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生活中，常见银行尤其县域银行“门庭若市”，大厅内座无虚席或几条排队“长龙”，即使银行服务水平居同业上游，“排队”现象也依然存在。
一、银行“排队”现象
（一）大厅等候区“排队”。客户一进入银行营业大厅，取号就座，往往发现自己前面已有十几个人等候。只要营业时间，全天可见客户行色匆匆，来来往往。
（二）自助服务区“排队”。正常工作日，自助服务区“排队”现象有高峰、低谷时段；节假日“排队”现象尤为严重。一旦遇到吞卡、吞钞、机器故障等特殊情况，往往会引发部分客户的不满。
（三）客户心理‘钟队”。由于上述“排队”场景，往往给部分客户对银行进行“排队”选择。一是一些企业客户办理银承贴现、电子银行、存贷款等等，往往选择排队时间短、服务水平较高的银行作为合作伙伴。二是一些有价值的客户，如法人高管、高档社区居民、专业市场商户、第三方存管户等，面对“排队”门槛，往往首选安全、高效、优质的银行。
二.思考一：形成银行“排队”的原因
“银行排队”现象的形成，有多方面原因，最重要的是国民对金融服务需求的提升，远远超过银行自身改革的步伐。
（一）客户未分层服务。银行的客户大体分为：企（事）业法人客户、个体工商户、城乡居民和一些流动性的客户。
一是大堂经理应担当起职责。从客户一经门时，大堂经理就能迅速判断客户的应有价值。高端客户一定要交给客户经理维护，一般理财客户交给低柜柜员维护，基础客户交给高柜柜员办理。现实中，许多县域银行、基层网点大堂经理队伍配备上有待改进。二是银行应对客户分层服务。目前，每个银行员工首要任务是对客户信息的掌握，对客户的分级，与客户进行互动与沟通，对客户进行满意度测评。只有对客户分层服务，才能体现现代银行的标准化、个性化、差异化服务，才能体现“以客为尊”的服务理念。
（二）窗口来分区服务。目前银行基层网点大都进行标准化改造，大厅内分设引导台、现金服务区、非现金服务区、自助服务区，客户等候区、贵宾服务区、理财室等，但有些银行部分硬件设施形同虚设。一是引导台时常无人值班。由于大堂经理身兼数职，因而不论专业还是代班的大堂经理无暇顾及这一重要岗位。二是非现金区无人值班。不少县域银行网点，仅营业部开放非现金服务区。三是VIP及理财室是摆设。县域银行有一半以上网点VIP未对外营业开放，即使开通此窗口，也只是大宗现金存取的“绿色通道”，更不提“理财室”的有效使用。
（三）银行服务来转型。排队，说到底反映了迅速增长的个人金融需求和银行服务供给不足的矛盾。一是现代银行转型需要。现代银行正由传统的存贷业务向零售业务转型发展，新一代核心银行交流系统建设工程中，零售业务技术处理平台的建设思路是按照“以客户为中心、以产品营销为重点、以方便使用为前提的有效管理为基础”的原则。近年来，新产品的推广、新系统上线、新软件的安装，转型前期往往加大“排队”现象。二足业务集中现金区办理。目前，现金区的柜员既要办理正常业务，又要营销各种产品，且由于历史上用工体制，员工年龄偏大，除传统业务熟练外，一般接受新业务、新产品、新思想较慢，导致营销速度难以提高，导致客户“排队”现象严重。
三、思考二：解决银行“排队”的途径
我国人口多、发展快、金融电子化水平又不高，这就决定了银行排队问题是一种顽疾、一道难题，要靠银行、客户、社会三方合力来解。银行在硬件上可以加大资源投入，比如加快网点建设改造，增加自助机具投放，推进综合化建设、让对公窗口也能办理对私业务等；在软件上可以提高服务效率，比如推行分区服务、将复杂业务和简单业务分开，高峰时段实行“弹性工作时间”和“弹性窗口设置”，配齐配强大堂经理等。笔者认为银行方面可以通过以下途径：
（一）引导客户，分层服务。
