论文部分内容阅读
摘 要:我国保险业自恢复经营以来,发展迅速,成为国民经济发展最快行业之一,被誉为“朝阳行业”。人才匮乏已成为制约保险业发展瓶预。保险企业员工大量离职给企业造成巨大损失,尤其是保险企业的管理阶层和业务骨干流失更是给企业带来不可估量的成本。摆在保险企业面前的一个严峻问题,是如何从容地面对员工离职带来的风险,守住“人才领地”。
关键词:保险业;员工离职;风险防范;风险控制
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0161-01
1 离职定义及分类
1.1 离职定义
关于“雇员离职”或“员工离职”,国外两位“离职学术圈”的著名学者从广义和狭义两个方面给出界定。美国学者普莱斯曾给出广义的定义:“个体作为组织成员状态的改变”。莫布雷则提出狭义的定义:“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。莫布雷明确地把组织中可能存在的义务雇员的流动排出在外。
1.2 离职分类
从类型上看,员工离职可分为主动和被动两种。主动离职中,员工自己成为离职决策主体,因此主动离职应包括所有形式的辞职;而被动离职是指由企业做出辞退雇员的决策。被动离职又包括两种:一是由自然原因造成,如退休、伤残、死亡等;二是企业原因造成,如解雇、开除等。对于组织管理者而言,被动离职一般是根据企业发展战略﹑经营状况等做出人力资源规划的指导下进行。但主动离职往往是在没有任何征兆下由雇员做出的决定,不可预测,难以控制。因此,这两类型离职对企业影响也不同,大量主动离职给企业带来不利影响更显著。
2 保险业员工离职原因分析
2.1 保险人才的供求严重失衡
我国保险业起步较晚,人才积累有限,且呈现出地域分布不平衡。保险管理人才奇缺,职业经理人市场不健全,保险业独特经营模式造成管理人才"空降"到保险公司极小。目前在中国保险市场上,真正具有保险职业经理人资格和能力的人少,员工尤其国有保险公司员工对现有领导人失望和不信任,不但造成真正有能力的保险管理人才的竞争,也造成了员工的离职。
2.2 保险人才市场不规范与保险监管理不力
银行,基金,互联网都是目前国外保险销售主要渠道,而中国,保险营销主要依赖代理人。据估算,国内保险队伍10%明星业务员,支撑着保险公司60%以上保费收入。内外资保险公司抢的主要是这些明星保险业务员。而我国代理人管理机制并没有有效形成,约束机制较差,保险代理人社会保障难以解决。员工离职不可避免。
2.3 薪酬架构设置不完善与晋升与培训机会有限
薪酬福利是影响员工去留关键,企业薪酬福利制度是否具有竞争性和激励性,除客观条件限制外,更多取决于员工认可度。现实中,很多保险企业薪酬并没与个人绩效联系起来。同时,员工对自己职业生涯大都有一定期望,希望在组织里得到培训﹑获得晋升,有更好发展。晋升机会有限﹑得不到培训机会,都有可能使他们选择离开。保险专业人才专业技术性较强,保险人才培养时间和经济成本较高。目前保险专业的高等院校少,很难满足高速发展保险市场对保险专业人才膨胀性需求,不得不争夺现有保险人才。
3 离职风险概述
3.1 离职风险的含义
离职风险“是指由于员工在企业尚未收回对其人力资本投资成本前终止与企业的契约关系产生的风险,它是企业人力资本投资人为风险中最严重的风险。”该定义较为准确地诠释离职风险的主要内涵。离职风险具备一般风险的三个组成部分:事件、概率、后果。离职风险的事件即为员工的离职行为本身。概率可归结为企业员工的离职率,而后果即为离职行为对离职员工个人和企业造成不良影响和后果。
3.2 离职风险的分类
按照风险的普遍性可以分为:
(1)一般性离职风险。包括由离职引起的员工自身经济收入减少,企业相关岗位人员的替代成本,生产效率降低等。
(2)特殊性离职风险。这一类风险与参与离职的员工个人和企业组织有关,如,离职者可能由于年龄偏大,如果随意离职,则可能失去再次获得适合自己的机会;由于离职,员工子女的可能需要重新选择学校就读,可能对他们成长不利;企业可能由于主持某个项目的员工离职而面对不可挽回损失等。这类风险并不是所有的离职行为都会带来的,因此,很难采取普遍的防范和处理措施规避,只能由离职个体和组织根据具体情况进行分析处理。
按照离职的主体不同可以将离职风险分为:
