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如果你想要做一个规模化的餐饮企业，就一定要升级为基于产业协作环境的轻资产作业。
大家都在思考“我的餐饮企业如何做大”，很少有人思考“我的企业为什么会做大”。难道你想做大就能做大吗？我们应该研究的是消费者到底需要什么样的餐饮运营。如果说我们不了解消费者在餐饮运营层面的诉求，我认为你想做一个大的餐饮企业是不现实的。
也许我们的出发点就错了。我们始终想的是如何研发产品，为什么不去想消费者或者你的目标客户需要什么样的产品？往往可能是一念之间，就会给企业打开一4"2新的思路。
首先我们看最近发生的一个热点事件，就是支付宝的帐单，2016年全国的80后人均网上支付金额超过12万元。移动端交易占比已经超过71%，而90后移动支付占比近92%，这说明时代已经发生变化。
中国目前的消费者正在从满足性消费向愉悦性消费发展，满足性消费就是满足吃饱，或者是满足你的炫耀心态。而在不同的业态当中，愉悦的感觉是不一样的。
餐饮企业之间存在的三个竞争要素。
如果你在竞争要素上没有下足够的功夫，你这个企业即使投入的力量、投入的资金再多，都不可能真正让自己脱颖而出。
第一，从新技术出现看消费人流的来源。餐饮企业严格意义上是服务于人的生理性需求，人从哪里来，从哪里选择你这个品牌，这非常重要。我希望大家能够清楚，顾客来你的店，很多时候都是在手机里面看到并且查询了评价以后才来的，尽管说他的家距离你的门店不足一公里，但他依然会做查询。
我们简单来看，移动互联网有两个核心特性。首先，它是一种新的传递信息的方式，改变了传递的速度和效率；其次，它是平衡信息不对称的新型渠道，可以让供需双方更高效率、更低成本地进行匹配。
我们认为未来餐饮并不是说基于门店为主或者是基于网络为主，而是二合一，必须形成一个立体化的经营模式。实体门店，核心在于打造体验，形成品牌的认知；在线上要提供一个增值的服务渠道。这样的话所有的商品就可以构成全时段交易的体系，你自身的盈利能力和盈利空間将会得到大幅度的拓宽。
第二，从消费的现状看餐饮核心竞争要素的迁移。有太多餐饮人尤其是传统餐饮人，会以为我做好菜品就足够了。严格意义上来讲，做好菜品是你必须要做到的，如果你还把这个东西当做竞争要素，我相信在不远的将来，一定会被这个市场无情地抛出。
人们获取能量和获取食品的渠道越来越多，饥饿感会大幅度下降，对于吃本身的诉求会越来越弱。所以说餐饮行业的竞争要素在迁移，从最早的以餐品为主导，开始上升到饮品。
如果大家注意观察的话，今天国际上所有的餐饮企业，包括星巴克、麦当劳、肯德基，甚至必胜客，他们在过去的5年时间里，在饮品层面上所投入的力量远远超过国内的餐饮企业，而我们国内的餐饮企业不管是高端还是休闲简餐，大部分仅仅是让别人在吃东西的时候有喝的东西，或者说是获取一个高毛利的品类，比如说高端餐饮品牌里面现榨果汁，你只是把它当做一个挣钱的方法，而没有把它当做一种运营手段。
第三，从消费者群体画像看。对于休闲餐饮来讲，群体画像非常重要，对于今天的很多餐饮企业来讲，一定要想办法搞清楚，你是服务于哪一个群体，你打算怎么服务，你又想怎么持续地服务，把这三个问题回答好，才有可能真正利用好年轻群体的积极消费意识。
我们只有观察他们，去总结，才可能发现今天新型的年轻人或者是新型的消费群体他们的特征是什么，需要我们结合社会媒体所披露的现象和真实生活中我们所观察到的现象进行总结，从而构成一个群体的真实画像。
