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一、全成本管理的概念
全成本管理是以组织的整体资源、整个过程、系统绩效为基础来研究成本的投入和回报的量化关系，通过资源的投入产出量化体系来解决现代企业中的成本运营控制问题。全成本管理是相对于传统的财务会计成本而提出的，它在管理上扩充和延伸了传统成本管理对象的范围，在系统的层面提出了现代企业或经济组织有关整体运营的成本问题。
因此，全成本管理应更加关注流程的成本分布，而非简单的产品成本；管理业务（活动）流程的成本，远比管理产品的成本更重要。传统成本思维的研究视角大多都集中在最终产品上，都是以产品为对象建立管理成本的资料，锁定在产品的层面上展开核算分析、计划分解、成本控制等。这些在产品经济时期是无可厚非的，然而在现阶段，紧紧依靠这些资料信息进行成本管理是远远不够的，特别是，由于产品对象核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品为对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。
如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，那么一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。
二、证券公司全成本管理的现行模式
目前证券公司的成本核算仍基于传统的成本管理理念，按照部门、人员等基础信息进行归集与分摊。大部分证券公司提出的全成本管理基本上是往核算分摊上更加全面、细化的方向推进，采用的仍然是传统财务成本核算的管理模式，并未建立按流程核算的规范体系，如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等，也没有形成按流程管理的基本意识和管理习惯。
证券公司的成本主要包括人力资源成本、信息化建设投入、职场使用费用、业务运营费用及资金使用成本等内容，其中业务运营费用属于直接成本，可直接归集至业务部门中；人力资源成本、信息化建设投入、职场使用成本、资金使用成本可分为直接成本与间接成本，间接成本不能归集至业务部门中，需要通过一定的分摊规则进行成本划分与归集。据笔者的调研结果，国内券商的全成本管理模式基本上是按间接成本分摊的全面性及精细化程度来区分的，基本上可以概括为以下三种模式。
（一）间接成本全部分摊
所有间接成本，包括业务部门直接受益但未直接归属至业务部门的成本，以及业务部门未直接受益的职能部门成本均分摊至各业务部门，分摊比例、规则由归口管理部门及各职能部门制定，如由信息技术部门拟定信息技术设备相关的折旧、摊销、维护费用分摊金额、比例，由办公室拟定公司房屋折旧、租赁等费用分摊金额、比例、由各职能部门自行拟定部门人工成本分摊比例等。
（二）间接成本部分分摊
仅对部分业务部门直接受益的间接成本进行二次分摊与归集。业务部门直接受益的费用主要包括由业务部门共同使用的信息系统投入及运维成本、办公室租赁及水电使用等职场成本、支付给相关部门的席位运行及投保基金等业务费用 、资金使用部门使用的资金成本等，对以上成本均按“谁受益、谁承担”原则进行摊销。
（三）间接成本不作分摊模式
不能直接归属于业务部门的成本均不作分摊，仅对业务部门直接使用并归集的本部门人力费用以及招待费、差旅费、宣传费等可控费用归属单一且明确的成本进行部门归集。
以上三种模式的区别在于分摊的精细化程度，核心仍是按照一定的分摊规则在部门间而非业务活动间进行划分，可称之为费用管理精细化，并非前述全成本流程管理。
三、证券公司基于流程的全成本管理可行性探索
证券公司按其经营范围及产品特性归属于金融服务业，其产品主要为提供金融产品及服务，包括针对客户进行的特定产品设计、金融咨询、中介服务等。业务流程与传统的制造业不同，其产品的生产流程实际上是服务的提供过程，因此，基于流程的全成本管理，也就是以服务的提供过程来建立成本核算及管理体系，将每一项产品或服务按其产生流程进行分类确认，并梳理分析每一项流程所付出的成本与其产出的对应关系。具体到证券公司的投行、资管、经纪等各项业务上，即将每一项业务分拆到具体增值环节，进行相应的成本核算与管理。
结合证券公司金融服务业的行业特点，我们探索在证券公司进行基于流程的全成本管理的可行性，大致应分为以下三步进行。
（一）探索树立基于流程的全成本管理思路
