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科技赋能金融发展，而朝气蓬勃的青年又恰恰是科技创新中的生力军。如何使新入职青年员工快速成长为独当一面的金融科技管理人才，建设银行做出了有益的探索。金融科技部对新入职员工组织了为期半年的项目制培养，以项目制培养为抓手，通过让新员工独立承担任务开展“干中学”，再辅以有序的全程跟踪指导，使新入职员工承担的一个个小项目落地，“干中学”催生金融科技管理人才雨润花开，收到了良好效果。
项目制培养的着力点
项目制培养模式的核心要义是“干中学”，百闻不如一见，百看不如一练，把课堂搬到研发一线，边看、边听、边学、边干，在解决实际问题过程中增长见识、增强才干、苦练本领。选择合适的项目、恰当的参与方式和完善的配套机制，成为项目制培养模式取得成效的关键。
从管理痛点选题
确定合适的选题，是项目制培养的首要任务。难度过大，新员工容易产生畏难情绪、影响自信心;难度过小，难以激发潜力和动力。结合金融科技管理过程中的实际痛点，我们从提升科技精细化管理水平和办公效率两方面入手，选取了一批难易适度、规模适中、周期可控、对于新员工又有一定挑战性的课题，作为新员工培养的项目主题。
从科技全流程育人
新员工独立牵头项目的方式，是项目制培养的核心关键点。
强调适度加压。让每一位新员工都独立承担挑战性任务，充分发挥新员工的冲劲和热情，挖掘潜力，扎实深入地细化需求设计、研讨实现方案、制定实施路径、参与一线开发、把控实施进度、完成测试投产等各项工作，检验并修正自己的知识体系，在实操中加深对金融科技的运作机制、架构设计、管理要求等的理解。
强调独立担当。促使新员工克服依赖心理，激发他们的积极性和主动性，及时主动解决项目开展过程中的各类问题，不等、不推、不拖、不靠、不抱怨，全力解决问题，在有限的时间内保质保量完成项目任务。
强调产出精品。项目实践的产出，都有真实的应用场景和目标用户群。独立承担任务的方式，激励新员工比拼赶超，用心打磨精品，“把简单留给用户，把复杂留给自己”，不满足于把项目做完、把功能做成，更追求把体验做好，努力打造好用、易用的精品工具或功能，增强产品的生命力。
从体系化培训入手
做好做实基本的培训工作，是项目制培养的坚实基础。俗话说，工欲善其事，必先利其器;器欲尽其能，必先得其法。在新员工正式推进项目工作之前，要对其进行基础管理流程、高频应用工具、常见实施风险等方面的培训，强调实务操作和风险防控，为开展项目实践做好充分准备。
培训基础管理流程。先后安排10多位金融科技领域专家，结合实际案例，重点讲解需求管理、架构管理、项目管理、实施管理、投产管理等方面的流程和管控要点，让新员工知晓一个需求从产生到落地的整个过程和过程管理重心。
培训高频应用工具。邀请经验丰富的一线研发人员，为新员工讲解开发、测试、云桌面、UI设计、运维等常用工具的使用方法，用有力的装备武装新员工。
培訓常见实施风险。强化安全无小事的思想，邀请生产管理领域专家，结合系统质量导致的高频风险事件，提前警示新员工在项目实施过程中做好风险把控、规避安全风险。
以优秀人带出优秀人
指导老师的合理配备，是项目制培养的重要举措。常言道，用优秀的人才能培养更优秀的人。为强化“传帮带”的文化氛围，结合专业领域、岗位分工、个人素质等因素，邀请10余位有能力、有意愿、责任心强的青年骨干担任新员工导师，帮助新员工熟悉部门环境，传授专业技能，指导新员工开展项目实践。
