“有效的管理要求化解（dissolved）混乱，而不是解决（solve）或者分解（resolve）问题。”
阿柯夫认为有4种处理混乱和问题的方式。 （1）解除（absolution）：忽视混乱和问题并希望它们自己消失或者自行解决。大部分人会承认我们平时是以这样的方式对待多数问题的。对管理者来讲这种方式是默认的管理方式。这一点对于许多管理者来讲是非常有吸引力的，因为想要归咎于责任，该做的没有去做比本不应该做更难去问责。该事实是“画蛇添足”有时候能让事情做得更好。（2）分解（resolution）：是做一些事来产生足够的好、令人“满意”（satisfices）的结果。分解包含了规划者用临床的方式处理混乱和问题，它非常倚重经验、试错法，定性判断和常识。他们会试图找到混乱和问题的原因排除或者抑制它，从而可以回到之前的状态。（3）解决（solution）：是规划者做一些事情产生最好的、优化的结果。解决问题在科学管理中占主导地位，表现在二战军事上。这种解决问题的方式成为了20世纪50-60年代主要的推力管理方式。但是，到了20世纪60-70年代出现的很多问题不能解决了。这种困境刺激了系统科学的发展，它的解决问题方式是化解混乱和问题。（4）化解（dissolution）：是通过重新设计有难题的系统来消除难题。难题规划者试图将系统理想化并尽力去实现这个理想，从而使未来比现在能够呈现的最佳状态还要好。化解难题平等地注重于问题或混乱的一般性和唯一性，可以采用任何技术、工具以及临床和科学的方法来辅助设计过程。
2.2 设计方法论
针对混乱管理和问题提出的交互式规划是一个合成了临床和研究方法的设计方法，它试图采用它们的优点，避免它们的弱点，但这也增加了一些新的成分。这种方法作为一个结构化的过程涉及一个规划的概念，这个过程有5个阶段：
2.2.1表达混乱（Formulating the mess）
获得和强调难题的本质系统属性可由这种方式来完成，不是通过单独列出所形成的威胁和机会，而应该通过规划在系统及其环境保持不变的情况下系统将来的情况，这就是一个系统当前存在的将来。它表明每个组织都要进行适应和学习。这个阶段的结果表现为参考情境（reference scenario）的形式。
2.2.2目标规划（Ends planning）
这个阶段包含通过准备一个对系统计划的理想化再设计来选择理想、目的和追求目标，如果有机会的话，相关利益者将采用该设计代替现有系统状态。
目的规划包括设计想要的未来，并从中提取出具体的目的，这些目的是其余的规划过程中所要追求的。目标规划由以下几个步骤构成：
（1）选择使命
使命陈述应该明确确定组织想要做的事情，而不是正在做的事情，陈述还应该明确对每一类利益相关者所产生的影响。例如，墨西哥一家公司的使命陈述就深刻影响了他的行为表现：建立一个融旅游设施和永久住宅为一体化的整体化、多样性、多元化及为多阶层人群服务的休闲区，尽量利用本地资源提供所需的产品和服务，提高当地居民的生活水平和生活质量。最重要的是，使命陈述应当令人振奋和鼓舞的，它不一定非要实现不可，但是一定是利益相关者梦寐以求的。
（2）明确被规划系统的系统想要的特性
要确定的特性应当是参与者认为被规划的组织现在就应该具备的理想特性。阿柯夫举了一个简单的例子来说明一个电话系统的理想状态：①没有错号；②接电话前可知对方是谁；③不用手也可以操作电话；④你不需要走到电话跟前，电话会到你面前；⑤你不在的时候可以讲电话转到你家里或办公室；⑥通话时候，如果有第三方打电话来，你可以知道他是谁，并能够在不打断当前通话的情况下向对方发送信息。
理想的特性应该囊括一个组织的方方面面，阿柯夫提供了一个典型的清单：可以从投入（工厂和设备、材料与能源、人员、信息以及资金）、企业过程（内部职能、财务结构、组织机构、管理风格、行政服务）、产品服务（所提供的产品和所服务的市场）、市场和顾客（分销系统、营销和开发）、环境（生产、政府、社区）等等方面考虑被规划部门或者组织的理想化的预期设计，同时一些部门可能需要对其作出相应的调整以适应自己的情况。
