“远交而近攻，得寸，则王之寸；得尺，亦王之尺也。” （《战国策.秦策》）
　　——题 记
　　
　　战略合作是参与方在总体战略利益互补的基础上，着眼长远而进行的合作，通常伴随着不以争夺控制权为目的的资本纽带和技术、人员等方面的交流与帮扶。银行业改革开放二十多年来，自身情况与外部市场环境都发生了很大变化，竞争趋于充分而激烈。在这一阶段，广泛而丰富的机构网络资源能够对银行各项业务提供强有力的落地平台支持，是广大银行尤其是中小股份制银行提升竞争力的前提保障。
　　因中小股份制银行转型和发展的需要，传统上以在经济发达地区新设机构为特点的战略扩张模式面临修正和补充，而将机构新设（或并购）与战略合作结合起来的“远交近攻”模式值得重点关注。
　　以150多家城市商业银行和185家农村合作银行、农村商业银行为代表的地方性银行机构与中小股份制银行在地理区位、业务重点等方面都存在较强的互补性。尤其是近些年来大规模的财务重组和战略引资，地方性银行机构整体上在资本补充、资产质量和盈利水平方面发生了根本性好转，更为战略合作奠定了坚实的物质基础。
　　
　　加强与地方性银行机构战略合作是中小股份制银行在新形势下的必然选择
　　
　　战略合作“曲线”扩充网点数量，丰富银行战略扩张模式
　　常规的新设机构模式审批周期较长，又有严格的数量限制，在效率上无法满足业务发展的需要。通过与地方性银行机构的战略合作，中小股份制银行可以在较短时间内获得较多的业务落地平台，延伸业务边界，对新设机构的扩张模式做出有力的补充。
　　具体而言，在战略合作的框架下，地方性银行机构可以在一定的利益安排下成为中小股份制银行落地于当地的分支机构或业务平台，既可以在诸如理财产品销售、银行卡等方面实现个人业务的边界延伸，又可以通过优质客户联合开发或转介绍对中小股份制银行的对公业务做出贡献。中小股份制银行在这一过程中，也可逐步熟悉当地市场，发现并培养优质客户；同时，以地方性银行机构为媒介，还能够加强与当地政府的关系，为进一步合作打好基础。
　　战略合作降低机构和风险集中度，优化中小股份制银行的分支机构战略布局
　　通过与地方性银行机构的战略合作，中小股份制银行在一线、二线城市多点开花，可以优化机构布局，降低收入集中度，有效分享地方经济增长的成果。首先，与盈利能力强的地方性银行机构合作能够实现较高的财务回报。以城商行为例，经历剥离低效资产、引入战略投资者等财务重组措施后，城商行的盈利水平大幅提升，整体上超过全国性银行。2007年全国城商行平均资产收益率超过1.5％有29家，有接近一半的城商行资产收益率超过1％；而同期8家全国性中小股份制银行的平均资产收益率为0.87%。理论上只要投资于资产收益率相对较高的地方性银行机构，在财务上就能实现相对较高的回报。其次，以投资收益、业务分成等形式获得的合作收益还可以从地域角度拓宽收入来源，改善收入结构，利用地区间经济周期不同步及部门经济互补的特点，减小宏观经济形势变化对中小股份制银行经营活动的冲击。
　　战略合作抢占有限的地方银行资源，是中小股份制银行应对同业竞争的重要手段
　　近两年来，中小股份制银行以各种形式加强与地方性银行机构尤其是城商行合作以抢占地方金融资源的行动蔚然成风。主要包括：招商银行出资2.72亿元入股台州商行10%；北京银行出资1.2亿元入股廊坊商行19.99%；浦发银行与莱商银行签署了战略合作谅解备忘录，在股权投资、公司治理、银行业务等多方面开展战略合作；兴业银行收购哈尔滨通河城信社后设立哈尔滨分行，出资近3亿元入股九江商行20%，同时通过其首创的“银银合作”平台，谋求用科技手段将地方性银行机构联合起来，共享资源。
　　无论从业务角度还是从与当地政府关系角度，地方性银行机构都是各地区唯一而独特的金融资源，在二线城市尤其如此。率先与地方性银行机构实施战略合作，独占这一资源并加以有效部署，可以对同行业进入该地区起到一定的制约作用，所谓“跑马圈地，先到先得”。
　　
　　加强与地方性银行机构战略合作的条件已经成熟
　　
　　以城商行为代表的地方性银行机构财务状况整体好转是战略合作的前提
　　近两年来，在地方政府的支持下，地方性银行机构开展拯救重组行动，通过财务重组、引入战略投资人等措施，使得财务状况整体上发生根本性好转。以城商行为例，截至2008年底，全国112家城商行平均信贷不良率下降至2.3%，资本充足率达到13%；资产总额4.1万亿元，增长23.7%；资本利润率（ROE）和资产利润率（ROA）为16%和0.84%，利润增速为98.54%（2007年底数据）。总体指标已接近中小股份制商业银行，从而为战略合作奠定了物质基础。
　　地方性银行机构存在寻求股份制银行战略合作的潜在意愿
