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摘要：在传统工程项目管理中, 往往缺乏积极合作、相互信任和有效沟通。作为工程项目管理模式的一种创新, Partnering為项目参与各方提供了重新定位的基础, 利用团队协作来解决问题, 以达到双赢的目标。本文对Partnering的要素、类型、优缺点以及适用范围等几个方面, 介绍了这种国际上新兴的工程项目管理模式。
关键词：Par t ner i ng模式; 优缺点; 适用范围
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
引言：
一个工程项目的主要参与方———业主、设计单位和承包商都有各自的目标, 共同的目标就是顺利完成此项工程。然而, 传统的项目管理模式, 尤其是低价中标的规则, 将参与各方置于对立的局面, 因此经常会出现纠纷和冲突。在国际上, 近年来则采用Partnering模式来搭建相互合作的平台, 以期达到双赢的目的。
1.传统工程项目管理模式
工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计—招标—建造”（DBB）模式、设计建造（DB）与交钥匙（Turnkey）工程模式、BOT 模式、BOO 模式、CM 模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式（DM）等。在中国建筑业中 DBB 模式是最为通用的传统的管理模式，传统管理模式有一很大特点就的是把供应链上不同职能环节分割开来，实质上是由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。这种做法把他方视为对手，大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，并关心消耗他方的资源，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法。
2.Partnering 模式的基本要素和类型
2.1 Partnering 模式的基本要素
Partnering 模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于 Partnering 不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。
Partnering 模式较为重要的 3 个因素：沟通、理解和互信。并指出这 3 个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使 Partnering模式不能运作良好。
除了沟通、理解和互信因素外，Partnering 模式成功运行还必须有 2 个前提条件—— 承诺与共享。
Partnering 的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个 Partnering 协议。Partnering 协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益。因此，各方要公正、诚实并及时相互沟通，如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
2.2Partnering 模式的两种类型
Partnering 模式可以分为单项的和连续性的，也有人称为“基于特定项目的 Partnering 模式”和“长期的 Partnering 模式”。
2.2.1单项的 Partnering。
顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。基于特定项目的 Partnering 模式要从战术层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的 Partnering 模式适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。
2.2.2长期的 Partnering 模式
从公司战略层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。长期的 Partnering 与企业的战略发展紧密相关，比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目业主重视项目的社会效益多于经济效益，参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效能获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，较长的建设和运营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。
3.Partnering模式的优缺点
实践证明Partnering模式是一种有利于工程参与各方的合作方式。在这种模式下, 工程中遇到的问题能够在多方参与的情况下得到尽快的解决, 减少责任推诿, 纠纷和冲突的数量因此大为降低, 决策者也因为更加贴近工程本身而愈加注意工作效率, 这样做最直接的好处就是施工时间缩短了, 成本降低了,质量提高了。
3.1Partnering模式必须建立在一定程度的相互信任之上。除了团队成员之间的信任之外, 还要求成员对整个合作程序保持一定的信心, 特别是在建立合作关系以及共同目标的制定上。而各参与方一直以来习惯于对立的局面, 而且一些成功的经验也都建立在对立的基础上, 很难在短时间内建立起相互的信任。
3.2能否顺畅有效地进行合作交流是Partnering取得成功的另一个要素。不同的团队共同协作, 需要打破一些旧的工作习惯, 建立新的适应Partnering模式的企业文化。这就要求团队成员之间多加交流, 进而形成相互适应的工作方式。
3.3Partnering是一种在初期高投入的模式。虽然在稳定运行之后, 参与者将逐渐尝到该模式的甜头,但高密度的初期投入的确会让一部分人望而却步。
3.4容易丧失应有的市场灵敏度。由于长期与固定的几个伙伴合作, 企业的工作重心大部分放在合作上, 逐渐远离市场、与市场脱节, 从而丧失适应市场的能力。
3.5很有可能造成过度依赖于对方的局面。由于partnering模式强调合作伙伴的实力, 而且参与各方被视为一个整体, 有可能使一方过度依赖于另一方,造成权责不分, 工作效率低下
4.Partnering模式的适用范围
Partnering的上述特点决定了它特别适用于以下类型的项目:
4.1业主有连续的一系列的工程建设项目
如大型房地产开发项目、快餐连锁、商业连锁等建设项目, 代表政府进行市政投资建设的项目。连续的项目为业主与承包商等参与方的长期合作提供了有利的环境与基础, 不仅仅是在一个单独的项目上实施Partnering模式, 而且可能实施战略性的Partnering模式。
4.2不确定因素较多的项目
如项目的组成复杂、技术复杂、参与单位复杂等, 尤其是技术复杂、施工的不确定因素较多的项目, 难免会产生种种纠纷, 而采用Partnering管理模式能够有效地减少争议的发生, 避免诉讼, 这样也能较好地解决索赔问题。
4.3不适宜采用招标的项目
如军事工程项目等,而且Partnering模式也是源于军方工程, 采用Partner-ing管理模式可以有效地对项目目标进行控制。
5.结语：
Partnering模式是国际上一种新型的工程项目管理模式, 相对于传统模式, 它主要强调团队合作、相互信任。该模式以其在争端解决、缩短工期、降低费用等方面的优势, 广泛应用于发达国家与地区。然而, 该模式在实际应用中也存在着一些缺点, 有待解决。我们只有在更加深入了解Partnering模式后, 才能更好地将它应用于实际的工程项目管理中。
参考文献：
[1] 王洪兵, 曲海英. Partnering 模式的研究[J].市场周刊财经论坛, 2009