1、将批量代发工资存折户转成卡账户。目前，不少县域银行集中代发工资的客户确有“折换卡”需求，特别是大企业，财政、教育系统等。这样大大改善每月十日后“排队”现象。
2、小额客户引导到自助服务区。多用电子银行，少到网点柜台。这部分客户中代发工资户、代缴费户等往往年龄偏大，需现场管理，网点主任、大堂经理、大堂保安都应参与此项工作。
3、大宗现金客户引导利用其它渠道办理，如银行本票、银行汇票、汇兑等。
4、年轻客户引导其利用电子渠道，如使用网上银行，电话银行，手机银行等。
5、系统识别客户分流，通过SIMS系统刷卡取号识别未联系的贵宾客户及“红名单”客户，短信通知客户经理，进一步锁定客户信息，建立友好客户关系，防止因“排队”导致高价值客户的流失。
（二）利用设施，分区服务。
1、咨询引导台的运用。引导台作为网点现场总调度，发挥客户识别、分流、引导功能。各网点要配备一名综合知识全面，有良好沟通协调能力的员工，这样有利于提升工作效率，有利于抓住销售机会。
2、自助服务区的维护和管理。自助服务区一般设置为客户进入网点的通道或客户进入网点的首选交易便利位置，以突出和方便客户。大堂经理，保安应按客户要求积极引导用自助设备，有利于减轻柜面压力，减少员工操作风险，提高自肋设备运营效率，降低交易成本，有利于减轻节约人力资源，并向创造价值的销售转移，有利于减轻“排队”现象的发生。
3、有效利用非现金区。农行提出“增低减高”“机进人退”，目的是便与客户交流沟通，增加信任机会，强制分流普通客户的需要。将简单业务与复杂业务分工办理，有利于提升服务效率，提升客户体验，并提高客户满意度和忠诚度。
4、合理安排VIP窗口和理财室。这两个窗口开设的目的是为了更好的为客户提供标准化、差异化、个性化服务，便于形成独特的网点服务文化，提升网点的服务能力和水平，打造网点的核心竞争力。
（三）运用机制，优化管理。 1、用人机制上，优化劳动组合。重点在于新老员工间组建合理劳动组合。一是县域银行大多无法参与新员工招聘、培训，但可以为他们提供规范和谐的操作环境，同时配备思想，业务素质高的员工带领。让年轻员工从进入银行的第一天起就能接受规范训练，专业指导，尽快熟悉业务流程，并从中选择活泼外向，有才华、有柜员历练的人担任第一线的营销工作，努力打造一支年轻化的营销队伍。二是老员工曾为银行奉献青春，奉献了一生，特别是五十周岁以上的员工，往往对传统业务非常熟悉，可按排在现金服务区做传统简单业务或调至后台加钞、整钞。领导应多关注他们身体和生活，解决他们工作生活中遇到的难题，提升他们的归宿感、安全感和幸福感。三是对于25-50岁“中坚力量”队伍的关怀，主要从“员工心态调整…自我定位与激励”等方面，并根据业务水平和技能高低安排合适岗位，充分调动这部分员工的积极性。四是目前关键是“解放”主管，改变主管“事事管”现象，让更多精力投入业务运营、员工管理，同时启用有资格证的“代班主管”，从业务源头解决银行“排队”现象。
2、激励机制上，强化思想建设。首先，认真学习每年工资分配办法，让每位员工都能参与，了解过去业绩和今天规划，有利于调动工作积极性，有利于调整员工思想行为，葙利于各项目标的完成。其次，树立身边“典型”，可将优秀员工的工作录像回放、学习，让其他员工找差距，找标准，带动整支队伍建设。最后，县域银行每年将教育资金真正落实到有需求的员工身上，提供培训、学习、交流机会，不断提高员工的业务技能和业务素质。
3、联动机制上，优化服务体系。银行“排队”的主要原因是服务体系不完善，各银行必须构建一个部门协作、上下联动，公私联动，行动互际，服务规范、结合营销的服务体系。首先，上下联动机制，关键在于发挥各部门、各利室的职能作用。每年、每季、每月、每旬、每次任务分解落实，各种产品的宣传推广，不仅仅是简单的邮件和报表，而是规范的流程和实际演练。其次，内部联动机制，关键在于重要岗位人员的培养和使用。大堂经理是银行在网点内设立的从事客户引导分流、客户识别和推荐、指导、咨询，营业场所维护、客户异议处理人员。客户经理是个人客户关系营销、管理和目标客户营销与挖掘，个人金融产品销售人员。网点主任职责是网点资源管理、网点服务管理、网点营销管理、网点现场管理、网点风险管理，有时，网点绩效优劣很大程度取决网点主任的才干和能力，这些岗位人员合理使用程度，协作化程度将大大提高网点的竞争力，也是解决银行“排队”的有效方法
