“平台企业的管控模式就应该按现代企业制度来做，市场化是融资平台生死存亡的关键。”襄阳建设投资经营有限公司总经理、党委书记陈敬东对《董事会》记者表示。作为资产达300亿元的平台企业，襄阳建投把2012年定为“改革年”，推行“1+N”改革（以一个较为综合的融资平台为核心，另设多个侧重不同的专业投资平台，前者为后者的控股或参股股东），完善集团管控随之成为重要命题。
　　《董事会》：一年下来，围绕“1+N”集团进行了哪些改革？
　　陈敬东：市委书记、市长及相关领导相继专程到公司调研，最终拿出关于公司体制机制改革一揽子的文件，并在2012年以市政府文件的形式确定下来。这个“总纲”解决了很多我们改革的困惑，改革的边界。我们实行“1+N”组织架构，即一个集团总部，若干个不同行业和区域的全资子公司、控股公司和参股公司，涉及专业化投资平台、区级投资平台、松散型子公司、紧密型子公司、参股子公司的一系列调整。首先，我们将一些行政性职能肢解出去，征地拆建、返建房全部放到区里，这样能够轻装上阵，做资产运营、土地运营。其次，我们把一些事务性的工程预算、征迁、决算审核等，由政府工程审计局来做。再一个就是市场化推进，培育现金流，包括置业公司的商业开发，矿石资源的开采储备等。这些改革增强了自我发展能力、现金流的创造能力和资产创造能力。
　　《董事会》：改革中母子公司如何定位？
　　陈敬东：母公司要做该做的事情，主要是风控、人力资源、目标、资本运作等。这种情况下，子公司就相对有选择权、自由裁量权，也有保值增值义务。一些城投公司已经上市了，我们计划培育两家上市公司。我认为，母公司肯定要承担一些公益性事情，旗下公司上市是一种方向。
　　《董事会》：人是解决问题的关键。平台公司员工大多是体制内的，改革中这方面如何调整、理顺？
　　陈敬东：市政府文件要求“实现市场化用人机制，实行定岗、定编、定员、定薪，实现全员聘用制。在编人员按照自愿原则，采取编制、工资进档案，参与全员竞聘；或保留原编制、工资、岗位，不参与市建投公司改革后的人员薪酬体制；或调离市建投公司三种方式安置”。实际操作中，我们要求全员参与聘用，但一些人快退休了，就让他呆在老的体制里。目前公司高管层五分之四的人是聘用的，老体制的人只减不增。都在老体制下那怎么搞企业改革？
　　激发人的积极性是多方面的。首先是有奖惩机制；第二是工作能实现自身价值；第三，让大家感觉工作是快乐的而不是负担。互相请吃饭才能办事，这是国企的一个毛病，我们正在解决的问题。我们针对这个搞了些拓展活动，比如去年为解决内部协调的问题两次开展闯鳄鱼滩的活动。一个人是闯不过去的，互相帮助才能解决问题，这样可以增强团队精神。现在我们对科室、职能部门的职责厘清了。
　　《董事会》：全员聘用，那你自己呢？
　　陈敬东：如果想做行政工作，没有必要在融资平台。搞平台必须是企业化的思维，如果留恋老体制，企业永远发展不好。2006年，很多人都劝我把工资、编制放在市财政局，我说算了。以前是行政编制，我现在在城投公司是企业编制，作为市土地储备中心主任是事业编制。
　　《董事会》：你之前说到了市场化推进，不过董事长似乎是副市长兼任的。
　　陈敬东：片面地强调政府或市场都有问题，有机融合才是最好的思路，从组织层面都没用融合，怎么叫有机融合？需要把握好平衡度，就跟玩杂技一样。小平同志早就讲过，市场经济并不是没有计划，计划经济并不是没有市场。
　　城投公司绝不能用传统的行政管理方式来管理，所以在内部管理上，我们完全按市场化来做。比如搞绩效工资。老体制下最大的问题是干好干坏工资一样，只有级别和工龄才是工资差别的要素。所以我们结合目标管理，对全体员工进行绩效考核，每个员工的工作目标与公司总目标及部门分目标结合起来。10%的优秀员工可以得到超额工资，5%的末位，根据不同程度实行减薪、待岗甚至辞退。同时对工资实行基础工资、绩效工资和风险工资相结合，确保优秀人才来得了、留得住。我们高管之间薪酬比例拉大到1：1.6，算比较大了。
　　《董事会》：启动改革以来，你最大的感受是什么？
　　陈敬东：希望平台企业能在市场化方面走得更远，管控模式就应该按现代企业制度来做。期待投融资企业真的像个企业，真的有自己的现金流、产品，市场化是融资平台生死存亡的关键。如果在计划体制下做，只有死掉。