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摘要：内外部因素叠加使得电网企业面临严峻经营形势，基于多维精益管理理念，探索利用信息化手段，助力公司成本管理精益化，提升可控费用项目管控精益水平，是积极应对当前形势、助力企业经营发展的必然选择。本文基于国家最新政策要求，研究与探索多维精益背景下的可控费用项目信息化管理，提出“以系统应用为支撑、以管理优化为保障、以数据应用为目的”的可控费用项目信息化管理方案。
关键词：多维精益;可控费用;项目管理;信息化
一、引言
随着新一轮电力体制改革的不断深化和推进，以及国网公司启动的多维精益管理体系变革工作的持续开展，网省公司经营发展对成本管理精益化的要求不断提高。可控费用是电网企业输配电成本的重要组成部分，研究探索多维精益背景下的可控费用项目信息化管理，不仅有助于推进企业成本管理精益化，同时可为核对输配电价提供基础数据支撑。
二、可控费用项目信息化管理的背景分析
（一）严峻经营形势对成本管理精益化的要求
近年来，内外部因素的叠加使得公司面临严峻的经营形势：首先，受国际贸易保护主义抬头、中外贸易和国内“三期叠加”等因素影响，我国经济面临下行压力，给公司经营发展带来较大影响。其次，新一轮电力体制改革正在全面深化和纵深推进。这一改革彻底改变了电网的盈利模式，一方面为电网企业提供了转型升级的契机，另一方面也使其在短期之内面临较大的经营压力。最后，公司经营发展形势错综复杂，面临电价下降、省内用电结构不合理、水电发电量不稳定和脱贫攻坚电网投资任务繁重等不确定因素，投资需求大与投资能力不足间的矛盾日益突出。为了應对改革发展新形势，持续优化经营策略，提升公司投资能力，需要全面提升各类成本管理的精益化水平。
（二）多维精益变革对价值多维反映的要求
2018年以来，国网公司加快推进多维精益管理体系变革工作，促进全业务融合、全流程贯通，适应政府监督监管新要求，推动公司管理转型升级，逐步实现由精准反映向精益管理和数字化运营的转变。多维精益管理体系变革的推进，对企业价值信息反映的广度和价值细化管理的深度提出了新要求，各类输配电成本管控方式的转型和升级面临新挑战。可控费用是电网企业输配电成本的重要组成部分。利用信息化手段，实现可控费用项目的线上管控，实现可控费用信息的多频道展示和精益化反映，并在此基础上进一步探索精益化成本管理，是落实多维精益管理体系变革的重要组成部分。
三、可控费用项目信息化管理实施方案分析
结合国家政策要求和公司发展实际，以系统应用为支撑、以管理优化为保障、以数据应用为目的，实现可控费用项目信息化管理。
（一）深化系统应用，打通线上流转闭环流程
第一，梳理项目端到端管控流程。在可控费用项目化管控的基础上，梳理项目端到端管控流程，明确项目储备立项、预算下达、执行跟踪、预算调整、总结评价每一个管控流程的具体细节，包含责任主体、管控内容、管控方式，结合放管服相关文件要求以及工作实际需要，以提升管控效率为目的，进行管控流程的优化及固化。
第二，优化信息系统功能。积极与公司信息系统管理责任方进行沟通，将梳理后的管控流程与现有管控流程进行对比分析，结合公司财务管理工作与项目实施工作实际要求，明确信息系统功能优化需求点，全面部署系统优化。
第三，构建系统双向联通机制。可控费用项目的线上管控会涉及多个信息系统，系统间的双向贯通是实现项目线上流程闭环管控的关键。通过建设各系统间的集成接口，自动关联和反馈项目执行状态，动态更新项目执行信息，促进项目信息线上传递。
第四，规划部署财务机器人。近年来，财务行业的智能化变革飞速发展，国际四大会计师事务所相继上市财务机器人以及财务机器人解决方案，在提升财务工作效率与质量方面成效显著。为了提高可控费用项目管控质效，规划部署财务机器人，将管控流程中规则性强、重复性高的业务操作由机器人自动处理，在释放财务人力的同时，适应财务行业智能化发展趋势。
（二）优化管理机制，强化项目执行过程管控
第一，引入项目管理办公室。基于柔性机构概念，引入项目管理办公室，将项目管理办公室作为企业项目管理的支撑进行构建，在保留原组织结构的基础上进行优化，避免重大组织变革。为保证企业组织的稳定性，项目管理办公室为公司各部门人员兼职担任的虚拟机构，人员构成包括负责人、成员和专家顾问。
第二，推行挣值管理。以公司项目计划管理机制为基础，引入挣值管理理念，对项目执行进度进行指标化评估和规范化管控，实现对项目执行过程的全方位、精细化管控。挣值管理法主要通过收集数据，计算三大基本参数和四个绩效评价指标的值来监控项目实施的成本和进度情况。