（3）对系统进行理想化再设计
阿柯夫认为一个经过理想化再设计的系统就是这样一个系统，设计者如果有自由的话就可以马上用它来替换现行的系统。这种再设计有两个条件限制：①设计必须在技术上是可行的，也就是说，设计当中不能有任何在设计完成阶段还不可行的技术支持。②设计必须在操作上式可行的，也就是说，一定要能够在现有环境条件下运作。然而。对系统理想化的再设计不应该考虑实施上的可行性，因为这样会扼杀创造性。而且，即使设计中的某些部分单独考虑时可能在可行性上有困难，但总体设计可能还是可行的。
因此，阿柯夫认为：“理想化设计的产品是一个适应性的学习型组织。这个结果既不是乌托邦也不是理想化的，因为系统是可以改进的。这是一个目前设计者们所能够想得到的最好的寻求理想的系统。” 理想化设计的过程开始是少量的一些设计，这些设计是在目的规划的第二步，也就是对特性进行确认时产生的。在这里有几种程序可以帮助产生富有创新性的想法：头脑风暴、共同研讨、辩论法等等。设计元素一旦完成，就应该检查技术上的可行性，其他方面的可行性咱暂时不考虑。如果技术可行性确定不了的，那么还应向专家进行咨询。
最后，各种设计元素可以组合进一个情景中，成为一幅描述理想整体的综合而又协调的图画。一个组织存在，一定程度上会受到所在系统的制约，因此，需要准备两套独立但又互有联系的设计方案：一套是考虑母系统的强制性因素，另一套则不必考虑。在准备那份不用考虑制约因素的设计时，母系统中任何会影响子系统设计的都有可能被改变。阿柯夫建议最好是先准备有制约因素的设计方案，取消一些可以克服的或者不想要的制约因素，然后对设计进行改进适应。
（4）选择一个适合的理想化再设计与参考情境之间比较，试图填补差距。
在准备好有制约因素的理想化设计方案并达成一致共识后，将此方案与参考情境做比较：理想化设计vs参考情境。这种比较会产生一系列的差异，同时可以显示出目前状态如果不改善继续发展的结果与理想得到状态之间的差距。这些差距应该按照短期目的、长期目标和理想方向分类在期望特征表上详细列出来。当分类完成后，就可以着手做规划了。这些分类也不是一成不变的，当获得更多的信息后分类也是可以随时修改的。
2.2.3手段规划（Means planning）
这个阶段需要用选择性方式的填充现实和未来的差距（需要更多的是发明而不是发现）。规划师可以采取策略、程序、项目、工程，时间或者个人行动的形式去实现。选择性的方式要求规划师或者经理人需要用创造力发明适当的手段，阿柯夫认为出色的规划师或者管理者是可以使混乱和难题解决富有创意而且有乐趣，引入艺术。这样就可以把工作和生活学习结合在一起，从而使人统一成为一个整体。至少在难题的解决的行为活动中是这样的。
2.2.4资源规划（Resource planning）
每个选定的手段都将需要适当的资源（人员、设备和设施、原料和能源、资金、知识和理解能力等）。规划师必须确定哪一类型的资源或者每一种资源的需求数量，什么时候需要，以及如果暂缺如何获得或产生。就初始手段计划而言，几乎经常会发觉有剩余或短缺的现象，为了避免一个循环过程，要找出有效利用剩余资源的方式或者必须对它们进行处置。或者克服短缺，或者改变规划。
2.2.5设计的实施与控制（Design of implementation and control）
要决定谁去在什么时间什么地点去如何去完成某些事情。一旦实施得以进行，他们的行为和影响在必要的时候需要进行监控和修改。也就是需要对过程和结果进行监测，以保证实现预计计划以及是够产生预期的影响。结果或影响要反馈到计划过程中去，可以进行学习并可以对设计进行不断修改或改善。
利益相关者的参与在必要的情况下由完成每五个阶段规划组成。此外，参与者由专业人员指导规划的方法论，如何设计和进行研究，如何组织和运营生产团队。因此，以设计为导向的规划师有负责给参与者持续的教育和发展这种教育的形式和内容。此外，规划师有责任消除利益相关者与他们最渴望的未来（自我约束）之间主要阻碍。规划师必须说服参与者相信给他们的许多约束不是外部强加的，而是就本身存在或是虚构的。
2.3 模型