传授职场经验。指导老师毫无保留、倾囊相授，讲授经验、剖析教训、分享感悟，引导新员工成为爱学习、勤思考、重协同、讲方法、善总结的职业人。
传授专业知识。作为各领域的骨干，指导老师充分发挥专业优势，对新员工的项目实践进行全程指导，使新员工避免不必要的盲目摸索，更好更快成长。
以共享促团队共进
常态化的分享交流机制，是项目制培养的有效手段。为使培训效能最大化，在项目制培养新员工过程中可以建立常态化的分享交流机制，让一个人的经验变成一群人的经验，实现“一人学习、众人受益、共同成长”。
建立每日站会制度，交流日常问题。结合项目实施地相对集中的特点，每日组织站会，及时跟进项目进展、发现问题、分享经验，促进新员工相互扶持和提升。
不定期成果分享，听取优化建议。在各项目完成UI设计、阶段性投产等节点式工作任务后，不定期组织小规模成果分享会，收集他人意见和建议，及时作出调整。
定期汇报总结，沉淀知识和智慧。在培养初期，考虑到新员工对项目选题、组织流程和相关人员尚不熟悉，金融科技部每两周组织一次交流例会，帮助新员工快速上手项目实践工作，增进相互之间的了解。在培养中后期，项目进入平稳实施状态，每月组织新员工进行一次工作总结，每季度组织一次部内汇报展示，促使新员工及时总结经验、沉淀智慧、提升成就感和获得感。
以利于成长为中心统筹资源
统筹安排时间和人力资源，是项目制培养的重要保障。为提升培养效果，金融科技部提前谋划、统筹安排，最大化利用有限的时间和人力资源，助力新员工快速、高质量成长、成才。
统筹安排时间资源。结合科技条线工作特点和学习规律，金融科技部为新员工在不同阶段安排了不同层次的培养内容。初期，集中安排基础性培养课程，为项目制培养打好基础;中期，为每位员工安排实践项目，完整跟进项目全部流程;后期，安排新员工在项目实践基础上开展扩展性研究，引导新员工拓展思路、深入思考和分析。
统筹安排人力资源。以“有利于新员工成长”为准则，在新员工项目制培养过程中动态、灵活地调整指导老师和项目参与人员等资源。在部分指导老师由于工作调整不再适合担任导师时，及时安排同类岗位的其他优秀骨干接任，保持指导新员工工作的连续性;部分实践项目早于预期结束，及时将释放出的人力补充到其他工作量较大的项目中，增加员工项目实践的多样性。 项目制培养成效
经过半年多的锤炼，新员工增强了企业级管控观念，熟悉了科技管理流程、增进了对业务的理解、掌握了做事方法，明白了“管”的着力点和要“理”的堵点，逐渐成长为充满自信、作风务实、基础扎实的职场新人。此外，各个实践项目也都落地生根、开花结果，形成一批小工具，在提升科技管理方面作用显现。
强化了问题导向意识。新金融行动倡导痛点就是机会，让机会变为机遇需要强烈的问题导向意识。实践中，新员工体会到问题导向能更准确地把握任务的内涵、更理性地看待新技术的不足，更合理地处理安全与创新的关系，进而主动创造条件解决问题、创造价值。一是问题导向有利于识别似是而非的目标。如预算管理中着眼在于怎样预算测算更合理，关注的是与过去实际发生额的比较，而不是与往期预算的比较。聚焦问题的本质，使得员工避免方向性误导，更好致力于价值创造。二是问题导向有利于推动技术的运用。技术上不理想的情况总是有的，等技术理想化再应用与现实需求是矛盾的。问题导向倾向于在已有条件下尽快应用技术，而不是坐等技术尽善尽美，如录音转文字技术在多人研讨环境中识别效果不是很好，但对报告型及总结类等以单人发言为主的情景识别率极高，推动了录音转译的上线，大大节省了会后人工整理报告的时间，应用效果还是不错的。