我简单总结了一句话，当我们内心感到纠结和痛苦的时候，绝大多数矛盾都源于认知的不匹配，而不是简单的对错！也就是说你觉得年轻人不好服务，或者说年轻人不好管理，其实都是因为你们的认知没有在一个频道上。如果说我们能够把这个道理想清楚，你就会发现在管理、运营、产品创新和持续性营销上都面临着极大的颠覆和创新。
灵活的流程体系是餐企运营的关键。
我们传统餐饮企业里面，从采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务和营销，包括品牌的打造，全部都是一家企业进行运营。在这种情况下流程是非常固化的，如果说想要灵活地去应对不同年龄段进行不断的调整是非常困难的。
大家有没有注意到，麦当劳肯德基在两年以前开始引入自助点单体系，仅仅用了一年半的时间，几乎全国范围内的门店都得到了普及，而我们国内的很多餐饮企业，其实都只有几十家店或者是几家店，引入这种新鲜事物的时候，依然很难去采用或者是融入到你的流程里面去，其实核心就在于我们的流程体系不够灵活。
我在这里大胆做一个结论，未来，如果你想要做一个规模化的餐饮企业，就一定要升级为基于产业协作环境的轻资产作业，只有做轻资产作业过程，才有可能打造一个龙头企业。
因此，对于未来的餐饮企业我认为有三件事情最为关键。一是品牌运营，二是产品创新，三是品质控制。
大家要清楚，如果你想要解决食品安全问题，如果现在的供应商本身的能力还不如你，你再怎么要求，都不可能帮你解决问题；如果你现在的供应商本身的研发能力不如你，你再怎么提要求，也不会降低你的菜品成本。但是反过来，如果你能够把你对菜品创新层面上的要求提供给具有实力的上游供应商，完全可以给你高效率的解决。这样的话你就可以把自己的企业聚焦在三个层面上，不断地去提升你的品牌运营能力，不断地提高你的菜品创新能力，不断地去提高你的品质控制能力。
很多企业在高度成长的过程当中，都会碰到人员管理的问题，但靠人来培训是非常慢的。最简单的方法是提高自己对人员的监督能力，在流程体系里迅速地完善一些高质量的监督环节，我们只需要找到这些规范和流程并深入人心，尊重员工，就可以带动你身边更多的同事，更多的门店去把这个流程做好。
未来餐饮企业，关键是我们餐饮人敢不敢大胆的去想，用开阔的眼光去看待上下游的产业资源，不要再用传统的甲乙方和供货的思路分析自己的合作伙伴，而应该当做一个利益共同体，共同去追求一个更大的目标，才有可能找到一个企业成长的道路。 前面提到过运营结构，对餐饮企业来讲，就是想办法把你自己原来一条龙所有在做的东西，从自运营的成本中心转化为伙伴运营的利润中心，你的出发点，一定是基于效率的提升和专业化的运营。
我们可以进一步的做分解。对餐饮企业来讲，有两个核心的结构：收入和成本。未来从收入层面上，你要从堂食的收入转化为自带和外卖的收入，再升级为增值商品。那么從成本的角度来说也一样，传统的餐饮企业都属于门店的烹饪，到后来变成了央厨加工，未来一定是委外加工。
创造新型的模式才能对抗行业三高。
今天还有一个奇怪的现象是，餐饮行业里面很多的创业者都说三高是餐饮行业的痛点。什么是痛点？痛点是你可以治好的或者是可以改变的东西。但是很显然，人力成本、房租成本、原料成本都只会越来越高，不可能因为你的呼吁就往下调，你只有想办法去创造新型的模式才有可能把它解决掉。
对餐饮企业来说，如果你能够创造出来在不同的交易空间和更长的交易时间内，跟你的目标客户群体进行交易的方法，你就可以提升自己的盈利水平，从而去对冲掉因为人力、原料和房租这些给你所带来的利润损失。像星巴克本身在卖咖啡豆，卖一些杯子所带来的增量收入是一样的。大家要知道那些东西，不仅仅是维护会员的忠诚度，还会产生很多的商业利润。
