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是否能成功改造总经销制度，不是最重要和最紧急的，提高市场地位才是根本。
C省是C牌饮料的总部所在地，市场处于相对垄断地位，渠道控制更是密不透风。T牌则是邻省的第一品牌，实力强，经营理念先进，销售队伍更以能征善战、经验丰富而著称。
1997年，T牌为了能在C省取得业绩突破，特意收购了距C省最近的N市饮料厂，并成立N销售分公司，作为进攻C省的指挥部和货源／物资中心。
但开门第一战就遭受了挫折。业务人员不断反映，先期开发的五个地市的总经销商很难合作，经常在关键时刻提出一些苛刻的条件，甚至成了业务发展的绊脚石。而这个“绊脚石”在十：年之后也未能挪开。
多年养虎，终成一患
总经销商成为渠道中的“国中之国”
这块绊脚石的产生，是有其背景的。
C牌：之所以在C省的根基稳如泰山，除了品牌深入人心之外，还与其渠道控制严密有关。C牌长年采取总经销体制，培养的总经销商个个实力强大，而二批商始终受制于总经销，一直缺少有力的挑战者。
为了迅速拓展市场，T公司决定复制C公司的渠道模式(当时行业内普遍采用总经销商制)，花血本从当地二线厂家的渠道体系中，择优挖来五个经销商，由他们担当T牌在五个地级市的总经销，负责开发各县乡镇的二批商队伍，快速形成销售网络。
市场发展了两年后，T公司发现，由于这些二批商都是总经销商亲自挑选、培养出来的，总经销不仅帮助他们选产品、提供经营资金支持，还帮助他们摆平工商、税务等各方困难，还不定期地邀请他们聚会，当好六陪(吃喝玩乐嫖赌)，客情关系远远超过囊中羞涩的销售人员。
二批商是市场的真正主力军，而总经销逐渐成了二批商的“护身符”和“财神爷”，成为这个市场上的绝对统治者。到后来，销售人员对这些总经销商也是言听计从，T公司在这个市场上的话语权越来越小，销量大小全由总经销商说了算，市场极不稳定，公司如坐针毡。
经销商“功高震主”，公司绝不能“姑息养奸”!于是，分公司提出了调整思路：
1．现在的总经销可以继续保留，继续享受总经销的权利和义务。
2．将部分乡镇实力较强的二批商转化为准一批，直接向公司提货，享受公司平时给出的所有奖励、折扣，减少中间环节。
3．这些准一批的销量计入总经销的销量中，总经销可以根据本区域年终总销量享受奖励，而且公司总投入不会降低。
总经销商并没有强烈反对，但为了防止被架空，他们提出了以下要求：
1．所有的二批商在到公司直接提货前，必须先经总经销商同意后，公司方可发货；
2．所有二批的奖励、折扣由总经销代结代算，如果二批商应急，总经销还可以用现金先行垫付、提前兑现奖励、折扣。
一场皆大欢喜的方案就这样被固定下来了。可是，这一政策执行之后，T公司说不清是喜是悲。
因为，总经销原来主要职能是组织资金完成销量，可现在总经销直接提货量却仅占区域内销量的30％左右，甚至更低。
那么现在总经销商在干什么呢?
