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年龄大就无需培训?
现在参加管理培训的以30-49岁的职业经理人为主，这是很正常的。但这里也有其缺憾的一面。
30岁以前的人参加管理培训比较少，这很正常，因为他们的主要任务还是适应社会，适应企业，把自己所学的东西发挥出来，做好本职工作。
但是49岁到60岁之间的经理人接受培训比例很低，这就不很正常了。通常这个年龄的经理人，已经是中高层主管，起码是业务骨干。但有些“知天命”的经理人就认为：自己55-60岁就该退休了，如果再去培训就是浪费。——我认为这是认识上的误区。正是因为这个年龄段的人具有较高的位置，而且你们说话在企业越来越有分量，这时如果你不了解新知识、新技术，管理和决策就很容易出问题。因此你们更需要培训学习，年近退休并不是不再进行培训的理由。
而且，对于管理上的技能和观念上的培训，高层人员也需要更新。很可能就是因为高层没有先进的东西，而影响了其他中青年经理人的发挥。
同时，不要以为培训只是为了学习新东西，还有一种学习是为了破除旧方法。而这些岁数大的人经验虽多，但旧框框也多。通过学习破除旧框框，才能学习新事物。用新方法代替旧方法，这对于50多岁的人尤为重要。今后，我非常希望看到更多50多岁的经理人也积极参加管理培训。
培训为什么会没用？
上世纪80年代，由于大量引进国外先进的生产线，于是就出现了早期的技术培训。那时的培训，多是根据生产线的要求，与质量和生产效率相关。比如，怎样提高效率？怎样提高质量？怎样把产品外观设计得更好？功能更强？……这类培训的特点，是能把别人先进的方法直接学过来，立刻去用，直接产生实实在在的经济效益。
90年代后，企业已经意识到不仅基本操作工序要培训，管理更需要培训。因此培训的主体，从技术人员过渡到了管理人员。然而，人们把跟产品相关的技能技巧培训的期待，也带到了对管理培训当中来——这是最大的误区。比如，课上会有经理人说：老师，你说有哪些表格，有哪些步骤，我要让员工怎么干，就能产生质的飞跃？
对于生产，只要你按照操作规程，生产出来的产品就一定是一个样。但是管理的对象是人，人是有价值观，有个人背景，有互动的，不可能像对物件一样立刻产生效果。管理培训中，不能把别人的模式照抄硬搬到自己的企业，更不能说别人取得了什么效果，我也要取得什么效果。GE、海尔的经验先不先进？哈佛的所有管理表格大全，完善不完善？但都拿来照抄硬搬，肯定不行！
所以，我把这种心态叫做托付心态，或者是依赖心态。本来经理人参加一个培训后，需要回来思考，根据企业的具体情况，去摸索适合你企业的方法，但依赖心态却导致了“培训无用论”：“钱花得没用呀，老师不行啊，东西不好用啊……”觉得没用就不去学习，结果问题越来越多，不行还得去学习，结果又是抱着依赖心态，而出现恶性循环。
对培训应持什么心态？
对于培训的内容，第一，经理人要抱着选择适合我的、择其所用的心态。回去以后，要以积极的态度去适用。如果我们学的方法、流程和技能技巧，在企业里应用的效果不好，不是摒弃不用，而是需要改进。因为既然这个方法在企业里取得过良好的成绩，就说明它有使用的价值。但是由于各个企业的情况都不一样，因此需要扬弃。
我们必须认识到：管理既有规律可循，又必须得实事求事，因地制宜，因人而异。管理大师彼得•杜拉克说：任何一家企业都不能为别人提供成功的经验。他的意思也是说，任何一家企业都可能给其他企业提供成功的参考，但不能照搬。