(1)企业高层的离职风险。企业高层是企业发展的舵手,他们离职行为对企业造成风险业最大。首先,在就业存在结构性不足情况,企业难以在短时间内招聘到与职位要求相合的人员;其次,企业高层的流失,会引致技术与市场的流失;再次,企业高层人材流失到竞争对手那里,对企业自己是直接威胁;最后,企业高层经理不正常的离职替代成本极高,对企业的持续经营的连续性会造成冲击。
(2)企业核心业务人员和一般人员的离职风险。核心业务人员是企业产品开发、经营创新主力军,大多掌握着企业经营关键技术和各种商业秘密,且他们的行为可能会影响很多员工,因此,企业核心业务人员离职风险不可小觑,对企业来讲,甚至是灭顶之灾。
4 保险业员工离职风险防范策略
4.1 我国保险业员工离职风险防范的现状
首先,对离职风险的认识程度不够。改革开放前,我国长期实行计划经济体制。这样经济制度下,企业一切活动都由国家支配,不利于企业风险意识形成。随着国门大开,面对激烈市场竞争,很多企业自身风险意识先天不足就表现得更明显。我国保险企业就是一个真实写照。
其次,离职风险缺乏完善的管理体系。准确地讲,我国的保险行业真正意义上的快速发展始于1980年恢复保险业务。管理经验的不足制约我们无法象国外发展多年的保险公司样,拥有较先进合理的离职风险管理体系。国内的保险企业在面对员工离职及可能的离职风险时,更多采用的是事后阻止,在一定程度上降低员工离职率,无法从根本上消除人才跳槽,更谈不上离职风险系统地管理和控制。
总之,我国保险企业由于认识缺乏和体系缺失的原因,离职风险管理现状不容乐观。
4.2 保险业员工离职风险防范策略
风险预防是通过降低风险发生概率来降低风险,离职风险的防范工作要求公司首先要有离职风险防范的意识,其次要从企业文化,公司制度等方面入手,建立较完善防范体系。
4.2.1 企业文化引導
斯密认为,构成市场经济伦理道德基础核心是人行为公正性。市场公正性、诚信性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的自律,而建立这种自律机制,重要的是依靠企业文化。保险企业把优秀的中国传统文化与西方先进科学管理思想、成热的经验管理理念有机结合,塑造独具保险特色企业文化。保险企业文化要培养适合保险行业特点的共同价值观、道德观,确立规范一致的员工行为准则,突出‘以人为本”的企业管理核心,营造出一种“内和外顺”的文化氛围,在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的向心力、坚强的凝聚力和巨大的推动力,留住优秀员工。 4.2.2 企业制度保障
(1)人才招聘预防。严格把好人才招聘关。招聘人才时不仅要看他们是否具有与岗位相匹配的知识、技术和能力,还要注意考察他们价值观、品行、职业道德、团队精神和合作意识。如果应聘者的价值观不符合公司的经营理念和核心价值观,与企业文化相冲突,缺少团队合作精神,即使专业背景再好,工作能力再强,也不应录用。
(2)离职因素控制。通过建立和实施具有竞争性的薪酬激励制度,人性化的绩效考核制度,规范系统培训制度,因人制宜的员工职业发展计划等各种有效的人力资源手段来改善员工的工作环境,提高员工对企业组织的满意度、忠诚度和归属感,进而建立和稳固企业与员工间的心里契约,消除引起员工离职意愿的诱发和推动因素,避免企业核心关键员工离职和流失。
(3)信息管理预防。从企业内外搜集相关信息,建立人力资源信息管理系统,预防企业核心员工流失。通过这些信息,企业可了解核心员工离职率及离职原因,及时有效地采取防范措施。如根据以往的平均离职率预测这一阶段的离职人员数,提前挑选后备人员进行培训,这样就降低离职发生时岗位长期空缺给企业带来损失;在核心员工离职时通过离职面谈、问卷调查或事后访问找出他们离职的原因,以发现管理上的弊端和不足,改善企业的用人、留人政策和内部环境。
(4)制定合理的离职制度。一是加强沟通,同核心员工进行开诚布公、畅所欲言的对话、座谈与交流,激发工作热情,形成和谐团队。二是定期评估,每隔一个季度或一年,对核心员工管理现状进行评估,根据评估情况,不断完善各项管理工作。三是注重知识产权及相关法律问题,企业通过与核心员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防,避免因核心员工流失造成商业机密泄露问题。四是储备后续梯队,在人力资源管理中储备必要“备份”,以此作为对核心员工后续人力资源储备。五是适当分权,能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。六是提高离职成本。