阿柯夫在支持交互式规划过程中使用了许多方法、工具及技巧。包括他提出四个模型“循环性组织”、“学习与适应支援系统”、“内部市场经济”和“多维组织结构”他认为这些模型应该被用来帮助实现组织从“机器或有机体”形式向一个社会系统形式转变，在这里，我们重点介绍最为熟悉的模型“循环性组织”模型（circular organization）。
“循环性组织”模型中，每个管理者在该组织内部均与一个“管理委员会”（board）有关。在最上层，委员会还包括外部利益相关者。每位管理者对应的委员会最低限度应包括管理者本人及其直接上下级。这一设计见图1。 委员会的职能被定义为管理该委员会负责的单位的规划、政策制定、协调、整合、工作生活质量、业绩改善及负责人任免。尽管这样的安排可能看上去笨拙且耗时，但是阿柯夫的经验是，就协同效应和激励而言，它益处良多。
图1 循环型组织
对“循环型组织”的需求源于这样的事实：管理者最好集中管理组织部分之间的相互作用而不是对部分进行直接的控制；劳动力中受教育水平的不断提升；以及民主社会中在集权式结构的组织中工作的不满情绪。所提议的民主型组织有力地支持构成交互式规划的参与原则。
3 阿柯夫社会系统科学理论的价值
3.1 阿柯夫“交互式规划”与切克兰德“软系统方法”之比较
1983年，杰克逊在《软系统思维的本质》文中最早集中分析了阿柯夫的和切克兰德软系统思维的共同点。1991年R.L.Flood和杰克逊在《创造性问题解决-全面系统干预》中解释了基于系统体系方法的多样性以及多元化的“系统的系统理论”，最适合于解决问题情境的方法被划分为各种各样的方法，其中阿柯夫的交互式规划和切克兰德的软系统方法这两种方法分类最适当于解决多元复杂问题。笔者认为，这两种方法采用一个比较过程来验证假设问题，交互式规划要求参与者用一个理想化设计与目前现实进行比较，而软系统方法要求参与者用构造模型与真实情形进行比较。最后，这两种方法都采用这种比较过程去帮助参与者们趋于一个共享的现实认知。通过建立较为一致的共识，参与者们能更接近单一——复杂问题情形。在已经达成一致“什么必须做”的基础上，参与者们开始自由地探索“如何去做”。
1998年，Jeffrey S.Sinn提出，虽然这两种方法都是关注同样的多元问题情境，但是两者是来自不同的本体论假设，所以在处理问题情景时他们会产生不同的方法论和结论。 这些不同点，笔者总结如表1： 表1 交互式规划与软系统方法的主要区别
比较的方面 阿柯夫的交互式规划 切克兰德的软系统方法
基础理论：
本体论
组织结构
组织环境
进步观
争论
主观与客观并存
结构影响意义构建
与环境有关联——必须监控
可能——能接近理想
利益冲突是虚幻的
主观
结构不影响意义构建
与环境无内在关联
不可能——能维持现有关系
利益冲突是真实的
解决问题的技术：
范畴
调查的结构
模型多样性
灵活性
宏大的（如：达成理想的共识）
结构性指导（如：实验）
有限的
有限的——需要广泛资源
务实的（如：达成和解）
无特定结构，只有讨论
广泛的
广泛的——需要很少资源
结果：
行动
变化过程
利益
对行动有重大阻碍
由方法指定
广泛的
对行动很少有阻碍
不由方法指定
集中的
3.1.1基础理论区别
两种方法的基础理论在本体论、组织结构、组织环境、进步观和争论这几方面都有着不同之处。
本体论假设：阿柯夫和切克兰德做出了不同的本体论假设，这些假设依次导致了二者之间绝大多数的不同点。社会学家伯勒尔和摩根提供了一种类型学来阐述各种社会学理论中本体论假设之间的对比。这种类型学包含两方面：主观vs客观、激进变革式社会学vs传统规范社会学。相对于切克兰德而言，阿柯夫更倾向于激进变革式社会学。然而阿柯夫的方法在努力定义一个新概念，切克兰德的方法从正面去努力维持以上两方面之间现有的关系。更进一步说，1981年切克兰德也承认，将变革定义为“人文方面可行”将导致对该方法更保守的使用。但是，本体论假设之间的区别关键在另一方面，切克兰德的本体论几乎完全是主观的，而阿柯夫提出本体论介于主观与客观之间。 切克兰德反对讨论现实世界中的各种系统（比方说，否定组织结构中的相关性），反之，阿柯夫建议讨论现实世界的系统（比如，一种鼓励参与的组织结构——循环型组织）。伯勒尔-摩根类型学范畴中，阿柯夫和切克兰德两位都可以被认为是诠释思想家。然而，阿柯夫的理论包含了功能主义和结构主义中的重要元素，而切克兰德的却没有。