他们成了二批商的服务商：替“准一批”到工厂核对账目、奖励、折扣，维护厂商关系、行政部门关系以及与所有二批的关系，向公司争取政策，提高各二批的盈利水平，争取资金支持，提高对二批的赊销额度。
这样做的结果是，总经销与公司各部门人员(销售、财务、采购、仓储、行政、后勤)、政府执法部门、各二批商的关系越来越好，销售人员的地位则越来越弱，渠道效率低的问题依然没有任何改善。
T公司渠道调整的设想无果而终。
松散的“联合体”成了“地雷”
与此同时，C牌开始强力反攻，欲将T牌扼杀于摇篮之中。T牌的总经销为了完成各自的销量，不是窜货就是杀价，导致市场价格混乱，各级客户都抱怨经营T牌不赚钱。
为了解决这一问题，时任销售经理曾将五个总经销组成松散的联合体，定期召开协调会，统一公布公司政策和产品销售价格，希望通过沟通、了解，减少市场内的搅局行为。
可是，这个看似松散的联合体却成了今后真正的“地雷”。几年下来，这个联合体成了向区域外窜货的“专家级”组织——五位成员分工明确：有人负责打探外区的价格，有人负责联系货源并供货，有人负责消除产品上的区域编码和时段编码，使公司无从查证。
更绝的是，他们居然还结成了攻防战略联盟，成为一个鼻孔出气的“谈判专家”。到每年二、三月份谈合同的时候，他们常以停货为由要挟公司接受条件。可气的是，公司给的政策越好，他们向外区域窜货的力度也越大。
十年僵持：无言的结局
T公司断然不敢一刀切，那会将几乎半个省的市场拱手让给竞争对手，并造成市场大乱。为此T公司采取了比较缓和的调整措施：
拆分区域难拆联合体
公司内一直传闻各总经销不仅与分公司业务人员来往密切，还深受销售分公司高层关照。但是T公司的调查组始终没有找到任何证据来证实该传闻，总经销也一致否认曾向任何人行贿。
于是在2002年，T公司将原来管辖上述五个地级市的一个办事处，拆分为两个办事处，希望借助管辖权的分立来解散“联合体”，同时撤换了分公司销售总经理。
T公司的这种调整似乎是一厢情愿的。五家总经销似乎都意识到了即将到来的威胁，变得更加团结，变本加厉。
就拿当年年初谈合同这件事来说：他们根本不与办事处谈业务，而是直接找分公司总经理。为了谈合同，家里先停止进货，他们则在分公司附近的宾馆住下来等，要求提前兑现上一年的奖励(按公司的惯例是年中兑现)，而且，以物件上涨、投入费用更高为由，要求年扣奖励比去年增加2％。
在公司高层领导亲自参与谈判之下，合同终于签署。五家总经销商提高年终奖励的要求未能如愿，但在实际执行中，基层销售员在任务压力和各大经销商的威逼之下，多次虚编“市场需要”等理由，“联合体”捞得了不少政策支持。
渠道调整“杀手”也无能为力
T公司发现，小规模地拆分区域，根本无法拆分五家总经销商组成的联合体。于是在2003年，T公司痛下狠心，彻底将五个区域拆分为五个小办事处，并要求各办事处主管以调整渠道为第一要务，甚至不惜取缔各大总经销商。
尽管“渠道调整杀手”的做法都用上了(只负责取缔，后期另派其他人员处理，避免被调整经销商与调整人之间发生恶性冲突)，半年下来也只取缔了最弱的一个总经销，其余四个则因为实力较强、始终抱团、对二批的号召能力强，短期内难以撼动，最后只有作罢。
调整策略，以产品结构改善为主 经过反复几次交锋，T公司发觉在新渠道建设还不太成熟的情况下，急于调整渠道的做法只会适得其反。况且，目前这些总经销尽管在利益上斤斤计较，但平时还是比较配合的。
