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绩效管理考核管理是企业管理和人力资源管理的基础管理活动。绩效管理只有与基层管理实际有效融合，才能最大程度发挥考核的作用。基层管理人员是企业生存发展的基础力量，只有对基层管理人员的工作进行有效的考量，才能达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目标。
一、考核中存在的主要问题
（一）指标设定缺乏科学性
1.工作难以量化。不同于经生产或销售部门，职能部门管理人员的工作结果很难用定量指标来衡量，更多是定性描述，而定性指标考核易模糊。
2.临时任务多，计划性不强。在日常工作中，管理人员临时性工作任务较多，有时占到了工作总量的50%以上，这将直接影响绩效考核人对管理人员绩效考核重点的关注。
3.管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，对其工作质量的全面衡量可能需要涉及不同部门的人员。
（二）评价过程带有主观性
1.考核者与被考核者碍于面子或人际关系，不会轻易给被考核者扣分，容易出现“轮流坐庄”的现象。
2.考核标准更多是定性描述，以此绩效经理人往往凭个人感觉打分，难以得到客观的考核结果。
（三）评价结果应用不到位
1.考核结果未能全面地运用到加薪、升迁、培训等方面，激励作用不明显。
2.缺乏有效绩效沟通，不能有效地引导员工工作行为并落实到绩效改进。
二、针对问题的解决方案
（一）科学量化考核指标
建立科学完整的绩效考核体系，结合各部门不同情况设置不同类别的考核模块。根据实际情况确定各职能部門的核心职责，基于各部门的核心职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，对考核指标进行量化。动态和静态指标灵活搭配。
1.工作量维度。
尽量选取可以量化的指标。例如撰写文稿的工作，可用文稿的数量来衡量；又如培训，可用培训次数、参加培训人次、培训材料发放数量等指标。还有一些难以量化的工作可以进行流程分解，用尽量细化的流程步骤对整个工作进行考核。
2.工作质量维度。
质量维度指标的量化往往可以使用正确率，例如财务部结算工作，可以用结算过程中或结算记录中出现错误的次数来衡量。
3.工作效率维度。
该类指标考核中常用使用“及时”进行衡量。进一步量化时可以考虑使用完成工作需要的时间或者次数。例如撰写文稿，质量不过关需要修改，可以用完成文稿的时间或者修改文稿的次数来衡量工作效率。
（二）明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，制定“组织安全培训”的考核标准，可以明确要求“相关部门每月25号前组织一次安全培训”，而不是“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，可以避免考核过程中主观因素的影响。
（三）科学绩效过程记录
有效的绩效数据是绩效管理工作有效进行的前提保障。科学地设计工作日志和考核评价表，对日常工作进行量化记录，可以为考核提供客观的参考，一定程度减少了主观因素对考核的影响。
（四）合理运用考核结果
完善公平竞争机制，推行能上能下的干部制度，员工通过努力工作提升了个人和团队绩效的，都能获得晋升的机会；另一方面，如果多次考核不合格，按制度也会受到停职甚至降职的严肃处理。
（五）强化绩效沟通
加强绩效经理人与被考核者之间的绩效沟通，跟踪绩效目标进展，促进绩效持续改进。将绩效沟通能力作为绩效经理人的考评指标之一。
（六）灵活运用管理工具
灵活运用调查问卷、KPI、BSC、OKR、360度等管理工具。各管理工具各有优缺点，也各有其适用范围，为了让绩效考核达到预期的效果，要根据各部门的实际情况选择合适的考核工具。
作者简介： 盛晓栋，出生年月： 1987年1月27日，男，汉
籍贯（精确到市）： 江苏省常熟市，当前职务：人力资源主管，当前职称：工程师，学历：本科，研究方向：人力资源
一、考核中存在的主要问题
（一）指标设定缺乏科学性
1.工作难以量化。不同于经生产或销售部门，职能部门管理人员的工作结果很难用定量指标来衡量，更多是定性描述，而定性指标考核易模糊。
2.临时任务多，计划性不强。在日常工作中，管理人员临时性工作任务较多，有时占到了工作总量的50%以上，这将直接影响绩效考核人对管理人员绩效考核重点的关注。
3.管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，对其工作质量的全面衡量可能需要涉及不同部门的人员。
（二）评价过程带有主观性
1.考核者与被考核者碍于面子或人际关系，不会轻易给被考核者扣分，容易出现“轮流坐庄”的现象。
2.考核标准更多是定性描述，以此绩效经理人往往凭个人感觉打分，难以得到客观的考核结果。
（三）评价结果应用不到位
1.考核结果未能全面地运用到加薪、升迁、培训等方面，激励作用不明显。
2.缺乏有效绩效沟通，不能有效地引导员工工作行为并落实到绩效改进。
二、针对问题的解决方案
（一）科学量化考核指标
建立科学完整的绩效考核体系，结合各部门不同情况设置不同类别的考核模块。根据实际情况确定各职能部門的核心职责，基于各部门的核心职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，对考核指标进行量化。动态和静态指标灵活搭配。
1.工作量维度。
尽量选取可以量化的指标。例如撰写文稿的工作，可用文稿的数量来衡量；又如培训，可用培训次数、参加培训人次、培训材料发放数量等指标。还有一些难以量化的工作可以进行流程分解，用尽量细化的流程步骤对整个工作进行考核。
2.工作质量维度。
质量维度指标的量化往往可以使用正确率，例如财务部结算工作，可以用结算过程中或结算记录中出现错误的次数来衡量。
3.工作效率维度。
该类指标考核中常用使用“及时”进行衡量。进一步量化时可以考虑使用完成工作需要的时间或者次数。例如撰写文稿，质量不过关需要修改，可以用完成文稿的时间或者修改文稿的次数来衡量工作效率。
（二）明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，制定“组织安全培训”的考核标准，可以明确要求“相关部门每月25号前组织一次安全培训”，而不是“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，可以避免考核过程中主观因素的影响。
（三）科学绩效过程记录
有效的绩效数据是绩效管理工作有效进行的前提保障。科学地设计工作日志和考核评价表，对日常工作进行量化记录，可以为考核提供客观的参考，一定程度减少了主观因素对考核的影响。
（四）合理运用考核结果
完善公平竞争机制，推行能上能下的干部制度，员工通过努力工作提升了个人和团队绩效的，都能获得晋升的机会；另一方面，如果多次考核不合格，按制度也会受到停职甚至降职的严肃处理。
（五）强化绩效沟通
加强绩效经理人与被考核者之间的绩效沟通，跟踪绩效目标进展，促进绩效持续改进。将绩效沟通能力作为绩效经理人的考评指标之一。
（六）灵活运用管理工具
灵活运用调查问卷、KPI、BSC、OKR、360度等管理工具。各管理工具各有优缺点，也各有其适用范围，为了让绩效考核达到预期的效果，要根据各部门的实际情况选择合适的考核工具。
作者简介： 盛晓栋，出生年月： 1987年1月27日，男，汉
籍贯（精确到市）： 江苏省常熟市，当前职务：人力资源主管，当前职称：工程师，学历：本科，研究方向：人力资源