（三）探索数据应用，实现多维辅助企业经营
第一，开发并优化系统报表分析功能。以可控费用项目线上全过程管理为主线，开发并不断优化系统报表分析功能，构建项目信息多维分析反映体系。项目信息多维分析反映体系通过系统报表分析功能，详细展示项目合同执行情况、项目各建设阶段价值信息、项目完工结项计划完成情况和成本费用按科目汇总情况等，对项目执行过程中的数据和信息进行多维分析和科学管理。
第二，开展项目多层次、多维度对比。针对项目展开多层次、多维度对比，包含同类型项目间、不同项目间和不同执行单位间的对比。针对同类型项目，重点对比项目成本情况，即项目白储备阶段至完工验收所耗费的时间和财务成本;针对不同项目，主要对比项目执行各环节管理质效，探索专项成本费用项目流程管理优化路径;针对不同单位，主要对比各单位项目管理执行能力和管理效率，包含多项目集成管理能力、协调管理能力和资源配置效率。
第三，构建项目管理综合评价体系。项目管理综合评价体系包含对项目管理七个维度的评价，即成本管理、进度管理、质量与技术管理、合同管理、物资管理、财务资金管理、行政和人力资源管理（包括制度执行情况），每个评价维度对应一定的权重，由对应归口部门委派专人进行评价。项目管理综合评价的结果可应用于企业不同业务部门、不同下属基层单位和不同类型项目的下一年度立项储备，在出现项目业务进度执行滞后严重、成本执行偏差较大的情况时，适度压缩其下一年度可控费用预算规模，同时适度降低项目评审等级。
四、结束语
本文研究建立的可控费用项目信息化管理方案，以系统应用为支撑，以管理优化为保障，以数据应用为目的，立足信息化时代发展趋势，结合多维精益管理体系变革工作，不仅有利于公司应对严峻经营形势、持续推动成本管理精益化，同时为实现价值信息多维反映、支撑输配电价核定提供有效助力。
参考文献：
[1]骆汉宾，工程项目管理信息化（第1版）[M].中国建筑工业出版社.2011.
[2]朱郑州.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2015：48-49.
[3]孟波.项目化管理在建筑工程成本控制中的应用[J].建筑与装饰.2017（25）：122-123.
[4]龚贺，李莎莎，池少宁.电网项目储备库管理机制研究[J].中国电力企业管理.2018（2）：64-66.
[5]罗佳.基于财务管控平台的电网企业全面预算项目化管理研究[D].北京：华北电力大学，2017.
作者简介：
刘彬，国网甘肃省电力公司，甘肃兰州。
关键词：多维精益;可控费用;项目管理;信息化
一、引言
随着新一轮电力体制改革的不断深化和推进，以及国网公司启动的多维精益管理体系变革工作的持续开展，网省公司经营发展对成本管理精益化的要求不断提高。可控费用是电网企业输配电成本的重要组成部分，研究探索多维精益背景下的可控费用项目信息化管理，不仅有助于推进企业成本管理精益化，同时可为核对输配电价提供基础数据支撑。
二、可控费用项目信息化管理的背景分析
（一）严峻经营形势对成本管理精益化的要求
近年来，内外部因素的叠加使得公司面临严峻的经营形势：首先，受国际贸易保护主义抬头、中外贸易和国内“三期叠加”等因素影响，我国经济面临下行压力，给公司经营发展带来较大影响。其次，新一轮电力体制改革正在全面深化和纵深推进。这一改革彻底改变了电网的盈利模式，一方面为电网企业提供了转型升级的契机，另一方面也使其在短期之内面临较大的经营压力。最后，公司经营发展形势错综复杂，面临电价下降、省内用电结构不合理、水电发电量不稳定和脱贫攻坚电网投资任务繁重等不确定因素，投资需求大与投资能力不足间的矛盾日益突出。为了應对改革发展新形势，持续优化经营策略，提升公司投资能力，需要全面提升各类成本管理的精益化水平。
（二）多维精益变革对价值多维反映的要求
2018年以来，国网公司加快推进多维精益管理体系变革工作，促进全业务融合、全流程贯通，适应政府监督监管新要求，推动公司管理转型升级，逐步实现由精准反映向精益管理和数字化运营的转变。多维精益管理体系变革的推进，对企业价值信息反映的广度和价值细化管理的深度提出了新要求，各类输配电成本管控方式的转型和升级面临新挑战。可控费用是电网企业输配电成本的重要组成部分。利用信息化手段，实现可控费用项目的线上管控，实现可控费用信息的多频道展示和精益化反映，并在此基础上进一步探索精益化成本管理，是落实多维精益管理体系变革的重要组成部分。
三、可控费用项目信息化管理实施方案分析