[2] 易继伟. Partnering:一种新的建设管理模式[J].建设监理, 2010
[3] 文理健. Partnering:提高建筑工程绩效的国际经营模式[J]. 湖南城市学院学报, 2008
关键词：Par t ner i ng模式; 优缺点; 适用范围
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
引言：
一个工程项目的主要参与方———业主、设计单位和承包商都有各自的目标, 共同的目标就是顺利完成此项工程。然而, 传统的项目管理模式, 尤其是低价中标的规则, 将参与各方置于对立的局面, 因此经常会出现纠纷和冲突。在国际上, 近年来则采用Partnering模式来搭建相互合作的平台, 以期达到双赢的目的。
1.传统工程项目管理模式
工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计—招标—建造”（DBB）模式、设计建造（DB）与交钥匙（Turnkey）工程模式、BOT 模式、BOO 模式、CM 模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式（DM）等。在中国建筑业中 DBB 模式是最为通用的传统的管理模式，传统管理模式有一很大特点就的是把供应链上不同职能环节分割开来，实质上是由基于一系列划分为不同职能范围的合同所组成的。这种做法把他方视为对手，大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，并关心消耗他方的资源，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法。
2.Partnering 模式的基本要素和类型
2.1 Partnering 模式的基本要素
Partnering 模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于 Partnering 不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。
Partnering 模式较为重要的 3 个因素：沟通、理解和互信。并指出这 3 个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使 Partnering模式不能运作良好。
除了沟通、理解和互信因素外，Partnering 模式成功运行还必须有 2 个前提条件—— 承诺与共享。
Partnering 的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个 Partnering 协议。Partnering 协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益。因此，各方要公正、诚实并及时相互沟通，如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
2.2Partnering 模式的两种类型
Partnering 模式可以分为单项的和连续性的，也有人称为“基于特定项目的 Partnering 模式”和“长期的 Partnering 模式”。
2.2.1单项的 Partnering。
顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。基于特定项目的 Partnering 模式要从战术层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的 Partnering 模式适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。
2.2.2长期的 Partnering 模式
从公司战略层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。长期的 Partnering 与企业的战略发展紧密相关，比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目业主重视项目的社会效益多于经济效益，参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效能获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，较长的建设和运营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。
3.Partnering模式的优缺点
实践证明Partnering模式是一种有利于工程参与各方的合作方式。在这种模式下, 工程中遇到的问题能够在多方参与的情况下得到尽快的解决, 减少责任推诿, 纠纷和冲突的数量因此大为降低, 决策者也因为更加贴近工程本身而愈加注意工作效率, 这样做最直接的好处就是施工时间缩短了, 成本降低了,质量提高了。
3.1Partnering模式必须建立在一定程度的相互信任之上。除了团队成员之间的信任之外, 还要求成员对整个合作程序保持一定的信心, 特别是在建立合作关系以及共同目标的制定上。而各参与方一直以来习惯于对立的局面, 而且一些成功的经验也都建立在对立的基础上, 很难在短时间内建立起相互的信任。
3.2能否顺畅有效地进行合作交流是Partnering取得成功的另一个要素。不同的团队共同协作, 需要打破一些旧的工作习惯, 建立新的适应Partnering模式的企业文化。这就要求团队成员之间多加交流, 进而形成相互适应的工作方式。
3.3Partnering是一种在初期高投入的模式。虽然在稳定运行之后, 参与者将逐渐尝到该模式的甜头,但高密度的初期投入的确会让一部分人望而却步。
3.4容易丧失应有的市场灵敏度。由于长期与固定的几个伙伴合作, 企业的工作重心大部分放在合作上, 逐渐远离市场、与市场脱节, 从而丧失适应市场的能力。
3.5很有可能造成过度依赖于对方的局面。由于partnering模式强调合作伙伴的实力, 而且参与各方被视为一个整体, 有可能使一方过度依赖于另一方,造成权责不分, 工作效率低下
4.Partnering模式的适用范围
Partnering的上述特点决定了它特别适用于以下类型的项目:
4.1业主有连续的一系列的工程建设项目
如大型房地产开发项目、快餐连锁、商业连锁等建设项目, 代表政府进行市政投资建设的项目。连续的项目为业主与承包商等参与方的长期合作提供了有利的环境与基础, 不仅仅是在一个单独的项目上实施Partnering模式, 而且可能实施战略性的Partnering模式。
4.2不确定因素较多的项目
如项目的组成复杂、技术复杂、参与单位复杂等, 尤其是技术复杂、施工的不确定因素较多的项目, 难免会产生种种纠纷, 而采用Partnering管理模式能够有效地减少争议的发生, 避免诉讼, 这样也能较好地解决索赔问题。
4.3不适宜采用招标的项目
如军事工程项目等,而且Partnering模式也是源于军方工程, 采用Partner-ing管理模式可以有效地对项目目标进行控制。
5.结语：
Partnering模式是国际上一种新型的工程项目管理模式, 相对于传统模式, 它主要强调团队合作、相互信任。该模式以其在争端解决、缩短工期、降低费用等方面的优势, 广泛应用于发达国家与地区。然而, 该模式在实际应用中也存在着一些缺点, 有待解决。我们只有在更加深入了解Partnering模式后, 才能更好地将它应用于实际的工程项目管理中。
参考文献：
[1] 王洪兵, 曲海英. Partnering 模式的研究[J].市场周刊财经论坛, 2009
[2] 易继伟. Partnering:一种新的建设管理模式[J].建设监理, 2010
[3] 文理健. Partnering:提高建筑工程绩效的国际经营模式[J]. 湖南城市学院学报, 2008