此外，在企业人才管理模式上也要创新，对于中心城市的90后，他们在出生的时候完全没有生活压力，所以他们工作的出发点是参与、主导和创造。就是说他希望你给我的这份工作我能参与进来，我还要看我可不可以主导，如果我主导的话，我创造出来的增量可不可以进行主动分配。
既然是你面向的对象变了，管理方式就要转变。传统的企业里面都是以管控为主导，你要给别人提供机会。在未来恰恰相反，可能你的同事是跟你一起去创造增量的价值，你比较清晰地去给他制定目标，你要能够让他感觉到他做的事情是有价值的。
以品牌塑造忠诚顾客。
对于品牌，很多90后是多变的，但他们又是忠诚的，如果说你找不到他核心的忠诚点，他就会不断地变来变去，选来选去，如果你找到了诉求点，他就会特别忠诚。
今天的中国餐饮企业在品牌的认知层面上，还有很大的误区，我们很多时候认为品牌就是营销的载体，就是识别的载体，能够让别人更快地发现自己，能够让别人去选择自己的商品。严格意义来讲，对于一个成熟的品牌，或者说对于一个未来想要在行业里面进入前十名，或者是龙头企业的品牌，一定是在你的目标客户群体里面创造意识信赖，也就是说他对你是非常非常信赖的。如果创造不出来这个感觉，你这个品牌就一定不是龙头企业。
我希望更多的中国餐饮企业能够建立一个让你的目标客户信赖的品牌内涵，而不仅仅是把品牌当作营销的一个载体。假设说我们能够建立这种认知，你就会发现，其实品牌并不是VI设计，也不是营销方案，也不是命名品牌，而是对所有的经营要素进行统一的管理，从而能够为你所有的服务环节和链条打造+高质量的体验过程。
加盟连锁才是企业做强做大的必由之路。
餐饮行业是极少数实现了“V”字增长速度反转的行业。这充分说明，餐饮行业是一个创新能力和创作能力极强，而且竞争又极为充分的领域。
也就是说，我们会看到，餐饮行业可能到了一个寒冬期，每一个人都说只要活下来就好。而税恰恰要呼吁所有的餐饮人，一定要把握这个黄金机遇期，因为古人还有一句话叫：法乎其上，得乎其中；法乎其中，仅得其下。
如何拥抱快速变化的机遇呢？连锁经营是餐饮行业里面最高级业态，特许是餐饮行业里面连锁餐饮经营的最高级模式。在一个快速变化的市场里面，如果说你想要做一个龙头企业，加盟是你的必由之路，只不过说你是以什么方式加盟，以什么样的能力状态来做加盟。
所以我简单做了一个分解，我们来看一下中国的加盟发展过程和国际上企业加盟的一些形态之间的差异化到底在哪里。
对于中国很多企业来讲，在2000年前后，就是品牌旺店输出，收取加盟费作为主导，后来到2.0阶段出现的是主原料输出为主导，到了3.0阶段，就要再加上运营管理输出为主导，到了4.0的时候，就是常态化人员培训输出为主导。
可以说，今天中国很多的加盟企业都还处于是2.0向3.0跃迁的阶段，能够真正地为加盟商进行常态化人员培训的企业是极少的，或者说你本身的培训能力根本就达不到。
所以这个时候我们要分析，做加盟要从哪里开始。我给大家说一下5.0，除了常态化的人员培训输出以外，还会有人事任命的管理。这一点可以说中国所有的加盟企业更做不到，因为你自己都缺人，总部都搞不定。但是，国际特许加盟的框架，是前面讲过的ABCD四项，再加上整体管理体系的输出，它不仅仅帮你做主原料、运营管理、做常态化的人员培训和人事任命，而是把这些点都串在一起，你什么都不需要管，只需要出钱，或者说最多就是关注你在本地选址的资源，其他的事情都会由他的模式来给你做支撑。