增进对企业级理念的认同。在亲自应对具体问题的过程中，新员工更为深刻地理解了金融业务及科技管理逻辑，通过亲历金融科技管理每一个流程节点，新员工不仅了解了流程是什么，还体会到了各职能单元是如何各司其职、分工协作、共达目标的，也更能理解流程间的逻辑关系。明白所有的系统都不是孤立的存在，都是在建行整体架构体系下运转的，都离不开其他组件的协同，没有一套整体的企业级架构是断然不行的。
系统组件是有机的整体，相互之间数据交换、服务调用必不可少。通过实践，新员工也明白了标准规范的重要性，也意识到了导致日常争执最常见的原因就是标准的缺乏或表述规范的欠缺，加强了对企业级标准重要性的认知。
项目研发以及项目投产涉及多方，如测试资源的申请、技术与业务测试的实施、投产环境的准备、上线切换的协调、投产后的技术业务验证等，有些还是跨地域的，靠喊是不现实的，每次靠领导协调也是不可持续的，建立流程、执行流程是必须的。通过实践，新员工增强了制度流程意识，强化了对企业级管控理念的认同。
理解了管理的复杂性。新员工身处开发一线，能亲身感受总行的政策要求对一线员工的影响，听到更真实的心声，看到政策在落地时的真实情况。每个员工都是理性的人，都会权衡项目进度、规范及成本的关系，都会自然从自身最优的角度考虑问题，都天然有规避约束的想法，优先考虑局部的最优是自然的、现实的，但必然带来全局的次优甚至最差。在一线也能看到，不能度量的管理，执行者往往不遵循管理要求或者选择性执行，结果是管理的低效甚至无效。另外，从一线工作中，新员工也看到了具体场景的千差万别，一刀切的决定、一成不变的策略与现实是有明显距离的，也是不利于执行的。意识到管理的复杂性，新员工后续参与制定策略时将会考虑全面性、兼顾差异性，并同步推进数字化度量，更好地识别执行上的堵点，更主动、更有效地推动策略的落地。
传承了研发文化。新员工从朦胧开始，经历各种不确定，到完成了“原本以为自己做不成”的任务，变得自信而笃定。每一次困难的解决和障碍的清除，都使各位新员工更为深刻地理解了“办法总比困难多”这句话，一次不行就再来一次，一种方式不行就换种方式，在坚持和探索中他们得以不断成长，不再怕面对挫折。激情满怀是新员工最大的特点，眼高手低是新員工最容易犯的错误。从上线后的感触与原设计时想象结果之间的差异，以及再增加个功能、页面的布局再调整一下、多一个参数设置、响应再快一点等想法，新员工体会到设计需要细化再细化;从实施中各项工作环环相扣、互相依赖，任何一个环节的拖延和往复都会打乱项目计划，新员工理解了遇事不找借口、不打折扣，全力做好当下每一项工作的重要性。
体验了创作的喜悦。腾讯的QQ初始也就是个聊天工具，现已成长为即时通信的必备;微信一开始也不过是多个语音功能的聊天工具，现在却成了醒来先瞧一眼的地方;腾讯会议开始也不过是解决内部共享的小工具，疫情中成为员工办公的助手，小苗成长为参天树也未可知。经过几个月的努力，新员工牵头推进的项目产出均已在部门的实际工作中得以应用，约会议、领物品、写作助手等通用类的办公支持工具还推广到了总行其他部门，“小工具”正在发挥着“大作用”。
初步形成了可持续的培养模式。从日常管理的痛点选题，通过系统的基础技能培训，辅以优秀导师引导，新员工在独立承担任务中学习专业技能、传承研发文化、理解制度流程、认同企业级管控理念，在承受过程压力、体会创作喜悦、领悟团队协作中实现由实习生到职场人的转变。上届的新员工已在这个模式下走向岗位，融入紧张有序的科技工作中，新一届的到岗员工正在置身于该模式的磨炼中。
深化项目制培养的思考
完善进阶培养机制