4、企业文化机制上，优化队伍建设。首先，理念转变，思想统一。一是树立“服务即营销”思想。服务是营销的基础，营销是服务的深化。二是树立“以客户为中心”的经营理念，建立以客户为中心的前台销售流程，明确网点的业务定位，职能定位，客户定位，功能定位。“以客户为中心”，要靠银行改革，同业竞争，也要靠社会监督和批评。三是实现“赢在大堂”和“赢在市场”的策略。网点是商业银行产品营销的主渠道，营业大堂是网点现场营销的主阵地，只要巩固好大堂阵地，抓好上门客户的现场服务和现场营销，善于在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，就能做好大中端客户群体，做强高端客户，提升客户贡献度。市场是银行的“主战场”，只有跑市场找客户，银行才会拥有客户真正的市场。其次，细处着手，注重文化。一是在优化服务流程上再下功夫，按照“功能分区、客户分层、业务分流”的原则对网点进行改造。二是实行弹性窗口和弹性岗位制度，柜面服务旺季和高峰期间要适当增加服务专柜及人员，并安排大堂经理进行现场业务流程解说和疏导。三是县域银行注重爱岗敬业与绩效考核挂钩，注重乐于奉献及时兑现关系。关爱新员工的同时不忘关心老员工，多多关注居绝大数平均工资以下的员工，解决他们“不是忙得太累，而是心情疲惫”现状，让他们树立积极心态，善待周围环境、人和事，注意劳逸结合，不带情绪上班，少抱怨多干事，少攀比多营销。四是建立一个良好的企业文化。企业文化最高境界就是注重队伍人格培育，精神教育和人才培养，增加队伍学习力、控制力、执行力和创新力。只有这样才能真正意义上解决银行“排队”现象。
一、银行“排队”现象
（一）大厅等候区“排队”。客户一进入银行营业大厅，取号就座，往往发现自己前面已有十几个人等候。只要营业时间，全天可见客户行色匆匆，来来往往。
（二）自助服务区“排队”。正常工作日，自助服务区“排队”现象有高峰、低谷时段；节假日“排队”现象尤为严重。一旦遇到吞卡、吞钞、机器故障等特殊情况，往往会引发部分客户的不满。
（三）客户心理‘钟队”。由于上述“排队”场景，往往给部分客户对银行进行“排队”选择。一是一些企业客户办理银承贴现、电子银行、存贷款等等，往往选择排队时间短、服务水平较高的银行作为合作伙伴。二是一些有价值的客户，如法人高管、高档社区居民、专业市场商户、第三方存管户等，面对“排队”门槛，往往首选安全、高效、优质的银行。
二.思考一：形成银行“排队”的原因
“银行排队”现象的形成，有多方面原因，最重要的是国民对金融服务需求的提升，远远超过银行自身改革的步伐。
（一）客户未分层服务。银行的客户大体分为：企（事）业法人客户、个体工商户、城乡居民和一些流动性的客户。
一是大堂经理应担当起职责。从客户一经门时，大堂经理就能迅速判断客户的应有价值。高端客户一定要交给客户经理维护，一般理财客户交给低柜柜员维护，基础客户交给高柜柜员办理。现实中，许多县域银行、基层网点大堂经理队伍配备上有待改进。二是银行应对客户分层服务。目前，每个银行员工首要任务是对客户信息的掌握，对客户的分级，与客户进行互动与沟通，对客户进行满意度测评。只有对客户分层服务，才能体现现代银行的标准化、个性化、差异化服务，才能体现“以客为尊”的服务理念。