如果用一句话来概括，加盟或者特许加盟的模式就是用社会的资金实现快速开店，然后用自己的模式让别人挣钱。
另外一个比较重要的就是资本，今天在餐饮领域里面对资本还带有欲推还就的心态。如果想要用好资本，只要解决四个问题，你想要用什么样的钱，做当下什么事，成就未来一个什么样的收益，你打算怎么分配给你的投资人。只要能够把这些问题回答清楚，用优质的资金，就有可能实现快速开店。
如果你想要使店面在短时间内增加，特许加盟是你的唯一选择之路，如果说你想要把特许加盟这个体系做好，你在总部前期还是需要投入资金做很多准备工作的，而这一部分资金如果仅仅是靠自己的经营利润沉淀，显然不可能跟上时代的变化。
总结一，我把“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”这两句话送给大家，如果你选择了餐饮创业就一定要坚守住，因为未来，至少增量市场是在2万亿到5万亿之间，这里面就看你能够分得多大的份额了。
总结二，既然我们要重塑传统认知、创新餐饮未来，假设我们再进一步对餐饮行业的运营进行简化的话，我想有四句话更加重要：第一就是清晰的群体定位，第二就是持续创新的运营，第三就是聚焦核心的优势，第四就是充分与客户互动。
最后，我再强调一个观点，传统认知一定不是错误的认知，它是以前正确的认知。反之，对新型创业者也做一个提醒，你的创新也不一定是对的，只能说你是在摸索可能代表未来的方式和方法。只要我们老一辈的餐饮人能够重新改变自己对传统企业运营的认知，我相信你就可以充分地释放你的产能和积累的经验，从而能够利用最新的技术加速你的发展。同样，新型的参与创业者，如果说你能够尊重老一辈餐饮人所积累的产业规律和产业经验，然后再去释放你的创意，也会加速你的发展过程。如此，我们才有可能在未来的5-10年里，看到更多新型的餐饮企业崛起。
大家都在思考“我的餐饮企业如何做大”，很少有人思考“我的企业为什么会做大”。难道你想做大就能做大吗？我们应该研究的是消费者到底需要什么样的餐饮运营。如果说我们不了解消费者在餐饮运营层面的诉求，我认为你想做一个大的餐饮企业是不现实的。
也许我们的出发点就错了。我们始终想的是如何研发产品，为什么不去想消费者或者你的目标客户需要什么样的产品？往往可能是一念之间，就会给企业打开一4"2新的思路。
首先我们看最近发生的一个热点事件，就是支付宝的帐单，2016年全国的80后人均网上支付金额超过12万元。移动端交易占比已经超过71%，而90后移动支付占比近92%，这说明时代已经发生变化。
中国目前的消费者正在从满足性消费向愉悦性消费发展，满足性消费就是满足吃饱，或者是满足你的炫耀心态。而在不同的业态当中，愉悦的感觉是不一样的。
餐饮企业之间存在的三个竞争要素。
如果你在竞争要素上没有下足够的功夫，你这个企业即使投入的力量、投入的资金再多，都不可能真正让自己脱颖而出。
第一，从新技术出现看消费人流的来源。餐饮企业严格意义上是服务于人的生理性需求，人从哪里来，从哪里选择你这个品牌，这非常重要。我希望大家能够清楚，顾客来你的店，很多时候都是在手机里面看到并且查询了评价以后才来的，尽管说他的家距离你的门店不足一公里，但他依然会做查询。
我们简单来看，移动互联网有两个核心特性。首先，它是一种新的传递信息的方式，改变了传递的速度和效率；其次，它是平衡信息不对称的新型渠道，可以让供需双方更高效率、更低成本地进行匹配。