于是，公司决定，业务人员要加强与二批商的客情关系，同时将产品结构调整放在首位：将总经销的奖励由传统的总销量奖励，改为分品种奖励，档次越高的产品奖励标准越高。
对于此项措施，尽管总经销的意见非常大，但没有强烈对立，因为他们也清楚，如果不配合公司这项不大不小的策略，对立关系将无法缓和，双方将两败俱伤。
分品种经营，明修栈道、暗渡陈仓
在实际执行中，总经销受到多年以批发为主的销售习惯的影响，要改善产品结构，说易行难，往往要靠公司增加市场投入，才有所行动，并没有充分调动总经销的主动性。
为了发挥总经销商的主动性，T公司采取了以下措施：
1．安排销售人员故意相互窜货，挑逗经销商内部矛盾，形成内讧。
2．改变原来五个区域内只有一个重点品种的产品布局，同时投放两三个档次和价格都接近但包装有较大差异的品种，逐步形成一个区域一个重点品种的格局，并坚持“同样的产品政策可以统一，不同的产品一定要区别对待”。这样他们与公司谈判时，只会更关心自己产品的获利情况，很难再抱团了。
3．将准一批经营的品种和总经销商的品种区分开，让总经销负责高档产品和新品，准一批则负责经销量大、档次低、单位利润低、费用高、总经销进销意愿不强的成熟产品。
随着策略的改变，各总经销对二批商的号召力和客情有所降低。因此， “退一步海阔天空”也成了他们的共识。虽然他们依然会为了签署总经销协议而联合在一起，但是当谈到各自区域内完成不一样的产品时，个人的利益逐步大于集体利益。
直到今天，虽然T公司的销售人员轮换了一荐又一荐，分公司总经理也换了四任，其他省市也都实现了渠道下沉，但由于T牌在C省的市场地位没有根本性的提高，这个区域内的总经销制度依然无法取消，四个总经销仍然时不时地给T公司带来一些小问题。可喜的是，各总经销比以前更配合了。
后来，公司也认识到，是否能成功改造总经销制度，不是最重要和最紧急的，提高市场地位才是根本。至此，十年僵持，依然是个无言的结局。
点评：客户不需要改造，只需要利益
陈 宁
别总拿渠道模式说事
做销售的往往有一个操作误区：遇到市场开发停滞、代理商配合不力、新渠道渗透艰难、产品结构优化不到位等困难时，常想通过一场大手术来解决问题——什么要适应当地市场格局的变化、要适应渠道重心的下移、要获得新渠道的生意份额等等。
事实上，代理商的亲或疏、可控或难管、推力或阻力，并不是由渠道模式或经销层级导致的。同一行业，不同渠道模式都有操作成功的先例。一个市场做得好，原因可能多种多样；但一个市场有问题，关键点可能就那么一两条。所以，要建设性地处理合作中的冲突，否则，简单的厂家大换血，或是商家大跳槽，都是负怨斗气、自欺欺人、不清方向的夜奔。
不少厂家的渠道架构变化无常，换一个销售总监，就另起一套模式，经销商也是两三年换一次，总走进“第一年见面笑、第二年背后怨、第三年月月闹”的宿命。与其说是渠道冲突，不如说是人际冲突。
其实，所有经销商成活率高、成长性高的公司，都有一些共同点：渠道结构简单合理，经销商筛选标准明确，考察过程严谨，政策及日常操作透明公开，强调客户服务。
离心的服务只会换来低产出的客户
在一条供应链里，离最终买单者越近的人，就越有可能上演挟天子而令诸侯。于是，很多老业务喜欢给新业务传授他的经验：千万别把你的客户扶大，千万别把你的客户引荐给别的客户，千万别让客户和你的上司建立起沟通习惯，千万别给客户百分百的销售支持……如果这样做了，你的好日子就到头了。