结合国家政策要求和公司发展实际，以系统应用为支撑、以管理优化为保障、以数据应用为目的，实现可控费用项目信息化管理。
（一）深化系统应用，打通线上流转闭环流程
第一，梳理项目端到端管控流程。在可控费用项目化管控的基础上，梳理项目端到端管控流程，明确项目储备立项、预算下达、执行跟踪、预算调整、总结评价每一个管控流程的具体细节，包含责任主体、管控内容、管控方式，结合放管服相关文件要求以及工作实际需要，以提升管控效率为目的，进行管控流程的优化及固化。
第二，优化信息系统功能。积极与公司信息系统管理责任方进行沟通，将梳理后的管控流程与现有管控流程进行对比分析，结合公司财务管理工作与项目实施工作实际要求，明确信息系统功能优化需求点，全面部署系统优化。
第三，构建系统双向联通机制。可控费用项目的线上管控会涉及多个信息系统，系统间的双向贯通是实现项目线上流程闭环管控的关键。通过建设各系统间的集成接口，自动关联和反馈项目执行状态，动态更新项目执行信息，促进项目信息线上传递。
第四，规划部署财务机器人。近年来，财务行业的智能化变革飞速发展，国际四大会计师事务所相继上市财务机器人以及财务机器人解决方案，在提升财务工作效率与质量方面成效显著。为了提高可控费用项目管控质效，规划部署财务机器人，将管控流程中规则性强、重复性高的业务操作由机器人自动处理，在释放财务人力的同时，适应财务行业智能化发展趋势。
（二）优化管理机制，强化项目执行过程管控
第一，引入项目管理办公室。基于柔性机构概念，引入项目管理办公室，将项目管理办公室作为企业项目管理的支撑进行构建，在保留原组织结构的基础上进行优化，避免重大组织变革。为保证企业组织的稳定性，项目管理办公室为公司各部门人员兼职担任的虚拟机构，人员构成包括负责人、成员和专家顾问。
第二，推行挣值管理。以公司项目计划管理机制为基础，引入挣值管理理念，对项目执行进度进行指标化评估和规范化管控，实现对项目执行过程的全方位、精细化管控。挣值管理法主要通过收集数据，计算三大基本参数和四个绩效评价指标的值来监控项目实施的成本和进度情况。
（三）探索数据应用，实现多维辅助企业经营
第一，开发并优化系统报表分析功能。以可控费用项目线上全过程管理为主线，开发并不断优化系统报表分析功能，构建项目信息多维分析反映体系。项目信息多维分析反映体系通过系统报表分析功能，详细展示项目合同执行情况、项目各建设阶段价值信息、项目完工结项计划完成情况和成本费用按科目汇总情况等，对项目执行过程中的数据和信息进行多维分析和科学管理。
第二，开展项目多层次、多维度对比。针对项目展开多层次、多维度对比，包含同类型项目间、不同项目间和不同执行单位间的对比。针对同类型项目，重点对比项目成本情况，即项目白储备阶段至完工验收所耗费的时间和财务成本;针对不同项目，主要对比项目执行各环节管理质效，探索专项成本费用项目流程管理优化路径;针对不同单位，主要对比各单位项目管理执行能力和管理效率，包含多项目集成管理能力、协调管理能力和资源配置效率。
第三，构建项目管理综合评价体系。项目管理综合评价体系包含对项目管理七个维度的评价，即成本管理、进度管理、质量与技术管理、合同管理、物资管理、财务资金管理、行政和人力资源管理（包括制度执行情况），每个评价维度对应一定的权重，由对应归口部门委派专人进行评价。项目管理综合评价的结果可应用于企业不同业务部门、不同下属基层单位和不同类型项目的下一年度立项储备，在出现项目业务进度执行滞后严重、成本执行偏差较大的情况时，适度压缩其下一年度可控费用预算规模，同时适度降低项目评审等级。
四、结束语
本文研究建立的可控费用项目信息化管理方案，以系统应用为支撑，以管理优化为保障，以数据应用为目的，立足信息化时代发展趋势，结合多维精益管理体系变革工作，不仅有利于公司应对严峻经营形势、持续推动成本管理精益化，同时为实现价值信息多维反映、支撑输配电价核定提供有效助力。
参考文献：
[1]骆汉宾，工程项目管理信息化（第1版）[M].中国建筑工业出版社.2011.
[2]朱郑州.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2015：48-49.
[3]孟波.项目化管理在建筑工程成本控制中的应用[J].建筑与装饰.2017（25）：122-123.
[4]龚贺，李莎莎，池少宁.电网项目储备库管理机制研究[J].中国电力企业管理.2018（2）：64-66.
[5]罗佳.基于财务管控平台的电网企业全面预算项目化管理研究[D].北京：华北电力大学，2017.
作者简介：
刘彬，国网甘肃省电力公司，甘肃兰州。