第二，经理人要抱有感恩的心态。老板掏钱送你去培训，就一定要感恩。虽然它不像工资奖金那样直接放到了你口袋里，但是它对你的职业生涯发展是一笔重要的投资。
而现实中，有些经理人对培训不够重视。会上睡觉的有，逃课去逛街的也有，或者干脆把培训当成公费旅游。由于他没听，他就不懂，不懂就不会用，回去以后却还告诉老板“培训没什么好的”。其实，他不但断送了自己，也断送了他人的培训机会。
第三，要抱有效益心态。因为培训让企业花了钱，是一种投资，所以它的主要评判标准不是培训好不好的问题，而是是否尽最大的可能汲取有用的内容，让它最终变成企业的效益。如果一个人这个意识很强，注意力一定非常集中，始终想方设法地从老师那儿去拿有用的东西，然后大胆的去试用，就会体现为企业的效益。
这不仅仅是对老板负责，自己也是受益者之一。你想想，对于老板来说，你参加培训给企业提高了效益，然后老板一定会再送你去培训。这就呈现出个人、老板、企业都受益的良性循环。
同时，经理人要发自内心希望进行培训，才可能收到最好的效果。
该选择什么样的培训？
从职业生涯发展来讲，培训可分为两大类：一类是补课型的，一类是发展型的。
补课型是指你现在所担任的职务角色，在知识、观念上存在欠缺，如果补不上，连本职工作都做不好的培训。
这类培训越早参加越好，否则每天用错误的观念、不正确的方法，会给团队制造很多麻烦。
比如，一个上级对一个下级说：你这个月的工作不努力，积极性不高，下个月如果还这么干的话，估计你就干不长了——这一定是没有经过沟通培训的经理才会说的话。受过培训的经理会说：“你这个月的销售计划是50万，你只完成了20万，也就是计划的40%，下个月一定要赶上。是工作效率不够，还是方法有欠缺，还是客户没找准……”总之你会帮他做具体分析。主管首先要用数据说话，然后再对他进行辅导和指引，这样对下级的评估才有效果。否则，就会形成情绪上的对抗。要知道，主管的言行已经不能代表个人了，而是代表一种职务角色。
另外一种就是发展型培训。这是根据个人对职业生涯发展的目标，或者如果自己谋求担任更高的职务所应该具备的观念、知识、能力、技能技巧等培训。
这类培训可能不是现在你最急需的，但是对你将来的发展而言一定是必备的。经理人一定得分清这两种培训的轻重缓急。
培训中，该放弃什么？
别管是哪种培训，培训前经理人都一定要将工作安排好。眼下在培训现场，我们看看有多少人在接手机？有多少人迟到、早退？
这都说明经理人还没把公司的事情安排好。其实，这时经理人不妨把出来学习的机会，当作对部下进行观察、考验的机会。既然来参加一个培训，经理人就一定要全力以赴地参与，而且老师的讲课都有一定逻辑关系，你接电话少听了一段，可能就不知道怎么回事，结果回去又抱怨说：培训没有用。
如果是参加2-3天的短期培训，我建议参加的频率以一个季度一次为宜。当然这3天里要绝对保证不受外界打扰。回去后，经理人要进行几个月的摸索和试用，以完全消化吸收。
如果是参加长期培训，比如MBA、DBA的培训，这时经理人就应该让自己的职业生涯相对处于平台期。什么是平台期？比如：工作范围、管理的团队所承担的责任，是一个相对稳定的时期。否则，你会变成学业、工作“两不顾”，两头都耽误。
此时，我们也要学会放弃一些，比如：工资待遇、职务提升等外职业生涯发展的内容。
培训主题只有工作？
目前，培训市场上的培训可以分为四大类：第一类是应岗培训，第二类是提高培训和发展培训，第三类是职业生涯发展培训，第四类是人文培训。
人文培训是看似与工作关系不大的非主流培训，比如：亲子教育课程、夫妻相处之道，甚至摄影、美容这类的人文培训。这类培训的引入，完全是将员工当成全面发展的人来看，同时也会赢得员工更多的感恩之情。