就像武侠书上常讲的，功夫是一层一层修炼的。仅仅一个小项目的锻炼是不够的，且小项目往往集中在管理性，在于通过项目了解研发流程及过程的关键环节，履行科技管理职能还需有科技基础平台组件、面向业务的金融项目的历练，在了解基本流程的基础上，掌握科技组件之间的定位及关系，进而了解业务的运转逻辑及技术实现方式，从流程、技术、业务系统性掌握基本技能，从而打好更扎实的基本功。
推广项目制培养模式
鼓励具有科技背景的新员工参与项目制培养。银行需要大量懂科技的业务人员和懂业务的科技人员，每年都会招聘一部分具有科技背景的新员工，这部分新员工通过项目制培养，可以深入了解金融科技的机制流程、基础能力、管理要求等，不仅可以实现个人能力的快速提升，还有利于加深科技部门和业务部门间的互动和融合，助力ITBP（即IT业务伙伴，主要与业务部门对接，帮助业务部门提出有价值的需求，形成解决方案，赋能/引领业务发展和创新）机制发挥更大的协作效能。
鼓励基层金融科技条线新任干部参与项目制培养。不同于新入行员工，基层新任干部已经具备相对丰富的工作经验和知识沉淀，针对他们的培养项目可优先选择一些整体性强、涉及面广的重大项目，增强其对金融科技整体性的理解和认识，培养其技术掌握的专业性、敏锐度和创新力。
鼓励业务干部参与项目制培养。如今很难有离开科技的金融，业务干部作为项目经理组织所分管领域的业务系统建设，有助于业务条线的任职干部了解科技实施的难点及痛点，加深对金融科技的理解，促进业务与科技的双向融合，更好利用科技助力金融发展。
健全配套支持体系
扩充导师团队，充分利用全行金融科技人才库，从中择优组建讲师团队，更有利于形成有创造力的师资队伍。建立相应的激励机制，激励更多机构、专家、青年骨干参与新员工的项目制培养工作，编写教材、现场教学、担任导师等。员工参与金融科技项目制培养，可视同为参与基层锻炼，在员工职务职称晋升时予以考虑，引导更多员工参与金融科技项目制培养，成为懂业务、精技术、会管理的复合型人才。
（作者系中国建设银行金融科技部总经理）
项目制培养的着力点
项目制培养模式的核心要义是“干中学”，百闻不如一见，百看不如一练，把课堂搬到研发一线，边看、边听、边学、边干，在解决实际问题过程中增长见识、增强才干、苦练本领。选择合适的项目、恰当的参与方式和完善的配套机制，成为项目制培养模式取得成效的关键。
从管理痛点选题
确定合适的选题，是项目制培养的首要任务。难度过大，新员工容易产生畏难情绪、影响自信心;难度过小，难以激发潜力和动力。结合金融科技管理过程中的实际痛点，我们从提升科技精细化管理水平和办公效率两方面入手，选取了一批难易适度、规模适中、周期可控、对于新员工又有一定挑战性的课题，作为新员工培养的项目主题。
从科技全流程育人
新员工独立牵头项目的方式，是项目制培养的核心关键点。
强调适度加压。让每一位新员工都独立承担挑战性任务，充分发挥新员工的冲劲和热情，挖掘潜力，扎实深入地细化需求设计、研讨实现方案、制定实施路径、参与一线开发、把控实施进度、完成测试投产等各项工作，检验并修正自己的知识体系，在实操中加深对金融科技的运作机制、架构设计、管理要求等的理解。
强调独立担当。促使新员工克服依赖心理，激发他们的积极性和主动性，及时主动解决项目开展过程中的各类问题，不等、不推、不拖、不靠、不抱怨，全力解决问题，在有限的时间内保质保量完成项目任务。