证券公司可探索基于流程的全成本管理思路。在全流程成本管理下，证券公司的各项业务将被梳理成一条完整的价值链，并根据每一个增值环节来进行相應的成本核算管理，以此分析哪一个环节的投入产出有待提高，公司的竞争优势在哪一环节。例如，证券公司的资管业务可分为产品设计、产品销售、投资管理等环节，按照全流程成本管理的概念，即可将成本对应核算至各个业务环节，所有成本包括证券公司最主要成本的人力成本、业务运营成本、职场使用成本等均可以按照环节进行归集分摊。根据资管业务每个环节在行业中所处的竞争优劣势分析以及公司需提升的核心竞争力方向，梳理分析公司投入在资管业务的资源配置效率，是否需要通过流程改善、成本投入环节调整来进行改善提高。
综上，全成本管理落脚点在成本管理，但出发点及实现基础应该建立在公司树立基于流程的管理思路与理念上。
（二）明确基于流程的全成本管理模式
证券公司有了基于流程的全成本管理理念与思路后，需进一步确立全成本管理的具体模式，包括明确业务流程如何划分、公司最具核心竞争力的增值环节包括哪些、对应的成本按何种方式及规则归集至每一个环节、公司相应的管理架构与组织结构如何配备等问题。证券公司结合自身的战略发展规模、各业务特点及现行的管理体系与基础，可制定不同的流程划分标准，相应地将确立不同的流程管理模式。
无论何种流程管理模式，这种模式均应该是围绕着业务流程以及各增值环节进行更有效的资源配置，以面向适应未来发展需求。
（三）建立基于流程的全成本管理体系
明确了流程管理模式后，证券公司需要构建对应的全成本管理体系。
首先，需架设或调整相应的组织结构与管理体系。如资管业务之前按产品品种建立二级部门的组织架构或管理体系，那么，之后应进行按流程划分的二级部门组织架构调整，或者管理体系上的调整，包括单独针对各个流程进行管理包括人员的管理、服务流程的管理、产出绩效的管理等。
其次，建立配套的管理制度，包括绩效考核制度、成本管理制度等。绩效考核制度应体现出公司对增值环节的投入产出结果的资源引导，成本管理制度包括成本核算制度、预算管控制度等，应与全流程的管理模式相匹配。
最后，在运营层面需建立一个支持全成本管理的信息系统。传统的财务会计成本系统最大的问题是不能支持成本运营，缺少决策支持信息。全成本管理系统应建立在流程管理的基础上，以更灵活、更智能的方式最大程度的提供各流程的成本信息，以实现资源供给与业务需求的配比。
作者简介：刘云（1979-），女，汉族，籍贯：湖南省，会计学硕士研究生，单位为长城证券股份公司。
全成本管理是以组织的整体资源、整个过程、系统绩效为基础来研究成本的投入和回报的量化关系，通过资源的投入产出量化体系来解决现代企业中的成本运营控制问题。全成本管理是相对于传统的财务会计成本而提出的，它在管理上扩充和延伸了传统成本管理对象的范围，在系统的层面提出了现代企业或经济组织有关整体运营的成本问题。
因此，全成本管理应更加关注流程的成本分布，而非简单的产品成本；管理业务（活动）流程的成本，远比管理产品的成本更重要。传统成本思维的研究视角大多都集中在最终产品上，都是以产品为对象建立管理成本的资料，锁定在产品的层面上展开核算分析、计划分解、成本控制等。这些在产品经济时期是无可厚非的，然而在现阶段，紧紧依靠这些资料信息进行成本管理是远远不够的，特别是，由于产品对象核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品为对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。
如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，那么一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。
二、证券公司全成本管理的现行模式
目前证券公司的成本核算仍基于传统的成本管理理念，按照部门、人员等基础信息进行归集与分摊。大部分证券公司提出的全成本管理基本上是往核算分摊上更加全面、细化的方向推进，采用的仍然是传统财务成本核算的管理模式，并未建立按流程核算的规范体系，如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等，也没有形成按流程管理的基本意识和管理习惯。
证券公司的成本主要包括人力资源成本、信息化建设投入、职场使用费用、业务运营费用及资金使用成本等内容，其中业务运营费用属于直接成本，可直接归集至业务部门中；人力资源成本、信息化建设投入、职场使用成本、资金使用成本可分为直接成本与间接成本，间接成本不能归集至业务部门中，需要通过一定的分摊规则进行成本划分与归集。据笔者的调研结果，国内券商的全成本管理模式基本上是按间接成本分摊的全面性及精细化程度来区分的，基本上可以概括为以下三种模式。