在这样的指导思想下，很多业务员与经销商的关系，表面上其乐融融，背地里却钩心斗角。小经销商想得最多的是怎样东凑西凑拿点销量，然后套厂家支持来补贴利润；大经销商想的是如何最大限度利用厂家提供的平台，赶紧做点自己认为值得做的事。
经销商队伍本是公司销售队伍的外部延伸，有着共同的目标和连带的收益。一个公司从上到下、从内到外，形成鲜明统一的客服意识，新客户就容易引导，好客户也容易吸引上门。相反，玩政治的结局则是两败俱伤。
生意的本质是用我有的换我需要的，而你需要的又是我有的。所谓找到适合的经销商，其实就是要找到那个与你利益互应的人——当然，那是指公司利益。
C省是C牌饮料的总部所在地，市场处于相对垄断地位，渠道控制更是密不透风。T牌则是邻省的第一品牌，实力强，经营理念先进，销售队伍更以能征善战、经验丰富而著称。
1997年，T牌为了能在C省取得业绩突破，特意收购了距C省最近的N市饮料厂，并成立N销售分公司，作为进攻C省的指挥部和货源／物资中心。
但开门第一战就遭受了挫折。业务人员不断反映，先期开发的五个地市的总经销商很难合作，经常在关键时刻提出一些苛刻的条件，甚至成了业务发展的绊脚石。而这个“绊脚石”在十：年之后也未能挪开。
多年养虎，终成一患
总经销商成为渠道中的“国中之国”
这块绊脚石的产生，是有其背景的。
C牌：之所以在C省的根基稳如泰山，除了品牌深入人心之外，还与其渠道控制严密有关。C牌长年采取总经销体制，培养的总经销商个个实力强大，而二批商始终受制于总经销，一直缺少有力的挑战者。
为了迅速拓展市场，T公司决定复制C公司的渠道模式(当时行业内普遍采用总经销商制)，花血本从当地二线厂家的渠道体系中，择优挖来五个经销商，由他们担当T牌在五个地级市的总经销，负责开发各县乡镇的二批商队伍，快速形成销售网络。
市场发展了两年后，T公司发现，由于这些二批商都是总经销商亲自挑选、培养出来的，总经销不仅帮助他们选产品、提供经营资金支持，还帮助他们摆平工商、税务等各方困难，还不定期地邀请他们聚会，当好六陪(吃喝玩乐嫖赌)，客情关系远远超过囊中羞涩的销售人员。
二批商是市场的真正主力军，而总经销逐渐成了二批商的“护身符”和“财神爷”，成为这个市场上的绝对统治者。到后来，销售人员对这些总经销商也是言听计从，T公司在这个市场上的话语权越来越小，销量大小全由总经销商说了算，市场极不稳定，公司如坐针毡。
经销商“功高震主”，公司绝不能“姑息养奸”!于是，分公司提出了调整思路：
1．现在的总经销可以继续保留，继续享受总经销的权利和义务。
2．将部分乡镇实力较强的二批商转化为准一批，直接向公司提货，享受公司平时给出的所有奖励、折扣，减少中间环节。
3．这些准一批的销量计入总经销的销量中，总经销可以根据本区域年终总销量享受奖励，而且公司总投入不会降低。
总经销商并没有强烈反对，但为了防止被架空，他们提出了以下要求：
1．所有的二批商在到公司直接提货前，必须先经总经销商同意后，公司方可发货；
2．所有二批的奖励、折扣由总经销代结代算，如果二批商应急，总经销还可以用现金先行垫付、提前兑现奖励、折扣。
一场皆大欢喜的方案就这样被固定下来了。可是，这一政策执行之后，T公司说不清是喜是悲。
因为，总经销原来主要职能是组织资金完成销量，可现在总经销直接提货量却仅占区域内销量的30％左右，甚至更低。
那么现在总经销商在干什么呢?