现在参加管理培训的以30-49岁的职业经理人为主，这是很正常的。但这里也有其缺憾的一面。
30岁以前的人参加管理培训比较少，这很正常，因为他们的主要任务还是适应社会，适应企业，把自己所学的东西发挥出来，做好本职工作。
但是49岁到60岁之间的经理人接受培训比例很低，这就不很正常了。通常这个年龄的经理人，已经是中高层主管，起码是业务骨干。但有些“知天命”的经理人就认为：自己55-60岁就该退休了，如果再去培训就是浪费。——我认为这是认识上的误区。正是因为这个年龄段的人具有较高的位置，而且你们说话在企业越来越有分量，这时如果你不了解新知识、新技术，管理和决策就很容易出问题。因此你们更需要培训学习，年近退休并不是不再进行培训的理由。
而且，对于管理上的技能和观念上的培训，高层人员也需要更新。很可能就是因为高层没有先进的东西，而影响了其他中青年经理人的发挥。
同时，不要以为培训只是为了学习新东西，还有一种学习是为了破除旧方法。而这些岁数大的人经验虽多，但旧框框也多。通过学习破除旧框框，才能学习新事物。用新方法代替旧方法，这对于50多岁的人尤为重要。今后，我非常希望看到更多50多岁的经理人也积极参加管理培训。
培训为什么会没用？
上世纪80年代，由于大量引进国外先进的生产线，于是就出现了早期的技术培训。那时的培训，多是根据生产线的要求，与质量和生产效率相关。比如，怎样提高效率？怎样提高质量？怎样把产品外观设计得更好？功能更强？……这类培训的特点，是能把别人先进的方法直接学过来，立刻去用，直接产生实实在在的经济效益。
90年代后，企业已经意识到不仅基本操作工序要培训，管理更需要培训。因此培训的主体，从技术人员过渡到了管理人员。然而，人们把跟产品相关的技能技巧培训的期待，也带到了对管理培训当中来——这是最大的误区。比如，课上会有经理人说：老师，你说有哪些表格，有哪些步骤，我要让员工怎么干，就能产生质的飞跃？
对于生产，只要你按照操作规程，生产出来的产品就一定是一个样。但是管理的对象是人，人是有价值观，有个人背景，有互动的，不可能像对物件一样立刻产生效果。管理培训中，不能把别人的模式照抄硬搬到自己的企业，更不能说别人取得了什么效果，我也要取得什么效果。GE、海尔的经验先不先进？哈佛的所有管理表格大全，完善不完善？但都拿来照抄硬搬，肯定不行！
所以，我把这种心态叫做托付心态，或者是依赖心态。本来经理人参加一个培训后，需要回来思考，根据企业的具体情况，去摸索适合你企业的方法，但依赖心态却导致了“培训无用论”：“钱花得没用呀，老师不行啊，东西不好用啊……”觉得没用就不去学习，结果问题越来越多，不行还得去学习，结果又是抱着依赖心态，而出现恶性循环。
对培训应持什么心态？
对于培训的内容，第一，经理人要抱着选择适合我的、择其所用的心态。回去以后，要以积极的态度去适用。如果我们学的方法、流程和技能技巧，在企业里应用的效果不好，不是摒弃不用，而是需要改进。因为既然这个方法在企业里取得过良好的成绩，就说明它有使用的价值。但是由于各个企业的情况都不一样，因此需要扬弃。
我们必须认识到：管理既有规律可循，又必须得实事求事，因地制宜，因人而异。管理大师彼得•杜拉克说：任何一家企业都不能为别人提供成功的经验。他的意思也是说，任何一家企业都可能给其他企业提供成功的参考，但不能照搬。
第二，经理人要抱有感恩的心态。老板掏钱送你去培训，就一定要感恩。虽然它不像工资奖金那样直接放到了你口袋里，但是它对你的职业生涯发展是一笔重要的投资。