　　尽管在财务指标上有所好转，但如果体制和机制不变，地方性银行机构快速健康的发展就不可持续。相对于一般意义上的战略投资者，与股份制银行的战略合作不仅能够带来资金，更重要的是可以带来业务上的合作和拓展。这种“授人以渔”的合作显然是地方性银行机构做大或做强的根本。但是综观2007年以来各地方性银行机构引入战略投资者的情况，在20余家进入城商行的内资战略投资者中，接近90%都是以财务投资者形象出现的非金融企业，显然无法满足地方性银行机构的成长需求。
　　与股份制银行战略合作也符合当地政府和金融机构管理层的利益诉求。对地方政府来说，地方性银行机构在股份制银行的帮扶下走上持续健康发展之路，对发展当地经济和彰显政府政绩都大有裨益。对当地金融机构管理层来说，与股份制银行战略合作，既可以把业务做强做大，又可以通过公司治理等制度安排增强独立性，减少政府的过度干预；而伴随与股份制银行合作而来的激励机制改革也会使管理层和员工对薪资水平的提高充满期待。
　　可见，与中小股份制商业银行战略合作符合地方性银行机构各利益相关者的潜在意愿和根本利益，这是战略合作的成功关键。
　　中小股份制银行与地方性银行机构优势互补，战略合作可以更好地发挥协同效应
　　在业务上，中小股份制银行的传统优势往往在对公业务方面，而地方性银行机构普遍侧重于当地的零售银行业务和中小企业业务。两者优势互补，各自的强项又恰恰都是对方的战略发展方向，战略合作水到渠成。
　　此外，地方性银行机构与当地政府的紧密关系有助于获得较其他银行更多的支持帮助，而这正是中小股份制银行初涉当地市场时立足的关键；中小股份制银行在公司治理、业务开拓、人才与科技等方面具有相对丰富的经验与优势，而这些都是地方性银行机构的弱势所在。
　　
　　中小股份制银行与地方性银行机构战略合作的模式与内容
　　
　　战略合作对象的选择
　　战略合作对象的选择应结合中小股份制银行机构扩张的整体规划，侧重于在近期内没有新设机构计划的一线和二线城市，根据规划要求和遴选标准同时选定多个的城市作为备选对象。总体而言，备选战略合作对象至少应具有以下特点：首先，在地理区位上，所在城市应具有一定的规模、腹地广大、资源丰富，是中小股份制银行机构布局中的空白点；其次，在竞争水平上，所在城市金融机构尤其是股份制商业银行较少，地方性银行机构的市场份额相对较大，当地认知度较高；再次，地方政府认可支持战略合作，地方性银行机构管理层对待合作的态度友好真诚；最后，备选机构资产质量优良，盈利能力高于中小股份制银行或具备在短时间内盈利能力迅速提升的潜力。
　　战略合作的模式：财务投资、技术支持和业务合作相结合
　　战略合作的模式主要有财务投资、技术支持和业务合作三种模式。实践中，只有这三种模式三位一体地统一在一起，合作利益才能够得到最大的保障。与直接并购不同，战略合作的投资限于财务投资，一般不谋得直接的控制权。但是为保证投资安全、确保合作效果，并为未来的战略行动打好基础，入股比例也不宜太少。参考同类入股比例基本在10%～20%之间，处于前三大股东之列。
　　完善的公司治理是中小股份制银行与地方性银行机构战略合作的关键
　　战略合作成功的前提是在地方性银行机构内部构建行之有效的公司治理结构，确保既能在相互制衡中科学决策，保障合作成果，又可以减少地方政府的过度干预。在完善的公司治理结构之下，地方性银行机构的经营决策和人事政策受地方政府的干预有所减弱，其管理层肯定也乐见其成。中小股份制银行可以以投资者身份在董事会层面发挥积极作用，保障合作的顺利推进；同时通过人员交流、制度建设，在经营层面控制风险。
　　战略合作的内容：业务、人才、科技和管理
　　中小股份制银行与地方性银行机构战略合作集中在业务合作、管理输出、科技合作与人员交流等方面。通过这些领域的合作，可以有效地将合作双方绑定在一起，实现合作双赢、互信认同的效果。
　　业务合作。其主要体现在以下几个方面：首先，银行卡业务。中小股份制银行的银行卡业务普遍经多年经营，均已初具规模。合作后，中小股份制银行可利用科技平台优势，与地方性银行机构发行“联名卡”，从而既可通过业务分成获得收益，又可成功介入当地的零售市场；地方性银行机构则不但大大降低发卡成本，而且持卡人能获得异地存、取款及查询服务，拓展了服务的空间范围。
　　其次，财富管理和理财销售。中小股份制银行可利用地方性银行机构的窗口优势，通过联名或代理形式将理财、基金、保险等产品的销售业务延伸至当地；地方性银行机构在代理过程中既可获得收益分成，又可深化金融服务层次。
　　再次，代理业务。中小股份制银行可以代理地方性银行机构因资质所限而不能进行的业务，如外汇业务、贵金属交易业务等，并从中获取手续费收入。地方性银行机构则填补了此业务的空白。