他们成了二批商的服务商：替“准一批”到工厂核对账目、奖励、折扣，维护厂商关系、行政部门关系以及与所有二批的关系，向公司争取政策，提高各二批的盈利水平，争取资金支持，提高对二批的赊销额度。
这样做的结果是，总经销与公司各部门人员(销售、财务、采购、仓储、行政、后勤)、政府执法部门、各二批商的关系越来越好，销售人员的地位则越来越弱，渠道效率低的问题依然没有任何改善。
T公司渠道调整的设想无果而终。
松散的“联合体”成了“地雷”
与此同时，C牌开始强力反攻，欲将T牌扼杀于摇篮之中。T牌的总经销为了完成各自的销量，不是窜货就是杀价，导致市场价格混乱，各级客户都抱怨经营T牌不赚钱。
为了解决这一问题，时任销售经理曾将五个总经销组成松散的联合体，定期召开协调会，统一公布公司政策和产品销售价格，希望通过沟通、了解，减少市场内的搅局行为。
可是，这个看似松散的联合体却成了今后真正的“地雷”。几年下来，这个联合体成了向区域外窜货的“专家级”组织——五位成员分工明确：有人负责打探外区的价格，有人负责联系货源并供货，有人负责消除产品上的区域编码和时段编码，使公司无从查证。
更绝的是，他们居然还结成了攻防战略联盟，成为一个鼻孔出气的“谈判专家”。到每年二、三月份谈合同的时候，他们常以停货为由要挟公司接受条件。可气的是，公司给的政策越好，他们向外区域窜货的力度也越大。
十年僵持：无言的结局
T公司断然不敢一刀切，那会将几乎半个省的市场拱手让给竞争对手，并造成市场大乱。为此T公司采取了比较缓和的调整措施：
拆分区域难拆联合体
公司内一直传闻各总经销不仅与分公司业务人员来往密切，还深受销售分公司高层关照。但是T公司的调查组始终没有找到任何证据来证实该传闻，总经销也一致否认曾向任何人行贿。
于是在2002年，T公司将原来管辖上述五个地级市的一个办事处，拆分为两个办事处，希望借助管辖权的分立来解散“联合体”，同时撤换了分公司销售总经理。
T公司的这种调整似乎是一厢情愿的。五家总经销似乎都意识到了即将到来的威胁，变得更加团结，变本加厉。
就拿当年年初谈合同这件事来说：他们根本不与办事处谈业务，而是直接找分公司总经理。为了谈合同，家里先停止进货，他们则在分公司附近的宾馆住下来等，要求提前兑现上一年的奖励(按公司的惯例是年中兑现)，而且，以物件上涨、投入费用更高为由，要求年扣奖励比去年增加2％。
在公司高层领导亲自参与谈判之下，合同终于签署。五家总经销商提高年终奖励的要求未能如愿，但在实际执行中，基层销售员在任务压力和各大经销商的威逼之下，多次虚编“市场需要”等理由，“联合体”捞得了不少政策支持。
渠道调整“杀手”也无能为力
T公司发现，小规模地拆分区域，根本无法拆分五家总经销商组成的联合体。于是在2003年，T公司痛下狠心，彻底将五个区域拆分为五个小办事处，并要求各办事处主管以调整渠道为第一要务，甚至不惜取缔各大总经销商。
尽管“渠道调整杀手”的做法都用上了(只负责取缔，后期另派其他人员处理，避免被调整经销商与调整人之间发生恶性冲突)，半年下来也只取缔了最弱的一个总经销，其余四个则因为实力较强、始终抱团、对二批的号召能力强，短期内难以撼动，最后只有作罢。
调整策略，以产品结构改善为主 经过反复几次交锋，T公司发觉在新渠道建设还不太成熟的情况下，急于调整渠道的做法只会适得其反。况且，目前这些总经销尽管在利益上斤斤计较，但平时还是比较配合的。
于是，公司决定，业务人员要加强与二批商的客情关系，同时将产品结构调整放在首位：将总经销的奖励由传统的总销量奖励，改为分品种奖励，档次越高的产品奖励标准越高。
对于此项措施，尽管总经销的意见非常大，但没有强烈对立，因为他们也清楚，如果不配合公司这项不大不小的策略，对立关系将无法缓和，双方将两败俱伤。