（二）窗口来分区服务。目前银行基层网点大都进行标准化改造，大厅内分设引导台、现金服务区、非现金服务区、自助服务区，客户等候区、贵宾服务区、理财室等，但有些银行部分硬件设施形同虚设。一是引导台时常无人值班。由于大堂经理身兼数职，因而不论专业还是代班的大堂经理无暇顾及这一重要岗位。二是非现金区无人值班。不少县域银行网点，仅营业部开放非现金服务区。三是VIP及理财室是摆设。县域银行有一半以上网点VIP未对外营业开放，即使开通此窗口，也只是大宗现金存取的“绿色通道”，更不提“理财室”的有效使用。
（三）银行服务来转型。排队，说到底反映了迅速增长的个人金融需求和银行服务供给不足的矛盾。一是现代银行转型需要。现代银行正由传统的存贷业务向零售业务转型发展，新一代核心银行交流系统建设工程中，零售业务技术处理平台的建设思路是按照“以客户为中心、以产品营销为重点、以方便使用为前提的有效管理为基础”的原则。近年来，新产品的推广、新系统上线、新软件的安装，转型前期往往加大“排队”现象。二足业务集中现金区办理。目前，现金区的柜员既要办理正常业务，又要营销各种产品，且由于历史上用工体制，员工年龄偏大，除传统业务熟练外，一般接受新业务、新产品、新思想较慢，导致营销速度难以提高，导致客户“排队”现象严重。
三、思考二：解决银行“排队”的途径
我国人口多、发展快、金融电子化水平又不高，这就决定了银行排队问题是一种顽疾、一道难题，要靠银行、客户、社会三方合力来解。银行在硬件上可以加大资源投入，比如加快网点建设改造，增加自助机具投放，推进综合化建设、让对公窗口也能办理对私业务等；在软件上可以提高服务效率，比如推行分区服务、将复杂业务和简单业务分开，高峰时段实行“弹性工作时间”和“弹性窗口设置”，配齐配强大堂经理等。笔者认为银行方面可以通过以下途径：
（一）引导客户，分层服务。
1、将批量代发工资存折户转成卡账户。目前，不少县域银行集中代发工资的客户确有“折换卡”需求，特别是大企业，财政、教育系统等。这样大大改善每月十日后“排队”现象。
2、小额客户引导到自助服务区。多用电子银行，少到网点柜台。这部分客户中代发工资户、代缴费户等往往年龄偏大，需现场管理，网点主任、大堂经理、大堂保安都应参与此项工作。
3、大宗现金客户引导利用其它渠道办理，如银行本票、银行汇票、汇兑等。
4、年轻客户引导其利用电子渠道，如使用网上银行，电话银行，手机银行等。
5、系统识别客户分流，通过SIMS系统刷卡取号识别未联系的贵宾客户及“红名单”客户，短信通知客户经理，进一步锁定客户信息，建立友好客户关系，防止因“排队”导致高价值客户的流失。
（二）利用设施，分区服务。
1、咨询引导台的运用。引导台作为网点现场总调度，发挥客户识别、分流、引导功能。各网点要配备一名综合知识全面，有良好沟通协调能力的员工，这样有利于提升工作效率，有利于抓住销售机会。
2、自助服务区的维护和管理。自助服务区一般设置为客户进入网点的通道或客户进入网点的首选交易便利位置，以突出和方便客户。大堂经理，保安应按客户要求积极引导用自助设备，有利于减轻柜面压力，减少员工操作风险，提高自肋设备运营效率，降低交易成本，有利于减轻节约人力资源，并向创造价值的销售转移，有利于减轻“排队”现象的发生。
3、有效利用非现金区。农行提出“增低减高”“机进人退”，目的是便与客户交流沟通，增加信任机会，强制分流普通客户的需要。将简单业务与复杂业务分工办理，有利于提升服务效率，提升客户体验，并提高客户满意度和忠诚度。
4、合理安排VIP窗口和理财室。这两个窗口开设的目的是为了更好的为客户提供标准化、差异化、个性化服务，便于形成独特的网点服务文化，提升网点的服务能力和水平，打造网点的核心竞争力。