3.1.2 解决问题技术之间的区别
除了基础理论的区别，两种方法在实际解决问题的细节方面也存在差异。具体地讲，在范畴、指导调查的结构、参与者产生的模型多样性以及灵活性方面都存在差异。
3.1.3 结果的区别
最后，两类方法所产生的结果也有所区别。具体地说，在以下几方面都有所区别：主动采取行动的可能性、对改革规划的细节以及衍生利益的分布。
如上所述，文本认为，不同的本体论假设产生两种方法的主要差别。阿柯夫的本体论既是客观性的又是主观性的，而切克兰德方法大部分是主观性的。因此，阿柯夫的方法直接促进参与者参与议题，例如组织结构和环境以及实施变革的逻辑性。通过考虑这类问题，阿柯夫的方法可提供更广阔的领域范畴。相反，切克兰德的主观本体论导致他仅仅专注于检验设想和认知的过程。软系统方法为参与者提供了一种对比不同世界观的强大工具，因此使得参与者为实施行动达成一致和解。尽管该方法的范畴较之交互式规划要狭窄，软系统方法为参与者提供了更多方法来探索问题的主观解释，该方法更狭窄的范畴也赋予了更强的灵活性。因此，当参与者不能达成共识或者获得大量资源的时候，软系统方法在这种情况下更有前途的。
3.2 交互式规划实践结果评价
交互式规划已在系统思考社会，尤其在系统思考社会方面已经有了超过300多个交互式规划的应用例子。 Darek M.Haftor 试图从一个案例中，对交互式规划实践结果作出一个评价。他将交互式规划理论用实践行动进行研究，关注范围是制药公司医务部。
交互式规划方法在医务部门的实践结果，可以从15个标准得到。
（1）组织自我发展：这个结果是正面的。通过交互式规划方法组织和建立医务部门和子组织是成功，并且可以使其持续自我发展。
（2）理想追求过程：结果是正面的。随着医务部门既定组织的自我发展，确实提前三年产生了有远见和理想观念。在这个理想化追求过程中，关键的问题是确定如何验证产生内容。例如：交互式规划方法的回答是，涉及利益相关者之间有一种共识：为一个建议提供有效状态。然而，这个问题确认是：“如果所有的利益相关者对一个理想达成共识，但认同的理想在实际操作中缺乏可行性。”例如，如果利益相关者对市场的竞争对手理解不足，交互式规划方法就不能给出明确的回答。然而，Haftor含蓄地说：“交互式规划的哲学基础是一个特殊版本的实用主义。目的论的经验主义认为，实验方法是可以尝试和学习！”
（3）学习和适应：当学习过程在管理系统建议下建立时，这个结果也是正面的。连续监测性能和规划中检测到的任何分歧在学习过程中也会修改和变化。然而，Haftor对这种学习和适应作出观察是很容易限制预定义的目标和理想。所以，没有促进关于预定义的理想以外的学习和适应方面问题。Haftor认为，这种情况可能是有害无益的，因为这个预定义内容不管是外部或内部假设都缺乏相关的突发应对条件。 笔者认为，一个实用的解决方案可能是被迫不断地重新设计理想的常规活动，从而挑战目前理想，也就是阿柯夫在他《重建未来》一书提到的不断修改理想化设计。 （4）参与：参与这个结果是负面的，因为就医疗部门员工和交互式规划工作人员等利益相关者的参与成为了一个关键的挑战。交互式规划方法规定所有利益相关者应参与理想制定并为之奋斗。如果把利益相关者理解为某人或某事例如：一个人或一个机构，在广义上的组织中持有该公司的股份，或享受利益，最直接的问题是“什么是股份持有或享受利益的真实含义，临界点应该在哪里？”在这个例子当中，有各种类型的利益相关者，包括每个部门员工的，公司里同一水平部门以及垂直各部门上方的管理团队。也有不同的客户群体和消费者服务的部门，包括内部的（产品经理和产品专家）和外部的（机关，医师，患者和亲属等）。在案例中整个发展缺乏利益相关者的参与， Haftor认为：“体现在两个方面，首先，几个内部的利益相关者的缺失，如提到的内部客户，也是该公司的高级管理团队的成员。来自部门同一水平的代表也是没有代表性的。其次，没有外部的利益相关者代表，只有医务部成员参与交互式规划进程和操作业务的发展。” 例子中，每一次致力于努力沟通是为了告知和邀请内部利益相关者，然而缺乏一个管理优先级来满足这种参与。例子中含括的外部利益相关者，各种监管事项使其包含复杂的人和事。这种参与复杂性导致了医务部主任决定：包含外部利益相关者只能在后一阶段尝试参与，但很多在实践中并没有发生。