分品种经营，明修栈道、暗渡陈仓
在实际执行中，总经销受到多年以批发为主的销售习惯的影响，要改善产品结构，说易行难，往往要靠公司增加市场投入，才有所行动，并没有充分调动总经销的主动性。
为了发挥总经销商的主动性，T公司采取了以下措施：
1．安排销售人员故意相互窜货，挑逗经销商内部矛盾，形成内讧。
2．改变原来五个区域内只有一个重点品种的产品布局，同时投放两三个档次和价格都接近但包装有较大差异的品种，逐步形成一个区域一个重点品种的格局，并坚持“同样的产品政策可以统一，不同的产品一定要区别对待”。这样他们与公司谈判时，只会更关心自己产品的获利情况，很难再抱团了。
3．将准一批经营的品种和总经销商的品种区分开，让总经销负责高档产品和新品，准一批则负责经销量大、档次低、单位利润低、费用高、总经销进销意愿不强的成熟产品。
随着策略的改变，各总经销对二批商的号召力和客情有所降低。因此， “退一步海阔天空”也成了他们的共识。虽然他们依然会为了签署总经销协议而联合在一起，但是当谈到各自区域内完成不一样的产品时，个人的利益逐步大于集体利益。
直到今天，虽然T公司的销售人员轮换了一荐又一荐，分公司总经理也换了四任，其他省市也都实现了渠道下沉，但由于T牌在C省的市场地位没有根本性的提高，这个区域内的总经销制度依然无法取消，四个总经销仍然时不时地给T公司带来一些小问题。可喜的是，各总经销比以前更配合了。
后来，公司也认识到，是否能成功改造总经销制度，不是最重要和最紧急的，提高市场地位才是根本。至此，十年僵持，依然是个无言的结局。
点评：客户不需要改造，只需要利益
陈 宁
别总拿渠道模式说事
做销售的往往有一个操作误区：遇到市场开发停滞、代理商配合不力、新渠道渗透艰难、产品结构优化不到位等困难时，常想通过一场大手术来解决问题——什么要适应当地市场格局的变化、要适应渠道重心的下移、要获得新渠道的生意份额等等。
事实上，代理商的亲或疏、可控或难管、推力或阻力，并不是由渠道模式或经销层级导致的。同一行业，不同渠道模式都有操作成功的先例。一个市场做得好，原因可能多种多样；但一个市场有问题，关键点可能就那么一两条。所以，要建设性地处理合作中的冲突，否则，简单的厂家大换血，或是商家大跳槽，都是负怨斗气、自欺欺人、不清方向的夜奔。
不少厂家的渠道架构变化无常，换一个销售总监，就另起一套模式，经销商也是两三年换一次，总走进“第一年见面笑、第二年背后怨、第三年月月闹”的宿命。与其说是渠道冲突，不如说是人际冲突。
其实，所有经销商成活率高、成长性高的公司，都有一些共同点：渠道结构简单合理，经销商筛选标准明确，考察过程严谨，政策及日常操作透明公开，强调客户服务。
离心的服务只会换来低产出的客户
在一条供应链里，离最终买单者越近的人，就越有可能上演挟天子而令诸侯。于是，很多老业务喜欢给新业务传授他的经验：千万别把你的客户扶大，千万别把你的客户引荐给别的客户，千万别让客户和你的上司建立起沟通习惯，千万别给客户百分百的销售支持……如果这样做了，你的好日子就到头了。
在这样的指导思想下，很多业务员与经销商的关系，表面上其乐融融，背地里却钩心斗角。小经销商想得最多的是怎样东凑西凑拿点销量，然后套厂家支持来补贴利润；大经销商想的是如何最大限度利用厂家提供的平台，赶紧做点自己认为值得做的事。
经销商队伍本是公司销售队伍的外部延伸，有着共同的目标和连带的收益。一个公司从上到下、从内到外，形成鲜明统一的客服意识，新客户就容易引导，好客户也容易吸引上门。相反，玩政治的结局则是两败俱伤。
生意的本质是用我有的换我需要的，而你需要的又是我有的。所谓找到适合的经销商，其实就是要找到那个与你利益互应的人——当然，那是指公司利益。