强调产出精品。项目实践的产出，都有真实的应用场景和目标用户群。独立承担任务的方式，激励新员工比拼赶超，用心打磨精品，“把简单留给用户，把复杂留给自己”，不满足于把项目做完、把功能做成，更追求把体验做好，努力打造好用、易用的精品工具或功能，增强产品的生命力。
从体系化培训入手
做好做实基本的培训工作，是项目制培养的坚实基础。俗话说，工欲善其事，必先利其器;器欲尽其能，必先得其法。在新员工正式推进项目工作之前，要对其进行基础管理流程、高频应用工具、常见实施风险等方面的培训，强调实务操作和风险防控，为开展项目实践做好充分准备。
培训基础管理流程。先后安排10多位金融科技领域专家，结合实际案例，重点讲解需求管理、架构管理、项目管理、实施管理、投产管理等方面的流程和管控要点，让新员工知晓一个需求从产生到落地的整个过程和过程管理重心。
培训高频应用工具。邀请经验丰富的一线研发人员，为新员工讲解开发、测试、云桌面、UI设计、运维等常用工具的使用方法，用有力的装备武装新员工。
培訓常见实施风险。强化安全无小事的思想，邀请生产管理领域专家，结合系统质量导致的高频风险事件，提前警示新员工在项目实施过程中做好风险把控、规避安全风险。
以优秀人带出优秀人
指导老师的合理配备，是项目制培养的重要举措。常言道，用优秀的人才能培养更优秀的人。为强化“传帮带”的文化氛围，结合专业领域、岗位分工、个人素质等因素，邀请10余位有能力、有意愿、责任心强的青年骨干担任新员工导师，帮助新员工熟悉部门环境，传授专业技能，指导新员工开展项目实践。
传授职场经验。指导老师毫无保留、倾囊相授，讲授经验、剖析教训、分享感悟，引导新员工成为爱学习、勤思考、重协同、讲方法、善总结的职业人。
传授专业知识。作为各领域的骨干，指导老师充分发挥专业优势，对新员工的项目实践进行全程指导，使新员工避免不必要的盲目摸索，更好更快成长。
以共享促团队共进
常态化的分享交流机制，是项目制培养的有效手段。为使培训效能最大化，在项目制培养新员工过程中可以建立常态化的分享交流机制，让一个人的经验变成一群人的经验，实现“一人学习、众人受益、共同成长”。
建立每日站会制度，交流日常问题。结合项目实施地相对集中的特点，每日组织站会，及时跟进项目进展、发现问题、分享经验，促进新员工相互扶持和提升。
不定期成果分享，听取优化建议。在各项目完成UI设计、阶段性投产等节点式工作任务后，不定期组织小规模成果分享会，收集他人意见和建议，及时作出调整。
定期汇报总结，沉淀知识和智慧。在培养初期，考虑到新员工对项目选题、组织流程和相关人员尚不熟悉，金融科技部每两周组织一次交流例会，帮助新员工快速上手项目实践工作，增进相互之间的了解。在培养中后期，项目进入平稳实施状态，每月组织新员工进行一次工作总结，每季度组织一次部内汇报展示，促使新员工及时总结经验、沉淀智慧、提升成就感和获得感。
以利于成长为中心统筹资源
统筹安排时间和人力资源，是项目制培养的重要保障。为提升培养效果，金融科技部提前谋划、统筹安排，最大化利用有限的时间和人力资源，助力新员工快速、高质量成长、成才。
统筹安排时间资源。结合科技条线工作特点和学习规律，金融科技部为新员工在不同阶段安排了不同层次的培养内容。初期，集中安排基础性培养课程，为项目制培养打好基础;中期，为每位员工安排实践项目，完整跟进项目全部流程;后期，安排新员工在项目实践基础上开展扩展性研究，引导新员工拓展思路、深入思考和分析。
统筹安排人力资源。以“有利于新员工成长”为准则，在新员工项目制培养过程中动态、灵活地调整指导老师和项目参与人员等资源。在部分指导老师由于工作调整不再适合担任导师时，及时安排同类岗位的其他优秀骨干接任，保持指导新员工工作的连续性;部分实践项目早于预期结束，及时将释放出的人力补充到其他工作量较大的项目中，增加员工项目实践的多样性。 项目制培养成效