　　最后，资产业务转介绍。地方性银行机构可将因资产规模等条件限制而无法独自开展的资产业务转介绍给与其合作的中小股份制银行，一方面中小股份制银行获得了优质的客户和业务，另一方面地方性银行机构也可获得一定的中介费用。此外，信贷资产转让业务等也是合作的重点领域之一。
　　人才培训与交流。人才缺乏是大多数地方性银行机构的现实问题。在战略合作中，中小股份制银行可以通过派驻业务骨干挂职、专题业务培训等方式帮助地方性银行机构提高人员素质，另一方面也可在操作层面为中小股份制银行把握关键的风险点，直接获取对当地经济环境的感性认识。
　　科技合作。中小股份制银行可通过共享或协助建设的方式与地方性银行机构进行科技合作，一方面可以降低地方性银行机构的建设成本和运行费用，另一方面也可用科技的方法为合作增添保障。
　　管理输出。中小股份制银行可以从公司治理、组织架构设计、风险管控、激励机制等方面向地方性银行机构输出管理，使其认同中小股份制银行的基本理念，为进一步的合作奠定基础。
　　战略合作的未来与退出
　　与地方性银行机构进行战略合作，其成果底线是保持长期稳定的合作关系，在此基础上需区分如下几种情况，对合作的效果与未来提前做出预测与安排：
　　第一，如合作顺利，且当地市场潜力巨大，中小股份制银行可以通过适当的利益和制度安排，取得当地政府与地方性银行机构等利益相关者的支持，顺势增持股份，将其改造为控股子公司或分行；第二，如合作平稳，利益相关方谋求深入合作的意愿不强烈，可保持财务投资者和业务帮扶者的角色，长期合作；当出现更好的市场机会时，也可以考虑协商转让股份；第三，如合作与预想效果相差很大，且当地市场空间有限，或与中小股份制银行现有分支机构在业务交叉和冲突较多，可考虑在一定的年限后减持转让该机构股份；第四，对于有条件的地方性银行机构，可在入股后支持其股份制改造，成为上市银行，增强中小股份制银行金融控股的实力，也增加退出的渠道。
　　
　　中小股份制银行加强与地方性银行机构战略合作的思考与建议
　　
　　中小股份制银行与地方性银行机构进行战略合作是一项艰巨复杂的系统工程，在蕴含良机的同时也充满风险，在细节上的疏忽往往导致通盘失败，进而对整体的合作策略造成深远和持久的负面影响，因此对银行的战略领悟能力和战略执行能力均提出较高要求。保障战略合作走向成功的关键因素至少应涉及以下几个方面：
　　战略眼光
　　战略合作需要战略眼光。首先，应根据全行的发展战略制定全国范围内网点机构的扩张规划，然后区分轻重缓急，按照“远交近攻”的策略确定扩张的次序和基本模式；其次，要坚持对战略合作的目标地区进行长期持续的跟踪关注和研究，把等待机会、抓住机会和创造机会结合起来，既要抓住稍纵即逝的偶然性机会，也要主动出击，创造合作可能性，实现机构布局战略。
　　运行机制
　　战略合作客观上要求中小股份制银行将其战略投资管理职能与网点规划管理职能有机协调衔接起来，实现董事会层面的投资行为与经营层面机构布局的统一，同时加强对战略合作事前、事中和事后的组织领导，在银行内部打造反应迅速、决策高效、应对灵活的运行机制。
　　合作精神
　　战略合作计在长远，信任为先。尤其对于实力相对强大的中小股份制银行而言，更需要具备平等真诚的合作共赢精神，理解并尊重双方的利益诉求。合作双方应通过完善的制度安排打消合作的顾虑，保护各自的利益，解决问题，共同发展。
　　人才选拔与培养
　　战略合作需要选拔和培养专业人才有效实施和持续跟进。对主动出击的中小股份制银行而言，具体需要三类人才：第一类是跟踪、研究、选择时机并具体实施战略合作的投行类型人才；第二类是熟悉公司治理规则、能够作为派出董事利用制度在战略合作对象的决策层面维护合作大局、保障银行利益的专业人才；第三类是派到合作机构的业务骨干，在人才帮扶、把控风险的同时，应尽快熟悉当地市场情况，为深化合作提出具体的建议。上述三类人才是战略合作成败的关键之一，尤其需要重点选拔、培养和储备。
　　风险管控
　　一是战略合作前要进行充分的尽职调查，通过合作协议的条款安排在制度上对合作时隐藏的不良资产隐患等加以规避，从而锁定投资决策风险；二是在合作后，通过在董事会层面的决策把控以及在经营层面的业务风险把控，科学管理各类经营风险；三是有效协调战略合作机构与银行自有经营单位的潜在业务冲突与矛盾，通过谈判明确分工和业务边界，谋得合作共赢。
　　
　　结语
　　
　　“远交近攻”，中小股份制银行加强与地方性银行机构的战略合作是对传统新设机构或并购模式的有益补充。战略合作的要义在于按照战略有目的、有规划、主动地寻找并创造战机，以长期真诚合作为最终目的，努力理解并尊重相关各方的利益诉求，最终实现在合作中共同发展。这是一个全新的课题，值得在实际工作中深入思考。