关键词:保险业;员工离职;风险防范;风险控制
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0161-01
1 离职定义及分类
1.1 离职定义
关于“雇员离职”或“员工离职”,国外两位“离职学术圈”的著名学者从广义和狭义两个方面给出界定。美国学者普莱斯曾给出广义的定义:“个体作为组织成员状态的改变”。莫布雷则提出狭义的定义:“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。莫布雷明确地把组织中可能存在的义务雇员的流动排出在外。
1.2 离职分类
从类型上看,员工离职可分为主动和被动两种。主动离职中,员工自己成为离职决策主体,因此主动离职应包括所有形式的辞职;而被动离职是指由企业做出辞退雇员的决策。被动离职又包括两种:一是由自然原因造成,如退休、伤残、死亡等;二是企业原因造成,如解雇、开除等。对于组织管理者而言,被动离职一般是根据企业发展战略﹑经营状况等做出人力资源规划的指导下进行。但主动离职往往是在没有任何征兆下由雇员做出的决定,不可预测,难以控制。因此,这两类型离职对企业影响也不同,大量主动离职给企业带来不利影响更显著。
2 保险业员工离职原因分析
2.1 保险人才的供求严重失衡
我国保险业起步较晚,人才积累有限,且呈现出地域分布不平衡。保险管理人才奇缺,职业经理人市场不健全,保险业独特经营模式造成管理人才"空降"到保险公司极小。目前在中国保险市场上,真正具有保险职业经理人资格和能力的人少,员工尤其国有保险公司员工对现有领导人失望和不信任,不但造成真正有能力的保险管理人才的竞争,也造成了员工的离职。
2.2 保险人才市场不规范与保险监管理不力
银行,基金,互联网都是目前国外保险销售主要渠道,而中国,保险营销主要依赖代理人。据估算,国内保险队伍10%明星业务员,支撑着保险公司60%以上保费收入。内外资保险公司抢的主要是这些明星保险业务员。而我国代理人管理机制并没有有效形成,约束机制较差,保险代理人社会保障难以解决。员工离职不可避免。
2.3 薪酬架构设置不完善与晋升与培训机会有限
薪酬福利是影响员工去留关键,企业薪酬福利制度是否具有竞争性和激励性,除客观条件限制外,更多取决于员工认可度。现实中,很多保险企业薪酬并没与个人绩效联系起来。同时,员工对自己职业生涯大都有一定期望,希望在组织里得到培训﹑获得晋升,有更好发展。晋升机会有限﹑得不到培训机会,都有可能使他们选择离开。保险专业人才专业技术性较强,保险人才培养时间和经济成本较高。目前保险专业的高等院校少,很难满足高速发展保险市场对保险专业人才膨胀性需求,不得不争夺现有保险人才。
3 离职风险概述
3.1 离职风险的含义
离职风险“是指由于员工在企业尚未收回对其人力资本投资成本前终止与企业的契约关系产生的风险,它是企业人力资本投资人为风险中最严重的风险。”该定义较为准确地诠释离职风险的主要内涵。离职风险具备一般风险的三个组成部分:事件、概率、后果。离职风险的事件即为员工的离职行为本身。概率可归结为企业员工的离职率,而后果即为离职行为对离职员工个人和企业造成不良影响和后果。
3.2 离职风险的分类
按照风险的普遍性可以分为:
(1)一般性离职风险。包括由离职引起的员工自身经济收入减少,企业相关岗位人员的替代成本,生产效率降低等。
(2)特殊性离职风险。这一类风险与参与离职的员工个人和企业组织有关,如,离职者可能由于年龄偏大,如果随意离职,则可能失去再次获得适合自己的机会;由于离职,员工子女的可能需要重新选择学校就读,可能对他们成长不利;企业可能由于主持某个项目的员工离职而面对不可挽回损失等。这类风险并不是所有的离职行为都会带来的,因此,很难采取普遍的防范和处理措施规避,只能由离职个体和组织根据具体情况进行分析处理。
按照离职的主体不同可以将离职风险分为:
(1)企业高层的离职风险。企业高层是企业发展的舵手,他们离职行为对企业造成风险业最大。首先,在就业存在结构性不足情况,企业难以在短时间内招聘到与职位要求相合的人员;其次,企业高层的流失,会引致技术与市场的流失;再次,企业高层人材流失到竞争对手那里,对企业自己是直接威胁;最后,企业高层经理不正常的离职替代成本极高,对企业的持续经营的连续性会造成冲击。