经过半年多的锤炼，新员工增强了企业级管控观念，熟悉了科技管理流程、增进了对业务的理解、掌握了做事方法，明白了“管”的着力点和要“理”的堵点，逐渐成长为充满自信、作风务实、基础扎实的职场新人。此外，各个实践项目也都落地生根、开花结果，形成一批小工具，在提升科技管理方面作用显现。
强化了问题导向意识。新金融行动倡导痛点就是机会，让机会变为机遇需要强烈的问题导向意识。实践中，新员工体会到问题导向能更准确地把握任务的内涵、更理性地看待新技术的不足，更合理地处理安全与创新的关系，进而主动创造条件解决问题、创造价值。一是问题导向有利于识别似是而非的目标。如预算管理中着眼在于怎样预算测算更合理，关注的是与过去实际发生额的比较，而不是与往期预算的比较。聚焦问题的本质，使得员工避免方向性误导，更好致力于价值创造。二是问题导向有利于推动技术的运用。技术上不理想的情况总是有的，等技术理想化再应用与现实需求是矛盾的。问题导向倾向于在已有条件下尽快应用技术，而不是坐等技术尽善尽美，如录音转文字技术在多人研讨环境中识别效果不是很好，但对报告型及总结类等以单人发言为主的情景识别率极高，推动了录音转译的上线，大大节省了会后人工整理报告的时间，应用效果还是不错的。
增进对企业级理念的认同。在亲自应对具体问题的过程中，新员工更为深刻地理解了金融业务及科技管理逻辑，通过亲历金融科技管理每一个流程节点，新员工不仅了解了流程是什么，还体会到了各职能单元是如何各司其职、分工协作、共达目标的，也更能理解流程间的逻辑关系。明白所有的系统都不是孤立的存在，都是在建行整体架构体系下运转的，都离不开其他组件的协同，没有一套整体的企业级架构是断然不行的。
系统组件是有机的整体，相互之间数据交换、服务调用必不可少。通过实践，新员工也明白了标准规范的重要性，也意识到了导致日常争执最常见的原因就是标准的缺乏或表述规范的欠缺，加强了对企业级标准重要性的认知。
项目研发以及项目投产涉及多方，如测试资源的申请、技术与业务测试的实施、投产环境的准备、上线切换的协调、投产后的技术业务验证等，有些还是跨地域的，靠喊是不现实的，每次靠领导协调也是不可持续的，建立流程、执行流程是必须的。通过实践，新员工增强了制度流程意识，强化了对企业级管控理念的认同。
理解了管理的复杂性。新员工身处开发一线，能亲身感受总行的政策要求对一线员工的影响，听到更真实的心声，看到政策在落地时的真实情况。每个员工都是理性的人，都会权衡项目进度、规范及成本的关系，都会自然从自身最优的角度考虑问题，都天然有规避约束的想法，优先考虑局部的最优是自然的、现实的，但必然带来全局的次优甚至最差。在一线也能看到，不能度量的管理，执行者往往不遵循管理要求或者选择性执行，结果是管理的低效甚至无效。另外，从一线工作中，新员工也看到了具体场景的千差万别，一刀切的决定、一成不变的策略与现实是有明显距离的，也是不利于执行的。意识到管理的复杂性，新员工后续参与制定策略时将会考虑全面性、兼顾差异性，并同步推进数字化度量，更好地识别执行上的堵点，更主动、更有效地推动策略的落地。