我们认为未来餐饮并不是说基于门店为主或者是基于网络为主，而是二合一，必须形成一个立体化的经营模式。实体门店，核心在于打造体验，形成品牌的认知；在线上要提供一个增值的服务渠道。这样的话所有的商品就可以构成全时段交易的体系，你自身的盈利能力和盈利空間将会得到大幅度的拓宽。
第二，从消费的现状看餐饮核心竞争要素的迁移。有太多餐饮人尤其是传统餐饮人，会以为我做好菜品就足够了。严格意义上来讲，做好菜品是你必须要做到的，如果你还把这个东西当做竞争要素，我相信在不远的将来，一定会被这个市场无情地抛出。
人们获取能量和获取食品的渠道越来越多，饥饿感会大幅度下降，对于吃本身的诉求会越来越弱。所以说餐饮行业的竞争要素在迁移，从最早的以餐品为主导，开始上升到饮品。
如果大家注意观察的话，今天国际上所有的餐饮企业，包括星巴克、麦当劳、肯德基，甚至必胜客，他们在过去的5年时间里，在饮品层面上所投入的力量远远超过国内的餐饮企业，而我们国内的餐饮企业不管是高端还是休闲简餐，大部分仅仅是让别人在吃东西的时候有喝的东西，或者说是获取一个高毛利的品类，比如说高端餐饮品牌里面现榨果汁，你只是把它当做一个挣钱的方法，而没有把它当做一种运营手段。
第三，从消费者群体画像看。对于休闲餐饮来讲，群体画像非常重要，对于今天的很多餐饮企业来讲，一定要想办法搞清楚，你是服务于哪一个群体，你打算怎么服务，你又想怎么持续地服务，把这三个问题回答好，才有可能真正利用好年轻群体的积极消费意识。
我们只有观察他们，去总结，才可能发现今天新型的年轻人或者是新型的消费群体他们的特征是什么，需要我们结合社会媒体所披露的现象和真实生活中我们所观察到的现象进行总结，从而构成一个群体的真实画像。
我简单总结了一句话，当我们内心感到纠结和痛苦的时候，绝大多数矛盾都源于认知的不匹配，而不是简单的对错！也就是说你觉得年轻人不好服务，或者说年轻人不好管理，其实都是因为你们的认知没有在一个频道上。如果说我们能够把这个道理想清楚，你就会发现在管理、运营、产品创新和持续性营销上都面临着极大的颠覆和创新。
灵活的流程体系是餐企运营的关键。
我们传统餐饮企业里面，从采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务和营销，包括品牌的打造，全部都是一家企业进行运营。在这种情况下流程是非常固化的，如果说想要灵活地去应对不同年龄段进行不断的调整是非常困难的。
大家有没有注意到，麦当劳肯德基在两年以前开始引入自助点单体系，仅仅用了一年半的时间，几乎全国范围内的门店都得到了普及，而我们国内的很多餐饮企业，其实都只有几十家店或者是几家店，引入这种新鲜事物的时候，依然很难去采用或者是融入到你的流程里面去，其实核心就在于我们的流程体系不够灵活。
我在这里大胆做一个结论，未来，如果你想要做一个规模化的餐饮企业，就一定要升级为基于产业协作环境的轻资产作业，只有做轻资产作业过程，才有可能打造一个龙头企业。
因此，对于未来的餐饮企业我认为有三件事情最为关键。一是品牌运营，二是产品创新，三是品质控制。
大家要清楚，如果你想要解决食品安全问题，如果现在的供应商本身的能力还不如你，你再怎么要求，都不可能帮你解决问题；如果你现在的供应商本身的研发能力不如你，你再怎么提要求，也不会降低你的菜品成本。但是反过来，如果你能够把你对菜品创新层面上的要求提供给具有实力的上游供应商，完全可以给你高效率的解决。这样的话你就可以把自己的企业聚焦在三个层面上，不断地去提升你的品牌运营能力，不断地提高你的菜品创新能力，不断地去提高你的品质控制能力。