而现实中，有些经理人对培训不够重视。会上睡觉的有，逃课去逛街的也有，或者干脆把培训当成公费旅游。由于他没听，他就不懂，不懂就不会用，回去以后却还告诉老板“培训没什么好的”。其实，他不但断送了自己，也断送了他人的培训机会。
第三，要抱有效益心态。因为培训让企业花了钱，是一种投资，所以它的主要评判标准不是培训好不好的问题，而是是否尽最大的可能汲取有用的内容，让它最终变成企业的效益。如果一个人这个意识很强，注意力一定非常集中，始终想方设法地从老师那儿去拿有用的东西，然后大胆的去试用，就会体现为企业的效益。
这不仅仅是对老板负责，自己也是受益者之一。你想想，对于老板来说，你参加培训给企业提高了效益，然后老板一定会再送你去培训。这就呈现出个人、老板、企业都受益的良性循环。
同时，经理人要发自内心希望进行培训，才可能收到最好的效果。
该选择什么样的培训？
从职业生涯发展来讲，培训可分为两大类：一类是补课型的，一类是发展型的。
补课型是指你现在所担任的职务角色，在知识、观念上存在欠缺，如果补不上，连本职工作都做不好的培训。
这类培训越早参加越好，否则每天用错误的观念、不正确的方法，会给团队制造很多麻烦。
比如，一个上级对一个下级说：你这个月的工作不努力，积极性不高，下个月如果还这么干的话，估计你就干不长了——这一定是没有经过沟通培训的经理才会说的话。受过培训的经理会说：“你这个月的销售计划是50万，你只完成了20万，也就是计划的40%，下个月一定要赶上。是工作效率不够，还是方法有欠缺，还是客户没找准……”总之你会帮他做具体分析。主管首先要用数据说话，然后再对他进行辅导和指引，这样对下级的评估才有效果。否则，就会形成情绪上的对抗。要知道，主管的言行已经不能代表个人了，而是代表一种职务角色。
另外一种就是发展型培训。这是根据个人对职业生涯发展的目标，或者如果自己谋求担任更高的职务所应该具备的观念、知识、能力、技能技巧等培训。
这类培训可能不是现在你最急需的，但是对你将来的发展而言一定是必备的。经理人一定得分清这两种培训的轻重缓急。
培训中，该放弃什么？
别管是哪种培训，培训前经理人都一定要将工作安排好。眼下在培训现场，我们看看有多少人在接手机？有多少人迟到、早退？
这都说明经理人还没把公司的事情安排好。其实，这时经理人不妨把出来学习的机会，当作对部下进行观察、考验的机会。既然来参加一个培训，经理人就一定要全力以赴地参与，而且老师的讲课都有一定逻辑关系，你接电话少听了一段，可能就不知道怎么回事，结果回去又抱怨说：培训没有用。
如果是参加2-3天的短期培训，我建议参加的频率以一个季度一次为宜。当然这3天里要绝对保证不受外界打扰。回去后，经理人要进行几个月的摸索和试用，以完全消化吸收。
如果是参加长期培训，比如MBA、DBA的培训，这时经理人就应该让自己的职业生涯相对处于平台期。什么是平台期？比如：工作范围、管理的团队所承担的责任，是一个相对稳定的时期。否则，你会变成学业、工作“两不顾”，两头都耽误。
此时，我们也要学会放弃一些，比如：工资待遇、职务提升等外职业生涯发展的内容。
培训主题只有工作？
目前，培训市场上的培训可以分为四大类：第一类是应岗培训，第二类是提高培训和发展培训，第三类是职业生涯发展培训，第四类是人文培训。
人文培训是看似与工作关系不大的非主流培训，比如：亲子教育课程、夫妻相处之道，甚至摄影、美容这类的人文培训。这类培训的引入，完全是将员工当成全面发展的人来看，同时也会赢得员工更多的感恩之情。