传承了研发文化。新员工从朦胧开始，经历各种不确定，到完成了“原本以为自己做不成”的任务，变得自信而笃定。每一次困难的解决和障碍的清除，都使各位新员工更为深刻地理解了“办法总比困难多”这句话，一次不行就再来一次，一种方式不行就换种方式，在坚持和探索中他们得以不断成长，不再怕面对挫折。激情满怀是新员工最大的特点，眼高手低是新員工最容易犯的错误。从上线后的感触与原设计时想象结果之间的差异，以及再增加个功能、页面的布局再调整一下、多一个参数设置、响应再快一点等想法，新员工体会到设计需要细化再细化;从实施中各项工作环环相扣、互相依赖，任何一个环节的拖延和往复都会打乱项目计划，新员工理解了遇事不找借口、不打折扣，全力做好当下每一项工作的重要性。
体验了创作的喜悦。腾讯的QQ初始也就是个聊天工具，现已成长为即时通信的必备;微信一开始也不过是多个语音功能的聊天工具，现在却成了醒来先瞧一眼的地方;腾讯会议开始也不过是解决内部共享的小工具，疫情中成为员工办公的助手，小苗成长为参天树也未可知。经过几个月的努力，新员工牵头推进的项目产出均已在部门的实际工作中得以应用，约会议、领物品、写作助手等通用类的办公支持工具还推广到了总行其他部门，“小工具”正在发挥着“大作用”。
初步形成了可持续的培养模式。从日常管理的痛点选题，通过系统的基础技能培训，辅以优秀导师引导，新员工在独立承担任务中学习专业技能、传承研发文化、理解制度流程、认同企业级管控理念，在承受过程压力、体会创作喜悦、领悟团队协作中实现由实习生到职场人的转变。上届的新员工已在这个模式下走向岗位，融入紧张有序的科技工作中，新一届的到岗员工正在置身于该模式的磨炼中。
深化项目制培养的思考
完善进阶培养机制
就像武侠书上常讲的，功夫是一层一层修炼的。仅仅一个小项目的锻炼是不够的，且小项目往往集中在管理性，在于通过项目了解研发流程及过程的关键环节，履行科技管理职能还需有科技基础平台组件、面向业务的金融项目的历练，在了解基本流程的基础上，掌握科技组件之间的定位及关系，进而了解业务的运转逻辑及技术实现方式，从流程、技术、业务系统性掌握基本技能，从而打好更扎实的基本功。
推广项目制培养模式
鼓励具有科技背景的新员工参与项目制培养。银行需要大量懂科技的业务人员和懂业务的科技人员，每年都会招聘一部分具有科技背景的新员工，这部分新员工通过项目制培养，可以深入了解金融科技的机制流程、基础能力、管理要求等，不仅可以实现个人能力的快速提升，还有利于加深科技部门和业务部门间的互动和融合，助力ITBP（即IT业务伙伴，主要与业务部门对接，帮助业务部门提出有价值的需求，形成解决方案，赋能/引领业务发展和创新）机制发挥更大的协作效能。
鼓励基层金融科技条线新任干部参与项目制培养。不同于新入行员工，基层新任干部已经具备相对丰富的工作经验和知识沉淀，针对他们的培养项目可优先选择一些整体性强、涉及面广的重大项目，增强其对金融科技整体性的理解和认识，培养其技术掌握的专业性、敏锐度和创新力。
鼓励业务干部参与项目制培养。如今很难有离开科技的金融，业务干部作为项目经理组织所分管领域的业务系统建设，有助于业务条线的任职干部了解科技实施的难点及痛点，加深对金融科技的理解，促进业务与科技的双向融合，更好利用科技助力金融发展。
健全配套支持体系
扩充导师团队，充分利用全行金融科技人才库，从中择优组建讲师团队，更有利于形成有创造力的师资队伍。建立相应的激励机制，激励更多机构、专家、青年骨干参与新员工的项目制培养工作，编写教材、现场教学、担任导师等。员工参与金融科技项目制培养，可视同为参与基层锻炼，在员工职务职称晋升时予以考虑，引导更多员工参与金融科技项目制培养，成为懂业务、精技术、会管理的复合型人才。
（作者系中国建设银行金融科技部总经理）