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第1步：产品引进
严格来讲，经销商的产品管理，首先是从产品引进开始的。
选择经销产品，一定要从自身实际出发。你所代理的产品一定要是优质的、符合市场需求的，同时又跟自己目前代理的产品互补。这点非常关键。
那种不切实际或一味顾及面子而盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，无端增加损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。
比如，某经销商跟某方便产品企业的一位业务员关系较好。后来，这位业务员跳槽到一家饮料企业，他找到这位经销商，承诺给一些“特殊政策”。碍于情面，该经销商就进了一大车产品。但没有想到的是，这种产品在当地非但不好卖，而且还出现了漏液等质量问题，最后只好亏本处理。
第2步：功能定位
产品管理一定要清晰产品群的功能定位。这个定位，笔者认为应分为两种：
一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的“低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象”。其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列；不论其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免错乱。
二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，都要有一个清晰的定位判断。高档产品不一定能获得高利润，低档产品也不代表一定没有作为，一切都要在仔细分析之后再下决定。
有的经销商就做得很好。他把自己代理的产品分为有量无利、有量有利、无量高利和无量无利四种；之后，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，最终构建起一个运作良好的产品利润平台。
第3步：推广销售
这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：
一是是否能够被下游渠道，比如分销商、零售商接受。如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌问题还是产品质量缺陷？是价格过高还是性价比不足？抑或是促销不到位或缺乏创新？如果接受了，又是什么原因促成了这种认可？这些因素能否复制和推广？
二是消费者接受度如何。消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石。产品的口感、包装、价位、顾客回头率，需要经销商团队仔细观察；顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么等等。这些也需要经销商团队的认真研究分析，并能够及时跟厂家沟通，以便改进。
三是相比于竞品，多做SWOT分析。比如，产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的？
四是产品动销工作，包括：产品陈列与生动化、促销设计及其执行效果、终端客情关系打造等等。这些工作成效如何？有没有做到位，有没有做到竞品前面？这些都需要经销商进行检核和总结。
第4步：流转管理
产品的流转管理，包括产品库存及存货周转。
我们可以采用目前快消品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货或者压货过多而造成资金积压。
需要提醒经销商朋友的是：千万不要贪图厂家一些富有诱惑力的政策，而接受远远超出自己实际消化能力的产品，最后造成产品顶期、临期甚至过期。无论是自己出钱处理，还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手的事情。弄不好，不仅仅是双亏，说不定还会翻脸甚至分道扬镳。
而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品，运用先进先出的原则，及时摆到货架上，以方便顾客选购。这是经销商在制定终端巡访标准时需要重点明确要求的内容。
第5步：考核淘汰
经销商要定期（比如每季度、半年或年度）梳理自己代理的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核。合乎标准的，保留下来，不合乎标准的“鸡肋产品”，要及时予以淘汰，并制定淘汰计划。
对于保留的产品，要根据二八法则，确定哪些产品是要重点销售或重点投入的，哪些产品是需要培育或推广且需要厂家支持的。
第6步：生命周期管理
在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，与厂家保持及时而良好的沟通；
在产品成长期，大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，并做好销售服务工作；
在产品成熟期，配合厂家采取更多形式的促销方式拉动销售，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品；
在产品饱和期，不断拓展新渠道，比如团购渠道、互联网渠道等等，还要重点推广改良和换代产品，弥补产品老化带来的销量亏缺；
在产品衰退期或死亡期，采取自然销售的方式，降低运营成本，也可以当机立断，采取早退早主动的方式，及时推广新的品牌或产品，维持市场的正常运转及增长。
产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商只有做好产品管理，充分发挥各个产品群不同的功能，才能真正地把握生意全局。有所为，有所不为，才能让自己更加积极主动，才能让自己的销售步入良性循环，而不断地创造更大的发展平台。
严格来讲，经销商的产品管理，首先是从产品引进开始的。
选择经销产品，一定要从自身实际出发。你所代理的产品一定要是优质的、符合市场需求的，同时又跟自己目前代理的产品互补。这点非常关键。
那种不切实际或一味顾及面子而盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，无端增加损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。
比如，某经销商跟某方便产品企业的一位业务员关系较好。后来，这位业务员跳槽到一家饮料企业，他找到这位经销商，承诺给一些“特殊政策”。碍于情面，该经销商就进了一大车产品。但没有想到的是，这种产品在当地非但不好卖，而且还出现了漏液等质量问题，最后只好亏本处理。
第2步：功能定位
产品管理一定要清晰产品群的功能定位。这个定位，笔者认为应分为两种：
一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的“低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象”。其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列；不论其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免错乱。
二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，都要有一个清晰的定位判断。高档产品不一定能获得高利润，低档产品也不代表一定没有作为，一切都要在仔细分析之后再下决定。
有的经销商就做得很好。他把自己代理的产品分为有量无利、有量有利、无量高利和无量无利四种；之后，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，最终构建起一个运作良好的产品利润平台。
第3步：推广销售
这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：
一是是否能够被下游渠道，比如分销商、零售商接受。如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌问题还是产品质量缺陷？是价格过高还是性价比不足？抑或是促销不到位或缺乏创新？如果接受了，又是什么原因促成了这种认可？这些因素能否复制和推广？
二是消费者接受度如何。消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石。产品的口感、包装、价位、顾客回头率，需要经销商团队仔细观察；顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么等等。这些也需要经销商团队的认真研究分析，并能够及时跟厂家沟通，以便改进。
三是相比于竞品，多做SWOT分析。比如，产品的优势或劣势在哪里？威胁和机会呢？市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的？
四是产品动销工作，包括：产品陈列与生动化、促销设计及其执行效果、终端客情关系打造等等。这些工作成效如何？有没有做到位，有没有做到竞品前面？这些都需要经销商进行检核和总结。
第4步：流转管理
产品的流转管理，包括产品库存及存货周转。
我们可以采用目前快消品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货或者压货过多而造成资金积压。
需要提醒经销商朋友的是：千万不要贪图厂家一些富有诱惑力的政策，而接受远远超出自己实际消化能力的产品，最后造成产品顶期、临期甚至过期。无论是自己出钱处理，还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手的事情。弄不好，不仅仅是双亏，说不定还会翻脸甚至分道扬镳。
而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品，运用先进先出的原则，及时摆到货架上，以方便顾客选购。这是经销商在制定终端巡访标准时需要重点明确要求的内容。
第5步：考核淘汰
经销商要定期（比如每季度、半年或年度）梳理自己代理的产品，并设计一定的销量或利润标准予以考核。合乎标准的，保留下来，不合乎标准的“鸡肋产品”，要及时予以淘汰，并制定淘汰计划。
对于保留的产品，要根据二八法则，确定哪些产品是要重点销售或重点投入的，哪些产品是需要培育或推广且需要厂家支持的。
第6步：生命周期管理
在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，与厂家保持及时而良好的沟通；
在产品成长期，大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，并做好销售服务工作；
在产品成熟期，配合厂家采取更多形式的促销方式拉动销售，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品；
在产品饱和期，不断拓展新渠道，比如团购渠道、互联网渠道等等，还要重点推广改良和换代产品，弥补产品老化带来的销量亏缺；
在产品衰退期或死亡期，采取自然销售的方式，降低运营成本，也可以当机立断，采取早退早主动的方式，及时推广新的品牌或产品，维持市场的正常运转及增长。
产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商只有做好产品管理，充分发挥各个产品群不同的功能，才能真正地把握生意全局。有所为，有所不为，才能让自己更加积极主动，才能让自己的销售步入良性循环，而不断地创造更大的发展平台。