(2)企业核心业务人员和一般人员的离职风险。核心业务人员是企业产品开发、经营创新主力军,大多掌握着企业经营关键技术和各种商业秘密,且他们的行为可能会影响很多员工,因此,企业核心业务人员离职风险不可小觑,对企业来讲,甚至是灭顶之灾。
4 保险业员工离职风险防范策略
4.1 我国保险业员工离职风险防范的现状
首先,对离职风险的认识程度不够。改革开放前,我国长期实行计划经济体制。这样经济制度下,企业一切活动都由国家支配,不利于企业风险意识形成。随着国门大开,面对激烈市场竞争,很多企业自身风险意识先天不足就表现得更明显。我国保险企业就是一个真实写照。
其次,离职风险缺乏完善的管理体系。准确地讲,我国的保险行业真正意义上的快速发展始于1980年恢复保险业务。管理经验的不足制约我们无法象国外发展多年的保险公司样,拥有较先进合理的离职风险管理体系。国内的保险企业在面对员工离职及可能的离职风险时,更多采用的是事后阻止,在一定程度上降低员工离职率,无法从根本上消除人才跳槽,更谈不上离职风险系统地管理和控制。
总之,我国保险企业由于认识缺乏和体系缺失的原因,离职风险管理现状不容乐观。
4.2 保险业员工离职风险防范策略
风险预防是通过降低风险发生概率来降低风险,离职风险的防范工作要求公司首先要有离职风险防范的意识,其次要从企业文化,公司制度等方面入手,建立较完善防范体系。
4.2.1 企业文化引導
斯密认为,构成市场经济伦理道德基础核心是人行为公正性。市场公正性、诚信性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的自律,而建立这种自律机制,重要的是依靠企业文化。保险企业把优秀的中国传统文化与西方先进科学管理思想、成热的经验管理理念有机结合,塑造独具保险特色企业文化。保险企业文化要培养适合保险行业特点的共同价值观、道德观,确立规范一致的员工行为准则,突出‘以人为本”的企业管理核心,营造出一种“内和外顺”的文化氛围,在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的向心力、坚强的凝聚力和巨大的推动力,留住优秀员工。 4.2.2 企业制度保障
(1)人才招聘预防。严格把好人才招聘关。招聘人才时不仅要看他们是否具有与岗位相匹配的知识、技术和能力,还要注意考察他们价值观、品行、职业道德、团队精神和合作意识。如果应聘者的价值观不符合公司的经营理念和核心价值观,与企业文化相冲突,缺少团队合作精神,即使专业背景再好,工作能力再强,也不应录用。
(2)离职因素控制。通过建立和实施具有竞争性的薪酬激励制度,人性化的绩效考核制度,规范系统培训制度,因人制宜的员工职业发展计划等各种有效的人力资源手段来改善员工的工作环境,提高员工对企业组织的满意度、忠诚度和归属感,进而建立和稳固企业与员工间的心里契约,消除引起员工离职意愿的诱发和推动因素,避免企业核心关键员工离职和流失。
(3)信息管理预防。从企业内外搜集相关信息,建立人力资源信息管理系统,预防企业核心员工流失。通过这些信息,企业可了解核心员工离职率及离职原因,及时有效地采取防范措施。如根据以往的平均离职率预测这一阶段的离职人员数,提前挑选后备人员进行培训,这样就降低离职发生时岗位长期空缺给企业带来损失;在核心员工离职时通过离职面谈、问卷调查或事后访问找出他们离职的原因,以发现管理上的弊端和不足,改善企业的用人、留人政策和内部环境。
(4)制定合理的离职制度。一是加强沟通,同核心员工进行开诚布公、畅所欲言的对话、座谈与交流,激发工作热情,形成和谐团队。二是定期评估,每隔一个季度或一年,对核心员工管理现状进行评估,根据评估情况,不断完善各项管理工作。三是注重知识产权及相关法律问题,企业通过与核心员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防,避免因核心员工流失造成商业机密泄露问题。四是储备后续梯队,在人力资源管理中储备必要“备份”,以此作为对核心员工后续人力资源储备。五是适当分权,能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。六是提高离职成本。