很多企业在高度成长的过程当中，都会碰到人员管理的问题，但靠人来培训是非常慢的。最简单的方法是提高自己对人员的监督能力，在流程体系里迅速地完善一些高质量的监督环节，我们只需要找到这些规范和流程并深入人心，尊重员工，就可以带动你身边更多的同事，更多的门店去把这个流程做好。
未来餐饮企业，关键是我们餐饮人敢不敢大胆的去想，用开阔的眼光去看待上下游的产业资源，不要再用传统的甲乙方和供货的思路分析自己的合作伙伴，而应该当做一个利益共同体，共同去追求一个更大的目标，才有可能找到一个企业成长的道路。 前面提到过运营结构，对餐饮企业来讲，就是想办法把你自己原来一条龙所有在做的东西，从自运营的成本中心转化为伙伴运营的利润中心，你的出发点，一定是基于效率的提升和专业化的运营。
我们可以进一步的做分解。对餐饮企业来讲，有两个核心的结构：收入和成本。未来从收入层面上，你要从堂食的收入转化为自带和外卖的收入，再升级为增值商品。那么從成本的角度来说也一样，传统的餐饮企业都属于门店的烹饪，到后来变成了央厨加工，未来一定是委外加工。
创造新型的模式才能对抗行业三高。
今天还有一个奇怪的现象是，餐饮行业里面很多的创业者都说三高是餐饮行业的痛点。什么是痛点？痛点是你可以治好的或者是可以改变的东西。但是很显然，人力成本、房租成本、原料成本都只会越来越高，不可能因为你的呼吁就往下调，你只有想办法去创造新型的模式才有可能把它解决掉。
对餐饮企业来说，如果你能够创造出来在不同的交易空间和更长的交易时间内，跟你的目标客户群体进行交易的方法，你就可以提升自己的盈利水平，从而去对冲掉因为人力、原料和房租这些给你所带来的利润损失。像星巴克本身在卖咖啡豆，卖一些杯子所带来的增量收入是一样的。大家要知道那些东西，不仅仅是维护会员的忠诚度，还会产生很多的商业利润。
此外，在企业人才管理模式上也要创新，对于中心城市的90后，他们在出生的时候完全没有生活压力，所以他们工作的出发点是参与、主导和创造。就是说他希望你给我的这份工作我能参与进来，我还要看我可不可以主导，如果我主导的话，我创造出来的增量可不可以进行主动分配。
既然是你面向的对象变了，管理方式就要转变。传统的企业里面都是以管控为主导，你要给别人提供机会。在未来恰恰相反，可能你的同事是跟你一起去创造增量的价值，你比较清晰地去给他制定目标，你要能够让他感觉到他做的事情是有价值的。
以品牌塑造忠诚顾客。
对于品牌，很多90后是多变的，但他们又是忠诚的，如果说你找不到他核心的忠诚点，他就会不断地变来变去，选来选去，如果你找到了诉求点，他就会特别忠诚。
今天的中国餐饮企业在品牌的认知层面上，还有很大的误区，我们很多时候认为品牌就是营销的载体，就是识别的载体，能够让别人更快地发现自己，能够让别人去选择自己的商品。严格意义来讲，对于一个成熟的品牌，或者说对于一个未来想要在行业里面进入前十名，或者是龙头企业的品牌，一定是在你的目标客户群体里面创造意识信赖，也就是说他对你是非常非常信赖的。如果创造不出来这个感觉，你这个品牌就一定不是龙头企业。
我希望更多的中国餐饮企业能够建立一个让你的目标客户信赖的品牌内涵，而不仅仅是把品牌当作营销的一个载体。假设说我们能够建立这种认知，你就会发现，其实品牌并不是VI设计，也不是营销方案，也不是命名品牌，而是对所有的经营要素进行统一的管理，从而能够为你所有的服务环节和链条打造+高质量的体验过程。
加盟连锁才是企业做强做大的必由之路。
餐饮行业是极少数实现了“V”字增长速度反转的行业。这充分说明，餐饮行业是一个创新能力和创作能力极强，而且竞争又极为充分的领域。