（5）连续性：这个结果被认为是正面的，因为在回顾两周的进程里面，执行交互式规划方法过程中包括了定期组织发展工作。经过一年的发展工作，产生一个额外的评价活动，从根本上上可以评价制定的理想。
（6）整体性：整体论包括协调和整合两个原则。例如：平行的各个部门或者上和下单元等级的研究部门应该参与到医药部门的交互式规划方法过程中。这种重叠参与指定了各种类型的利益相关者需要参与进来。正如（4）提到的，没有公司其他单位或者内部部门的代表参加了执行交互式规划过程，因此从交互式规划的结果来看这个标准是负面。
（7）当今和不间断的未来：这个评价标准的结果是正面的。经过广泛的对部门的现状和它的障碍的描述之后，所有的问题和情景都是通过交互式规划的建议来达到既定的未来的。
（8）理想组织：这个标准的结果也被判断为正面的。然而，理想组织成了两个不同职业之间冲突出现的催化剂。要求参与者共同构思和提出理想状态，但仅限于采用交互式规划所提的那些建议。在某些意义上，参与者认为这类理想聚焦设计方法是正面的；因为参与者们曾经突然被询问关于职业方面的个人意见，而通常他们在该行业是没有经验的。因此，可以给参与者带来了一个经验交流的机会，这样，就可以按照他们的理想设计，每个人可能会影响参与者的日常工作。但是在理想设计决定内容方面被认为是负面的。这尤其体现在临床试验单位，两个不同角色的员工试图找到共识以最理想的方式进行临床试验。临床经理认为：“他们应该负责整个临床试验过程，而医学顾问应该作为顾问在试验设计的初始阶段和在最后一个阶段当做结论进行推导。”另一方面，医学顾问认为：“他们应该负责整个试验，临床管理人员应该是用作建立一个研究和一个收集的数据的操作工作。”尽管做各种试图是为了找到一个解决方案，和最后的决定成为一个政策文件抑制另一种方法，这种权力地位冲突导致员工离开部门或到其他公司工作，这种冲突在部门产生了运营干扰。换句话说，冲突没有解决，而保持了系统的问题。
（9）管理体系：这个结果被认为是正面的。医药部门建立了一个清晰的过程包括专门的角色、管理人员及相应的行为活动，来管理整个交互式规划过程。在方案实施阶段，执行过程中的经营目标及其相关行为被监控，随后地反馈给评估、学习并适应过程，这点被证明是特别有用的。然而也发现了一个挑战性问题，在一些新情形下，如新的实施的监管要求，对于所设计和既定规划的潜在影响需要管理者做一个解决性的决策。例如，是否应该修订所定义的长期目标和理想？所得经验启示可知，需要对运作系统及后续的管理系统作出频繁的改变。根据管理人员的能力和分配给他们实施任务的种类，以及外部环境的动态，需要更频繁地来跟进管理系统和更紧密地追踪任务实施与进展，因此这是一个具有挑战性的问题。
（10）组织结构：这个结果是负面的。因为组织结构的搭建没有严格按照交互式规划的指示。交互式规划规定了客户相关单元、输出和输入单元是相互隔离的。而医务部门主要根据其输出结果来构建，比如：不良事件报告和临床试验结果。Haftor认为：“这样做主要有两点原因，其一是该部门从雇员人数方面来讲被认为是非常小的，大概20人左右，这种规定的小规模组织可证明是一种有意义的和成本效益的经营结构。第二，该部门是Nordic公司的一部分，从而也是有着通用全球化政策的跨国公司组织结构中的一部分；这些全球化政策并不能提升交互式规划所约定的结构方法；这一点也例证了研究交互式规划的一个挑战性问题。
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