（三）运用机制，优化管理。 1、用人机制上，优化劳动组合。重点在于新老员工间组建合理劳动组合。一是县域银行大多无法参与新员工招聘、培训，但可以为他们提供规范和谐的操作环境，同时配备思想，业务素质高的员工带领。让年轻员工从进入银行的第一天起就能接受规范训练，专业指导，尽快熟悉业务流程，并从中选择活泼外向，有才华、有柜员历练的人担任第一线的营销工作，努力打造一支年轻化的营销队伍。二是老员工曾为银行奉献青春，奉献了一生，特别是五十周岁以上的员工，往往对传统业务非常熟悉，可按排在现金服务区做传统简单业务或调至后台加钞、整钞。领导应多关注他们身体和生活，解决他们工作生活中遇到的难题，提升他们的归宿感、安全感和幸福感。三是对于25-50岁“中坚力量”队伍的关怀，主要从“员工心态调整…自我定位与激励”等方面，并根据业务水平和技能高低安排合适岗位，充分调动这部分员工的积极性。四是目前关键是“解放”主管，改变主管“事事管”现象，让更多精力投入业务运营、员工管理，同时启用有资格证的“代班主管”，从业务源头解决银行“排队”现象。
2、激励机制上，强化思想建设。首先，认真学习每年工资分配办法，让每位员工都能参与，了解过去业绩和今天规划，有利于调动工作积极性，有利于调整员工思想行为，葙利于各项目标的完成。其次，树立身边“典型”，可将优秀员工的工作录像回放、学习，让其他员工找差距，找标准，带动整支队伍建设。最后，县域银行每年将教育资金真正落实到有需求的员工身上，提供培训、学习、交流机会，不断提高员工的业务技能和业务素质。
3、联动机制上，优化服务体系。银行“排队”的主要原因是服务体系不完善，各银行必须构建一个部门协作、上下联动，公私联动，行动互际，服务规范、结合营销的服务体系。首先，上下联动机制，关键在于发挥各部门、各利室的职能作用。每年、每季、每月、每旬、每次任务分解落实，各种产品的宣传推广，不仅仅是简单的邮件和报表，而是规范的流程和实际演练。其次，内部联动机制，关键在于重要岗位人员的培养和使用。大堂经理是银行在网点内设立的从事客户引导分流、客户识别和推荐、指导、咨询，营业场所维护、客户异议处理人员。客户经理是个人客户关系营销、管理和目标客户营销与挖掘，个人金融产品销售人员。网点主任职责是网点资源管理、网点服务管理、网点营销管理、网点现场管理、网点风险管理，有时，网点绩效优劣很大程度取决网点主任的才干和能力，这些岗位人员合理使用程度，协作化程度将大大提高网点的竞争力，也是解决银行“排队”的有效方法
4、企业文化机制上，优化队伍建设。首先，理念转变，思想统一。一是树立“服务即营销”思想。服务是营销的基础，营销是服务的深化。二是树立“以客户为中心”的经营理念，建立以客户为中心的前台销售流程，明确网点的业务定位，职能定位，客户定位，功能定位。“以客户为中心”，要靠银行改革，同业竞争，也要靠社会监督和批评。三是实现“赢在大堂”和“赢在市场”的策略。网点是商业银行产品营销的主渠道，营业大堂是网点现场营销的主阵地，只要巩固好大堂阵地，抓好上门客户的现场服务和现场营销，善于在现有客户中发掘潜力客户和目标客户，就能做好大中端客户群体，做强高端客户，提升客户贡献度。市场是银行的“主战场”，只有跑市场找客户，银行才会拥有客户真正的市场。其次，细处着手，注重文化。一是在优化服务流程上再下功夫，按照“功能分区、客户分层、业务分流”的原则对网点进行改造。二是实行弹性窗口和弹性岗位制度，柜面服务旺季和高峰期间要适当增加服务专柜及人员，并安排大堂经理进行现场业务流程解说和疏导。三是县域银行注重爱岗敬业与绩效考核挂钩，注重乐于奉献及时兑现关系。关爱新员工的同时不忘关心老员工，多多关注居绝大数平均工资以下的员工，解决他们“不是忙得太累，而是心情疲惫”现状，让他们树立积极心态，善待周围环境、人和事，注意劳逸结合，不带情绪上班，少抱怨多干事，少攀比多营销。四是建立一个良好的企业文化。企业文化最高境界就是注重队伍人格培育，精神教育和人才培养，增加队伍学习力、控制力、执行力和创新力。只有这样才能真正意义上解决银行“排队”现象。