（一）间接成本全部分摊
所有间接成本，包括业务部门直接受益但未直接归属至业务部门的成本，以及业务部门未直接受益的职能部门成本均分摊至各业务部门，分摊比例、规则由归口管理部门及各职能部门制定，如由信息技术部门拟定信息技术设备相关的折旧、摊销、维护费用分摊金额、比例，由办公室拟定公司房屋折旧、租赁等费用分摊金额、比例、由各职能部门自行拟定部门人工成本分摊比例等。
（二）间接成本部分分摊
仅对部分业务部门直接受益的间接成本进行二次分摊与归集。业务部门直接受益的费用主要包括由业务部门共同使用的信息系统投入及运维成本、办公室租赁及水电使用等职场成本、支付给相关部门的席位运行及投保基金等业务费用 、资金使用部门使用的资金成本等，对以上成本均按“谁受益、谁承担”原则进行摊销。
（三）间接成本不作分摊模式
不能直接归属于业务部门的成本均不作分摊，仅对业务部门直接使用并归集的本部门人力费用以及招待费、差旅费、宣传费等可控费用归属单一且明确的成本进行部门归集。
以上三种模式的区别在于分摊的精细化程度，核心仍是按照一定的分摊规则在部门间而非业务活动间进行划分，可称之为费用管理精细化，并非前述全成本流程管理。
三、证券公司基于流程的全成本管理可行性探索
证券公司按其经营范围及产品特性归属于金融服务业，其产品主要为提供金融产品及服务，包括针对客户进行的特定产品设计、金融咨询、中介服务等。业务流程与传统的制造业不同，其产品的生产流程实际上是服务的提供过程，因此，基于流程的全成本管理，也就是以服务的提供过程来建立成本核算及管理体系，将每一项产品或服务按其产生流程进行分类确认，并梳理分析每一项流程所付出的成本与其产出的对应关系。具体到证券公司的投行、资管、经纪等各项业务上，即将每一项业务分拆到具体增值环节，进行相应的成本核算与管理。
结合证券公司金融服务业的行业特点，我们探索在证券公司进行基于流程的全成本管理的可行性，大致应分为以下三步进行。
（一）探索树立基于流程的全成本管理思路
证券公司可探索基于流程的全成本管理思路。在全流程成本管理下，证券公司的各项业务将被梳理成一条完整的价值链，并根据每一个增值环节来进行相應的成本核算管理，以此分析哪一个环节的投入产出有待提高，公司的竞争优势在哪一环节。例如，证券公司的资管业务可分为产品设计、产品销售、投资管理等环节，按照全流程成本管理的概念，即可将成本对应核算至各个业务环节，所有成本包括证券公司最主要成本的人力成本、业务运营成本、职场使用成本等均可以按照环节进行归集分摊。根据资管业务每个环节在行业中所处的竞争优劣势分析以及公司需提升的核心竞争力方向，梳理分析公司投入在资管业务的资源配置效率，是否需要通过流程改善、成本投入环节调整来进行改善提高。
综上，全成本管理落脚点在成本管理，但出发点及实现基础应该建立在公司树立基于流程的管理思路与理念上。
（二）明确基于流程的全成本管理模式
证券公司有了基于流程的全成本管理理念与思路后，需进一步确立全成本管理的具体模式，包括明确业务流程如何划分、公司最具核心竞争力的增值环节包括哪些、对应的成本按何种方式及规则归集至每一个环节、公司相应的管理架构与组织结构如何配备等问题。证券公司结合自身的战略发展规模、各业务特点及现行的管理体系与基础，可制定不同的流程划分标准，相应地将确立不同的流程管理模式。
无论何种流程管理模式，这种模式均应该是围绕着业务流程以及各增值环节进行更有效的资源配置，以面向适应未来发展需求。
（三）建立基于流程的全成本管理体系
明确了流程管理模式后，证券公司需要构建对应的全成本管理体系。
首先，需架设或调整相应的组织结构与管理体系。如资管业务之前按产品品种建立二级部门的组织架构或管理体系，那么，之后应进行按流程划分的二级部门组织架构调整，或者管理体系上的调整，包括单独针对各个流程进行管理包括人员的管理、服务流程的管理、产出绩效的管理等。
其次，建立配套的管理制度，包括绩效考核制度、成本管理制度等。绩效考核制度应体现出公司对增值环节的投入产出结果的资源引导，成本管理制度包括成本核算制度、预算管控制度等，应与全流程的管理模式相匹配。
最后，在运营层面需建立一个支持全成本管理的信息系统。传统的财务会计成本系统最大的问题是不能支持成本运营，缺少决策支持信息。全成本管理系统应建立在流程管理的基础上，以更灵活、更智能的方式最大程度的提供各流程的成本信息，以实现资源供给与业务需求的配比。
作者简介：刘云（1979-），女，汉族，籍贯：湖南省，会计学硕士研究生，单位为长城证券股份公司。