也就是说，我们会看到，餐饮行业可能到了一个寒冬期，每一个人都说只要活下来就好。而税恰恰要呼吁所有的餐饮人，一定要把握这个黄金机遇期，因为古人还有一句话叫：法乎其上，得乎其中；法乎其中，仅得其下。
如何拥抱快速变化的机遇呢？连锁经营是餐饮行业里面最高级业态，特许是餐饮行业里面连锁餐饮经营的最高级模式。在一个快速变化的市场里面，如果说你想要做一个龙头企业，加盟是你的必由之路，只不过说你是以什么方式加盟，以什么样的能力状态来做加盟。
所以我简单做了一个分解，我们来看一下中国的加盟发展过程和国际上企业加盟的一些形态之间的差异化到底在哪里。
对于中国很多企业来讲，在2000年前后，就是品牌旺店输出，收取加盟费作为主导，后来到2.0阶段出现的是主原料输出为主导，到了3.0阶段，就要再加上运营管理输出为主导，到了4.0的时候，就是常态化人员培训输出为主导。
可以说，今天中国很多的加盟企业都还处于是2.0向3.0跃迁的阶段，能够真正地为加盟商进行常态化人员培训的企业是极少的，或者说你本身的培训能力根本就达不到。
所以这个时候我们要分析，做加盟要从哪里开始。我给大家说一下5.0，除了常态化的人员培训输出以外，还会有人事任命的管理。这一点可以说中国所有的加盟企业更做不到，因为你自己都缺人，总部都搞不定。但是，国际特许加盟的框架，是前面讲过的ABCD四项，再加上整体管理体系的输出，它不仅仅帮你做主原料、运营管理、做常态化的人员培训和人事任命，而是把这些点都串在一起，你什么都不需要管，只需要出钱，或者说最多就是关注你在本地选址的资源，其他的事情都会由他的模式来给你做支撑。
如果用一句话来概括，加盟或者特许加盟的模式就是用社会的资金实现快速开店，然后用自己的模式让别人挣钱。
另外一个比较重要的就是资本，今天在餐饮领域里面对资本还带有欲推还就的心态。如果想要用好资本，只要解决四个问题，你想要用什么样的钱，做当下什么事，成就未来一个什么样的收益，你打算怎么分配给你的投资人。只要能够把这些问题回答清楚，用优质的资金，就有可能实现快速开店。
如果你想要使店面在短时间内增加，特许加盟是你的唯一选择之路，如果说你想要把特许加盟这个体系做好，你在总部前期还是需要投入资金做很多准备工作的，而这一部分资金如果仅仅是靠自己的经营利润沉淀，显然不可能跟上时代的变化。
总结一，我把“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”这两句话送给大家，如果你选择了餐饮创业就一定要坚守住，因为未来，至少增量市场是在2万亿到5万亿之间，这里面就看你能够分得多大的份额了。
总结二，既然我们要重塑传统认知、创新餐饮未来，假设我们再进一步对餐饮行业的运营进行简化的话，我想有四句话更加重要：第一就是清晰的群体定位，第二就是持续创新的运营，第三就是聚焦核心的优势，第四就是充分与客户互动。
最后，我再强调一个观点，传统认知一定不是错误的认知，它是以前正确的认知。反之，对新型创业者也做一个提醒，你的创新也不一定是对的，只能说你是在摸索可能代表未来的方式和方法。只要我们老一辈的餐饮人能够重新改变自己对传统企业运营的认知，我相信你就可以充分地释放你的产能和积累的经验，从而能够利用最新的技术加速你的发展。同样，新型的参与创业者，如果说你能够尊重老一辈餐饮人所积累的产业规律和产业经验，然后再去释放你的创意，也会加速你的发展过程。如此，我们才有可能在未来的5-10年里，看到更多新型的餐饮企业崛起。